在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。每月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。
但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去,没有意义,只有下个月对你才是意义的。
会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。
那么该怎么做计划管理呢?
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计划管理的三个关键要素
目标、资源和两者的匹配关系
计划是管理中最基础的职能,但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上交的提案、年底总结的参照,而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。没有人认真地想过,计划本身是一个管理内容。
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划管理要解决的问题,不是数据,不是年终的考核指标,更不是文本。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题,计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,这是一个最为基础的管理内容。
因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。
目标管理的实现需要三个条件:
第一,高层强有力的支持;
第二,目标要能够检验;
第三,使目标清晰。
计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,也通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现,唯一的办法是获得资源。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准:当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么“做白日梦”。
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计划的两个特性:
目标不合理、实现目标的行动合理
计划有两个特别有意思的特性。
(1)目标绝对不合理。
因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排。
决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。
目标是怎么出来的?
我常开玩笑说,目标是拍脑袋拍出来的,所以拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说目标不合理,希望合理一点,那么你看完本篇文章就可以直接回答:目标本来就不合理。
一定要明白,我们设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但更重要的是,要判断发展的趋势以及所面对的竞争。
如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性。
(2)实现目标的行动必须合理。
我们说到目标的时候,核心在下一阶段,就是实现目标的行动必须合理,这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。
我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。
我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。
要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
我之所以对计划这个概念讲得如此认真,是希望大家记住:培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。
“计划”这个词其实很简单,从本质上来讲,它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。
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制定计划,关键是找策略的差距
认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。
(1)发现目标与现实的差距
制定计划的关键是找策略的差距。理想状态和现实之间一定有一个差距,这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的。
我特别提醒这一点,是因为大部分人制定计划的时候,并没有关注到这个问题。大多数人只是分解目标,探讨目标实现的可能性,而没有了解理想和现实之间的差距,更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。今后在做工作计划的时候,一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排,而是要关注目标和现实有多大距离,这个距离怎么消除。
(2)制定风险应对策略
当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,让你能够面对这些变化。这是制定计划的第二步。
(3)做出行动的选择
制定计划的第三步是必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家制定完计划、定好目标之后就不管了。管理者必须在实现目标的行动选择和行为选择上和团队达成共识。只有不断达成共识,每一年的目标才能实现。
我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。
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训练OGSM-T工作方法
计划管理作为日常运营中一种工具(简称为OGSM-T),有着基本的要求和方法,如果认真依照去做,就会看到效果。
要有对目的理解的能力。比如我在新希望六和时,我们目的就是成为世界级农牧企业。那么就意味着:要拥有全球市场,整合全球资源,建设世界级品牌,成为全球产业领袖,我们就一定要加大海外的扩张与成长,整合全球资源,无论是采购、原材料技术和资金,运营效率都比别人高,让我们真正具有品牌溢价和增值的部分,真正的成为行业的领袖。
我们的目的还有企业宗旨,如“为耕者谋利,为食者造福”。这句话意味着:一定要先分析消费者得到了什么,合作者得到了什么,员工得到了什么,最后才是我们得到了什么。经营计划一定是要对这两句话负责,要把所有的计划行动与其挂钩。
我们的使命、愿景与理念,必须化解为目标,要保证目标是可以衡量的,可以被检验的,同时可以用信息和图表去表达的,而且是一直被跟踪的,这就是目标的部分。
从目的变成目标之后,就要有策略,它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方,一是业务策略,二是组织策略。
策略需要回答,业务如何去做,组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断,其中最重要的就是你的关键成功要素,把这个关键点找到,策略就会明确。我希望策略不要太多,然后把资源配置在策略上,资源不足就去寻找资源。
有了策略就必须要有量化和检验的标准。就好比说我们是好人,这是策略,那么就要有检验标准,比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么,就衡量什么;只有衡量你想得到的,你才有可能得到;没有衡量就没有管理。
接下来要有行动,如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动,包括具体的活动,完成这个活动所具有的竞争优势,负责人,用什么时间去完成,每个月安排检查等。
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管理者需要做出四个根本性的改变
让计划管理落实到日常工作中,让年度的目标可以努力去达成,需要管理者做出四个根本性的改变。
第一个根本性改变:如何让自己的工作为公司经营目标服务。
管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合,用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样,从我的角度来看,就是要努力帮助大家学会经营,懂得方法,持续进步,快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务。
第二个根本性改变:如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。重大问题如果可以解决的话,管理岗位贡献就被体现出来。
第三个根本性改变:如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。
每个人所在的岗位,价值会有所不同,但一定会有两个核心价值要明确:一是大家都是管理者,所以对激活人的价值必须表现出来;二是大家是公司绩效的承担者,所以必须让绩效的价值要呈现出来。每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。
第四个根本性改变:如何创新成长。
今天遇到的挑战已经不是简单的挑战,它有复杂性,有行情的复杂性,市场的复杂性,还有个人认知的复杂性,所以需要我们有能力去创新。
最后,我们还是回到定义当中:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。
我希望你在做下一年计划时,能够很好地找到策略性差距,制定你的行动方案,我也相信你会在2022年取得你想要的总体成效!
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