BLM和MM方法论

国内很多人可能都知道IPD的这个流程。就是很早之前大概是零几年的样子,某厂从IBM引进的一套集成产品开发的流程。在这套流程里面,其实,已经定义了产品的需求的管理,产品的开发,以及更前端的这种战略规划的内容。但是,在早期的这种发展过程中,大家发现只有这个流程可能还不是特别好。所以后来,又从IBM引入了一个叫做BLM领导力模型/业务领先模型的这么一个方法论,或者说工具,来帮助它们做早期的战略的规划。

BLM模型

所以目前,大家在国内的市场上,很多咨询公司你都会听到它们在讲,一般做战略规划,或者说DSTE。都会提到BLM这个模型以及一个叫做MM市场管理的两个工具。这些方法论都是源自于某厂的一些实践。今天我想说的这个问题,包括销售和市场的关系,以及市场的定位,营销的业务逻辑,都跟这两个方法论有关。

MM市场管理的具体步骤

战略制定之市场洞察

一般比较大的企业,它其实都有一个部门叫做战略部,或者叫做战略市场部,或者战略规划部。它的作用,就是为企业制定未来的战略,一般是三到五年的战略,还有的是当年的年度商业计划。按照我们的习惯,这种战略,也叫做SP。商业计划,一般叫做BP。那么战略规划是怎么制定的?首先是要做整个市场的分析和洞察啊,这就是一个新的名词,叫做MI市场洞察。

五看具体看什么

市场洞察的方法论确实有很多,一般来说,我经常会用到的叫做5看,这也是比较通用的一个方法论。那5看是哪五看?

第一看,看趋势。

看宏观的趋势,宏观趋势你可能会用到一个的模型,就是PEST,看政治、看经济、看社会、看技术这四个方面的趋势;

第二看,看行业。

看行业的市场,看它的市场的总量,看它市场的增长,以及看市场的变化,主要是看它市场的发展潜力、市场空间以及市场的变化,比如区域市场的变化、新技术的创新。

国内某细分市场的区域分布

第三看,看客户。

所有的产品开发也好,销售也好,其实都是来源于对客户的分析。前面我看丁总的分享里面其实也有,就是要对客户进行客户画像的分析,刚才也提到很多的工具,主要的还是要分析客户的决策链以及它的价值链。到底是在决策的过程中,哪些人能够起到决定性的作用?哪些人只是起到辅助性的作用?比如说一般公司的话,可能最终拍板的是CEO,但是它的采购部门是有很大的权力,同时它的工程部门技术部门,还有它的维护部门也有很大的话语权。

看客户看什么?

第四看,看对手。

要做竞争的分析。看对手应该看什么方面的,那么首先你要看整个细分市场,就是你选择这个市场的主要的对手。因为对手它是分不同层次的,有的是聚焦高端市场,有的聚焦中端市场,那么你主要看的还是自己的对手。要对整个市场进行分级,哪些是高端玩家?哪些中端玩家。那么其次,还要针对主要的竞争对手。分析它的产品,它的服务,它的战略,它的发展,它的销售以及它的组织架构,最主要的是分析出它的优势和劣势,哪些能够满足客户的需求,哪些又是它的弱势?

第五看,看自身。

看自身一般会用到一个叫做商业模型画布的工具,大家可以去网上看一下,这个其实也不难。主要就是看你手上有什么样的资源?业务是主要在哪?上下游关系?你面向什么样的客户,提供什么样的产品?有什么样的差异化的优势?还有最核心的战略控制点在哪?有哪些优势是你独有的?别人不能够来替代?这个以后就是企业建立护城河,建立这种竞争优势,非常有利的一个武器。

商业模型画布

战略制定之差距分析

在整个市场洞察的模块完成之后,基本上就可以对市场有一个比较大概的印象了。哪个市场它的发展比较快?哪个市场比较适合企业进入?你自身的优势在哪里?是技术导向型还是价格导向型?这个基本上都可以有一个大致的结论。那么第二步,其实就要做差距分析,差距分析其实是分析你自身的差距,我们通常会说这个过程,是有两个目的,一个是找业绩的差距,另外一个是找机会点在哪里。

