很多客户问我,为什么美的执行力很强?可能有人会说,执行主要是靠人。但很大程度上,不是因为美的人和别人,有什么本质上的不同,而是美的能通过高效的运营,让组织里的人坚决执行、快速落地。

所以,即使美的人员流动率较大,但仍然保持了很强的执行力。

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美的高效运营的表现

我们从物、人、资金、流程、信息,这5个方面,看一下美的高效运营的表现。

●  物的效率

我们用存货周转率来衡量。

根据国资委发布的《企业绩效评价指标》披露,家电制造行业2020年存货周转率均值为4.1次,格力和海尔2020年这一数据分别为4.78次、5.11次,美的2020年为6.7次。

●  人的效率

我们选取人均销售这一指标。

根据2021年三季度季报数据,前三季度,美的人均销售为176万,海尔为171万,格力为166万。

前几年,包括去年,美的这一指标还是低于海尔和格力的。

●  资金效率

我们选取现金周期这一指标。

同样根据2021年三季度季报数据,前三季度现金周期,美的为-9.46天,海尔为13.16天,格力为23.95天。

只有美的呈负数,资金运营效率明显更优。

●  流程效率

业务流程效率,有很大一部分体现在,物的周转效率中,不再细说。

我们这里再来看管理流程的效率,以单节点审批为例,美的从原来的24小时考核,到后来的12小时、8小时、4小时,最严格到2小时完成。

美的流程效率之高,让一些互联网大公司,都觉得惊讶。

●  信息效率

这里主要指获取数据的速度。

例如,要召开11月份的经营分析会议,很多企业是要去到12月中下旬,才能把11月份的数据资料,整理完成。

我们可以想一下,这个月都快过完了,我们才开上个月的经营分析,意义还有多大呢?这都是信息效率过低导致的。

美的十年前就做到了,本月初开上个月的经营分析会。

随着这几年数字化落地,美的已经做到了数据实时获取。

美的能实现高效运营,不是一天两天,也不是一年两年,更不是通过某几个点的突破就能实现的,而是通过长期实践、优化、升级,再不断循环后,这个运营飞轮才越转越快。

我们就来看看,美的高效运营的基本逻辑和关键要点。

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美的高效运营的基本逻辑

在美的任高管多年的黄治国老师,也是我在美的期间的老同事,他曾经总结过,美的从战略到执行的基本逻辑,总结的非常好,我只是在他的基础上,进行了一些补充完善。

美的高效运营的基本逻辑,主要包括七个环节:

①战略规划→②经营企划→③全面预算→④业绩契约→⑤经营分析→⑥审计评定→⑦考核评价。

1.战略规划

指的是3~5年的战略方向、战略目标、实施路径等。

例如,美的原来跟随国家制定的“九五规划”、“十五规划”,就是五年的战略规划。

2012年后,方洪波提出来美的的“333战略规划”,就是以每三年为单位的战略规划。

2.经营企划

这个是指第二年具体的经营目标、年度计划、工作重点等,是来年在每一个环节上的目标和计划。

美的从集团到各单位,都会对第二年的经营管理工作,做非常具体的计划,更详细一些的单位,还会形成一份经营企划书。

在年度总结计划大会上,重点对第二年的经营企划做正式汇报,相对来说,当年总结的内容就汇报的少一些。

3.全面预算

指的是由财务牵头,将第二年的经营企划,按照财务预算的方式,用数据进行全面的量化。

通过这个过程,把所有产品型号、各种经营活动、各项收支可能,进行月度分解、产品分解、渠道分解、客户分解、物料分解等等,全都分解细化,体现在预算报表里。

美的做预算的严肃和较真,我在其他企业是没有见过的,加班加点就不说了,每个部门都被折腾的“体无完肤”,各种“斤斤计较”,每一个收支的依据都要说清楚。

我举个小例子,比如我部门的办公费第二年提高了,那是因为人头增加了?使用量变大了?还是办公用品的供应商涨价了?如果都是原因,每一种带来的上涨比例是多少?……

美的做预算,不仅仅是财务精打细算,而是每个部门都严阵以待,因为做完的预算,在第二年是真正拿来执行的,而且也和接下来要说的第四步“业绩契约”,真正挂钩。

4.业绩契约

俗话说,“丑话说在前头”,规则也要说在前头,不能只拿一句“好好干,不会亏待你”来画饼。

“干好了”和“干差了”,会有什么结果?

