著名心理学家布鲁斯·塔克曼(Bruce W.Tuckman),在 1965年提出了团队发展四阶段模型,并在1977年与詹森(Jensen)在原来的基础上加入了第五阶段,该模型对组织发展理论产生了深远的影响,这个模型也给项目管理提供了很多思路和理论基础。

先来看一下塔克曼的团队发展阶段模型:阶段 1:组建期(Forming),团队(项目小组)成立阶段。阶段 2:风暴期(Storming),团队内部出现各种观念、想法、碰撞频繁,冲突不断。阶段 3:规范期(Norming),团队开始建立规则,统一行为、价值和目标。阶段 4:发挥期(也叫执行期,Performing),团队能量积聚于一体,发挥出高效能。阶段 5:解散期(也叫修整期,Adjourning),任务完成,团队解散。

塔克曼认为,所有五个阶段都是必须的、不可逾越的,团队在成长、迎接挑战、处理问题、制定计划、达成结果等一系列过程中必然要经过上述五个阶段。

接下来分析一下在敏捷团队中,如何在 5 个阶段中做好敏捷项目(团队)管理。

在这个阶段,敏捷团队刚刚成立,团队成员互相不熟悉,对即将开始的项目充满了疑问,比如,我们这个项目具体做什么?我们怎么来开展这个项目?我们和谁合作?我的工作内容是什么,等等问题。

整体来讲,这个阶段任务不清晰,团队成员个人意识强,因为彼此不熟悉不了解,协作的意愿还比较弱,项目管理者在这个阶段的任务需要和大家明确目标和任务,像个创业者一样给大家注入意义感和方向感,尽可能的多了解项目信息并在内部拉通这些信息。

这个阶段推荐项目管理者使用项目管理画布(具体的使用方法的方式在这篇文章有描述: 好的开始是项目成功的一半,试试项目管理画布)把所有相关的信息进行整理和拉通,确保所有团队成员在团队目标和个人任务之间建立联系,快速开展工作。

在这个阶段,敏捷团队开始磨合,团队成员开始表现出差异,出现想法、观念和行动上的不一致,有会议上的争吵,也有话语权的争夺,甚至个体与个体之间表达出不能合作的诉求,更甚者小圈子形成,互相诋毁,有人提出离开团队,等等问题。

整体来讲,这个阶段个人的意识和需求非常强烈,团队协作出现冲突,团队任务和目标的实现受到团队不和谐氛围的影响,项目管理者在这个阶段的任务是跳出具体问题,站在项目全局和全生命周期的角度来思考冲突和解决方案,对必然会变好的趋势保持乐观,包容团队和团队个体表现出的差异,需要强调一点的是,并不是所有的冲突都会给团队带来负面的影响,很多时候良性的冲突反而会帮助团队发掘创新的想法,帮助团队快速建立信任,所以项目管理者需要做的是指导团队把恶性冲突变为良性冲突。

在这个阶段,项目管理者可能会遇到这样一些恶性冲突,比如人身攻击,推卸责任,愤怒不尊重人,操纵或者傲慢的行为,零和博弈等,遇到此类的冲突,尽可能往良性的方向引导,比如,讨论始终以任务为导向,礼貌的进行辩论,尊重不同意见,对事不对人,双赢的团队价值观等。

这个阶段推荐项目管理者借助敏捷项目管理实践采取这样一些行动,帮助大家建立信任:1)团队内部定期进行开放式的交流;2)鼓励团队成员自我表露,了解彼此;3)以任务为纽带促进成员间分享和协作;4)不断拉通目标,同时鼓励大家公开讨论区别和差异;5)创建反馈的文化;

在这个阶段,敏捷团队开始为了解决问题而产出各种解决办法,在解决问题的过程中相应的制定各种规范和规则,比如沟通计划和频率,开会的方式和流程,问题解决的流程和步骤,一致选择项目适用的流程和工具,为行动方案设定负责人和协作机制,等等。

整体来讲,这个阶段团队个体在磨合期已经有了相对的了解,团队协作机制形成,团队开始重视任务的达成和目标的实现,项目管理者在这个阶段的任务是引导团队制定规范,并且参与到具体的规范制定中来。

对于开放式文化的敏捷团队,建立项目规范的时候,有这样一个 3C 的指导原则,这个原则能在一定程度上保证敏捷团队制定的规范和敏捷项目的文化是一致的。

3C是三个英文字母的缩写:Collaboration (协作),Clarification(透明),Consequence(结果)。

具体来讲,协作指的是所有的规范都基于不破坏协作的机制,鼓励通过协作的方式来解决问题,鼓励通过协作的方式进行知识传递和人员能力建设;透明指的是项目过程中所有的信息是公开透明的,鼓励通过流程和工具维护信息的透明性,降低误解带来的风险和重复沟通导致的效率降低;结果指的是以目标为导向,但也为出现的负面结果负责,积极灵活的调整方法和策略,面对项目开展过程中的错误和损失,降低风险,达成目标。

在这个阶段,敏捷团队个体之间已经建立起了信任的关系,彼此之间协作非常顺利且高效,技能上互补,行动上互助,团队处于高效能的状态,开始以自组织的方式开展各种工作,设定目标,解决问题,处理差异,不断取得阶段性的结果,团队自发形成各种能力建设和分享的活动,团队决策的效率也明显提高。

整体来讲,这个阶段团队个体比较能够发挥自身的优势,团队协作非常稳定,团队的目标通过协作不断达成,那么,项目管理者在这个阶段似乎能发挥作用的空间很小?

现实是,这个阶段是很好的创新和突破的阶段,团队在发挥期到达一个平衡,并不代表着团队就止步于此,项目管理者在这个阶段的作用是对团队提出新的挑战和要求,鼓励团队用新的方式来解决问题,这种要求有时候以一种压力的方式出现,目的是迫使团队走出舒适区,打破以前的平衡,在更高的要求下建立找到新的平衡,以此提升能力,提高团队整体水平。

比较推荐的方式有,通过让年轻的成员承担更有挑战的任务来培养梯队,通过角色和任务的轮换培养团队成员的多样化技能,通过调研深度了解客户业务领域以此引导项目向下一个阶段发展,通过引入新的工具和方法提高效率培养团队的适应能力和学习能力,等等。

在这个阶段,敏捷项目已经取得了阶段性的成果,团队或者会继续下一期,或者就此告一段落,这个时候团队会面临人员的替换或者团队的解散。

整体来讲,这个阶段仍然会有协作,比如一起准备客户验收,和客户做各种交接,为下期做必要的准备,团队成员也会分享各种收获和经验,项目管理者在这个阶段的作用是带领大家做一次有纪念意义、有回忆色彩、又收获满满的项目复盘,因为最好的学习方法是沉淀经验。

项目复盘,不仅能对项目进行一个有仪式感的回顾,还能让参与复盘的团队人员从项目的整个经历里总结经验和教训,在以后的项目中,能够快速及时选择验证过的想法、方法和经验,规避错误的行为,少走一些弯路。