差距分析这个模块,除了跟自身的差距对比,比如说跟上年度的这个业务指标对比:年度的业绩是多少?各个部门的指标完成率是多少?财务指标多少?利润的情况?内部的组织运营的情况,人力结构的情况等等。

这方面进行对比之外,其实最主要的就是看这个市场上到底有哪些机会,有哪些机会是你已经看到的?有哪些机会是你没有看到,但是被对手看到的?甚至有一些机会,可能你现在不是特别注意,但是有可能以后会变成一个非常严重的问题,甚至会导致你整个企业的失败。比如诺基亚错失了智能机的市场。

这两个模块做完之后,其实大致上,企业的战略都已经制定出来了。当然还有一个更重要的就是这个战略意图,也就是未来要成为什么样的企业?比如说五年之后要做到这个市场的TOP 1,三年之后要占据30%的市场份额,这都是目标。从结果进行倒推,就可以得出,今年、明年、后年至少三年的业绩指标。当然还包括更细分的市场战略,利润等等。这就是主要的战略目标,基本上就确定下来了。

战略制定之业务规划

战略目标确定之后,下面很关键的一步,就是要做整个业务的规划。业务规划主要考虑的,就是细分市场的选择和排序。选择什么样的细分市场,是高端市场,还是中低端市场,是金融行业,还是政务行业,还是互联网行业?哪些行业结合自身的优势?有的可能是以后会有持续的长远的发展,但是,自身的实力可能不够;有的可能目前看来会带来很好的现金流,但是它已经停止增长了。这个也有一个模型,网上叫做BCG矩阵的模型,大家可以去看一下,一般市场可以分成四类,有金牛、有瘦狗等等。要根据以后市场的长期发展结合自身的战略,兼顾短期和长期利益,选择适合的市场。

BCG矩阵

在细分市场选择之后,最主要的就是要详细描述价值主张。价值主张这个词有点抽象,其实说白了就是你针对这个市场的客户提供什么样的产品和方案?满足客户的需求,那么同时,又能够为自己带来一些差异化的竞争力。我们举个例子,我针对这个高端的金融行业的客户,提供我的这个产品,我的产品,跟别人的是不一样的,有差异化的优势啊,比如我有某某技术,别人做不到,那么这个,就叫差异化的优势。要注意,即使是相同的产品,在不同的市场面对不同的客户,也要提出不同的价值主张,因为用户的关注点和诉求是不同的,比如有的关心性能、有的关心价格、有的关心维护。

除此之外,其实还有其它考虑的维度,比如说核心的控制点。你是以成本取胜,还是以技术取胜?这个战略控制点是供应链优势,还是售后服务,还是产品的技术领先性或者专利等等,这个也是要考虑的很重要的一点。

年度计划制定-市场格局和策略

在这个战略的计划制定之后,下一步要做的工作,叫做战略解码或者叫做战略分解,简单来说就是要根据战略计划进行倒推,制定下一个年度的年度计划BP。年度计划主要考虑哪几个方面?

首先你要把你下年度的这种业绩指标,销售额,利润这些指标也就是销售最核心的考核的kpi要定下来。那么其次,还要定下来你最主要的策略。比如对销售来说,除了销量之外,它还要考虑市场的格局,比如说我主要要做哪些区域,哪些市场,是高端市场还是低端市场,这些市场有哪些客户?我目前已经进入了哪些客户的采购名单?