怎么叫“好”,什么叫“差”,标准是什么,都要说清楚。

这就必须事先订立业绩契约,在美的叫做“年度经营目标责任制”,内部简称“责任制”。

这份责任制,是每个单位第二年的KPI,以及相应的绩效奖金挂钩的约定协议。

这些KPI就是全面预算中,最后敲定的关键业绩指标和目标。

通常会包含收入、利润、周转等,财务和运营类5-7个指标,并设相应的权重,满分为100分。

同时责任制内约定,达成多少分以后,会有多少绩效奖金;低于多少分,没有绩效奖;总经理的绩效奖占多少,整个团队占多少;超额奖励怎么累进计算等等。

这个签署责任制的过程,从来都是在年度大会上,非常正式的一个议程,是非常有仪式感的契约表现。

当然,仪式感还在其次,关键是每一年所有单位,都是不折不扣的兑现,这在很多企业非常少见。这一点我在第七步“考核评价”那里再细说。

5.经营分析

美的能不断达成年度目标、实现高效运营,是与周而复始的月度经营分析,密不可分的。

月度经营分析,也许还不能上升到机制层面,像“分权事业部制”或“职业经理人治理”一样,将其称之为美的成功的法宝,但如果说成是美的执行过程中的利器,那绝对一点也不过分。

每个月的经营分析会,是美的月度会议中最重要的会议,其他安排都要给它让路,例如所有高管的出差都必须避开这一天,其重视程度可见一斑。

经营分析会上,遵循三个导向:数据导向、问题导向、结果导向。

只摆数据,不讲道理,更没有过多的工作解释。

目的只有一个,针对问题和差距,不断检讨和改善。

通过经营分析,就把前面第2-4步,经营企划的重点工作、全面预算的月度分解、业绩契约的KPI,在反复的检讨和改善中,进行真正的落地。

6.审计评定

审计部门,在美的具有超然的地位和权力。

没有经过审计部门评定的经营业绩,还不能算做最终的结果。

即使临近春节,急着发绩效奖,也只能预发一部分。其他未发部分,必须要等审计结果出台。

美的是以分权为主的事业部制,为避免权力失控和数据造假,审计部门承担着非常重要的角色。

经营过程中,数据的真实可靠,人的真实可靠,有没有作假,有没有干坏事,都需要审计进行盖棺定论。

7.考核评价

审计结果完成之后,可以进行最终的考核评价。

这个考核评价,与年初签订的责任制,即业绩契约直接挂钩。

绩效奖金的发放,也是完全根据经营结果进行。

这是最体现内部契约精神的时候。

看到过很多老板,年初说得很好,指标也定了,该签的字也签了,但是临到最后兑现的时候,却会找各种借口,少发、克扣、一再推迟等等,说的不好听,就是想“耍赖”。

对于这种情况,只能说一句“人而无信,不知其可”,高管用脚投票,也是必然的了。

我在之前写美的“135机制”中,讲到过美的老板,对待责任制的情况:只有不合理,没有不兑现。

不合理的指标和目标,可以来年再作调整,但是当年完成的,必须兑现。否则,不会有团队长期跟随。

美的的考核评价,除了按照经营业绩兑现奖金以外,实际上对于相关人员的晋升或调整,也起到至关重要的作用。

上述所说的七个环节,构成闭环、循环往复,形成了美的高效运营的巨大飞轮,年复一年、月复一月,推动着美的这个组织,不断地滚动前行。

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美的高效运营的4个要点

美的以7个环节为主的、高效运营的基本逻辑,实际上并不复杂,做过战略、管过运营、负责过全盘的人,也都会理解。

但是为什么美的在多年的实践中,能够实现高效运营?而很多企业看似做了很多事,效果却差强人意呢?

我想这是因为美的在过程中,把握住了4个要点:简单、扎实、持续、灵活。

●  简单

有些人曾说,美的删繁就简的能力强,而我则认为,美的是天生排斥复杂、追求简单。

美的从高层到基层,都崇尚简单。

我们原来在内部,经常说一句话,“简单粗暴,直接有效”。

美的不在乎自己的做法,是否源于某个高大上的理论,也不在乎哪个工具是否师出名门,只关心在自己公司是否有效。

这种务实的风格,使得很多工具方法,到了美的之后,经常被简化成最直接的做法。

例如,有些企业在使用的8D报告,在美的很少应用,美的会简化成“问题-原因-解决方案”三个步骤。

再如,2005年美的请华信惠悦做HR咨询后,整套方案最后简化成MPAO四类职群,后来简化成MPO三类,前两年更是简化成只有职级、没有职群了。

2013年,美的请麦肯锡做流程项目,也是将其方法论,根据美的实际,在后期做了大量内化和简化的工作。

这还只是列举的集团性质的大项目,对于很多具体的工作,美的更是直奔问题、直奔结果,能搞简单,绝不搞复杂。

简单的,才是美的。

也只有简单的,才是能被执行的,才是易被坚持的。

●  扎实

经常有客户问我,“你说的美的那些动作,我们也一样有做,为什么效果不好?”

每次碰到这种问题,我都要先进行确认,“我相信你说的‘有做’,但你敢保证 ‘一样’吗?”