那这个,都叫做市场的格局。像做通信设备的这种B2B企业,它一般都会画战略地图,就是我在这个市场,主要客户是谁?哪些客户它是非常重要的,我一定要进入它的采购名单。它们会有计划性的去搞定这些客户,它的这个集团的采购。这类就叫做它的战略级项目,就是我是一定要拿到的。那另外一类,稍微弱一些的可能叫做格局项目,就是规模比较大,也比较重要的。那么其余的,可能就是重要性更弱一些的这类客户。

其次,对销售来说,尤其销售主管来说,它肯定还要把这个业绩任务落到不同的区域去,落到不同行业甚至落到每个销售员的头上去。还要分季度跟进,要看完成情况。

另外一个比较核心的,可能很多小企业的销售不会去考虑的问题,其实也是非常重要的,就是市场的策略很多销售它是说不清楚的。那这个时候就需要市场的人,Marketing来帮助销售想清楚它的策略,包括哪些策略?首先是产品策略,我在这个区的市场,我应该销售哪些产品?对大企业来说,它产品非常多,有的产品,它可能只能适合在中国卖,而有的产品,则可以在日本卖。

一般市场会输出一个叫做可销售清单的东西,这是应该由市场人员来交付给销售的。而且还要告诉销售,我的产品有什么样的竞争优势,比如说我的这个性能特别好,我的价格特别低。那么更进一步做得好的企业,还会针对市场上主要的友商,针对性的出一些竞争的材料,比如说我这个产品对标的就是a公司的某一款产品,面向这款产品的时候,那你应该提供什么样的策略?比如说,我的这个产品优势是什么啊?我的优势可能是效率高,就重点用我的高效率来打击这个友商同类传统的这种低效率,告诉客户可以帮你节省开支。

各种业务策略

除了这种产品的销售策略之外,其实还有很多策略,比如说这种服务策略。服务策略,大家听起来好像跟市场没什么关系,其实,就是也是有一些关系的。因为在销售的眼里,这个市场应该是坐在总部,坐在家里的人,它是有义务帮天天在外面跑的销售搞定一些内部问题的。在某些大企业里,“大市场部”其实承担了帮销售兜底的职能。市场可能要跟售后跟服务一起,把这个服务策略也要定下来,比如说它的备件的策略,维保的策略;还有,就是商务的这个策略。商务,大家可能觉得只跟销售有关系。但是产品的定价,严格来说其实是应该应该由市场来负责的,比如你是根据成本来定价还是根据竞争来定价。而销售只负责具体项目的报价。

这个地方可能跟很多企业对市场的理解不一样,那么某厂还有很多类似的企业。对市场的定义,其实涵盖的很大,它们的市场可能除了我们通常理解的这种市场推广、品牌宣传、展会软文之外。还包括了产品规划,产品向市场导入的工作,这也是刚才丁总说的叫做产品营销的这一类的工作。其它的可能更进一步的,甚至还要有产业的营销工作,比如要建立它的技术影响力,甚至它思想领导力。比如IBM提出的智慧地球,比如苹果的手机等等。

当然最核心的其实还是销售策略。销售策略,包括这个区域的销售策略:在这个区域你怎么样来完成任务?另外还有格局目标,怎么样才能够进入我的大客户采购名单?怎么样才能够进入比如说阿里,腾讯它们的供应商名单。

年度计划制定-年度重要工作

策略确定之后,另外一个重要工作就是要列出你下一年度各种重点的工作,一般来说不超过十个,就是你最核心的工作。通常,比如说要写怎么样去搞定一些关键客户,要做哪些大项目?还有跟市场相关的,就是我要在什么地区,要怎么去做展会?怎么样去做客户关系(没错,一些长期的关系可能需要市场来负责维护,比如行业专家)?还有就是组织人力方面的,我需要多少人?我现在能力不行,我要怎么去给大家进行培训?怎么样进行产品的导入啊?怎么样提升大家市场销售的能力等等,这些都是要考虑的。那么其次,还有风险方面,有哪些风险存在?我怎么样去规避它?这个也是需要考虑的问题。

刚才说了,这个计划,其实每个部门都要做的。对一个企业来说,其实最主要的是两个部门,一个是销售部门,它要做销售的年度计划,另外一个部门就是研发部门,或者产品的部门,它要做下年度的产品的规划,产品的目标,以及提升产品竞争力的技术开发。