举一个常见的例子,工作失职给公司造成损失,如何进行责任追究,很多公司做法就千差万别。

我记得十多年前在美的,当时事业部的一个采购员,因为弄丢了一张一百多万的供应商发票,根据财务制度,要按照1%处罚责任人,但是一次罚一个小采购员1万多,人家都快哭了。后来由采购经理出面承担了9000多,采购员自己承担了6000多,总金额还是按1%罚下去了。采购员接受了教训不说,还觉得拖累经理一起受罚。

我在其他企业,看到类似情况发生的时候,基本没有追究采购员直接责任的,最多就是经理口头警告两句,如果部门能出个书面通报的话,就算到头了。往往都是直接让供应商重开发票,哑巴亏都是供应商承担,公司做法依旧。

做扎实,不是说有制度就行了,也不是说有动作就可以,而是指有没有按制度、按目标做到位,做出结果为止。

美的在内部明确了目标和任务后,基本都能做到:目标有人担、任务有人跟、错误有人追。

做扎实,比做得多、做得快,更重要。

●  持续

简单的事情,做一次两次确实不难,但是能够长年累月,持续做个三四十年,却真的不简单。

有句话说得好,人们往往高估1年的变化,却低估5年的变化,更何况数十年的变化。

以前面提到的经营分析会为例,美的从上世纪80年代就坚持至今,长达四十多年,除了春节,每个月都不间断,其效果不言而喻。

我原来和很多企业沟通过,大家也觉得有必要,开一个这样的经营分析会,做分析、预警、检讨、改善,一点也不神秘,更不是太难的事情,有些老板说“我们也开过”。

开过?

那就是说,后来停了。

问题就来了,我紧接着问,你们坚持了多长时间?后来为什么停了?

他们说,我们开了半年多,觉得还可以,但后来一忙别的项目,就停下来了。

再过了几个月,觉得还是有必要开,然后又捡起来。就这样断断续续,直到最后不了了之。

“春种一粒粟”,中间浇水、施肥、杀虫、除草,这些动作不持续的话,是等不到“秋收万颗子”的。

简单事情持续做,就不简单。

持续后的效果,才会很可观。

●  灵活

目标坚定,方法灵活。

这里所说的灵活,是针对应用方法上的。

在目标上,美的内部责任制一旦签订,目标绝不打折。

不论市场是好、是坏、是爆发、还是骤降,都不会对目标进行调整。

唯一可以调整的,就是在执行的方法手段上。

所以美的在具体的运营过程中,会显得特别灵活。

美的“135机制”中的一个核心,就是以结果导向为核心,哪种方法有效,就用哪种方法。

前面所说的“持续”,是追求结果的持续,并不会造成美的在方法上的固守。

相反,为了达成结果,美的还会经常在方法手段上,不断进行切换试错。

既不背负担,也从不纠结。

例如,营销上,该进大卖场,无论多高进场费,都抢好位置;该自建渠道,就全体系行动,不到4年,自建5000多家专卖店;该转型线上,立刻全品类动作,此次双11又是多品类全网第一。

美的的灵活性,完全不像一家大企业集团。

经常有客户问我,“美的做了半个多世纪,规模都3000亿了,为什么很少听说美的有什么,像海尔人单合一、华为研发IPD之类,那种比较系统的方法论?”

的确如此,这正是因为美的的灵活,使得美的很多实际中的做法,看上去都不那么系统,即使像T+3、MBS也是近几年才出现的。

只要能够达成结果,什么方法都可以为我所用,至于系不系统,美的不太在乎。

我经常形容美的,在方法上是“乱拳打死老师傅,自己又不做老师傅”。

当然,说“乱拳”有点过了。

准确一点的说法应该是,美的不是武术行家,而是散打高手。

不在乎门派,不讲究套路,只追求有效。

打得过,就一招制敌,直接KO。

暂时打不过,就慢慢耗着,一边积蓄实力,一边等对手犯错。

你找武术行家,他立刻可以一招一式表演出来。

你问散打高手,他没有固定的动作顺序,他可以告诉你,基本的拳法腿法、攻防技巧,更多的就是,随机应变、多打实战。

武术行家给的是固定套路,散打高手给的是场景化应对。

但我们都知道,市场不是一个表演舞台,而更像一个实战擂台。

最后的话:

中国人民大学彭剑锋教授,曾经这样形容美的,“美的的成功,既不是完全的拿来主义模仿别人,也不是一味埋头苦干自主创新,而是遵循拿来、模仿、创新这样一条路径,形成了具有美的特色的‘第三条道路’。”

美的能实现高效运营,也不是采用了多么高大上的理论,而是在多年的实践中,摸索出一套,符合自身实际的管理方法。

逻辑简单,扎实持续,灵活运用。