从战略向年度计划导入

在企业各个部门的这种年度计划做完之后,还一个重要的工作,就是叫做任务互锁,就是大家要对任务达成一致,互相提要求并彼此协同。销售一般可能会提出很多的诉求。比如说会要求研发开发新的产品,提升产品的竞争力,或者价格降得更低。

还有更多的就是这个组织能力资源的问题,因为销售要完成业绩,通常它会要求企业,公司总部要为它提供一定资源支撑,要么是人力,要么是这种销售的费用,尤其是对2B的起来说,很多时候,可能不单单是销售自己的工作,本身就需要团队来协同作战。比如,可能需要研发,跟我一起去针对客户做一些技术交流;可能需要公司高层出面帮我来疏通一些高层的关系;也可能要求公司投入资源,在当地设立专门的销售或服务组织来加强我的业务能力,这些都是它对企业提出的资源方面的诉求,所以,这个过程也可以叫做资源匹配的过程。

在所有的年度计划定下来之后,这个公司它整个的全年计划也就定下来了。那这个时候,市场部门才需要从整个计划里面提炼出来,自己部门要做的工作。比如说为了完成今年十个亿的销售目标,销售决定在华南,华东地区重点投入。

作为市场部的负责人,这个时候,你肯定就知道了,我要在这些区域重点投入我的宣传力量,要么是做这种线下展会,要么是做这种线上的投放,要么是跟当地的媒体合作,要么在当地找一些这种技术论坛,行业的交流等等啊。这就是工作方向,所以说我们的所有的工作其实都是围绕销售的目标、销售的策略来制定的。但是,销售本身除了完成业绩之外,也要承担相应的市场任务,比如建立区域品牌影响力,建立细分市场格局等目标。

市场使用的围绕业务目标的营销计划模板,Message House

不同市场阶段的特征和策略

在市场的不同发展阶段,策略也是不一样的,比如说在市场发展的初期,主要是提升品牌知名度的问题,这个时候作为一个新进入者,知名度是非常低的。像一些市场,这时候都会用这种巡展的方式啊,在各地搞巡展,来提升我们知名度,同时招募各地的合作伙伴。

在市场发展中期,我已经具备了一定的销售规模,但是我跟友商相比,可能美誉度还不够高,可能一些行业专家对我的认可度还不够,可能很多客户还担心我存在各种的问题。那么这个时候,你市场的重点工作,可能就是要建立市场的影响力了。跟之前的工作就有所差异了,这个时候你可能要去重点的去找一些KOL以及一些行业领袖,通过它们来影响更多的客户的选择,可能你还要主动的要跟一些行业组织来打交道,来通过它们来制定一些行业的标准,来引导这个市场像你所希望的技术领域进行发展。

那么,这个阶段我们经常用的手段一般有,行业奖项啊、排名啊、技术论坛、技术交流、高端峰会等等,这些都是2B市场比较经常用到的方法。当然还有线上,线上这个就不细说了,这个可能大家都比较清楚。

不同阶段营销工作的重点

销售和市场的关系

我再说一下销售和市场的关系。我一直说营销其实是一体的,那么“营”就是我们通常所说的Marketing,“销”就是我们说的销售,sales。

像一些大企业,它的这个市场的团队其实是非常庞大的。除了刚才说的这种战略规划的部门之外,像某厂为了配合IPD的流程,通常还会有一个产品线内部的市场部门,可能叫产品营销、可能叫营销工程或者营销运作,那这个部门,其实它也是marketing体系的一部分,它主要承担的,就是产品从研发到市场导入的这个过程,就是很多人说的GTM,go to market。

某厂产品领域MKT的岗位职责

它的主要工作可以分为:需求管理+产品规划,产品导入+市场推广;项目支持+市场格局维护。

需求管理与产品导入:

包括前期的各种市场需求的收集和梳理,跟研发工程师一起归纳早期产品的需求包等;产品规划过程中,还要开发出不同的营销材料,上市(市场导入)材料,比如说早期的产品彩页,产品的手册,中期的各种方案介绍PPT,产品的视频,还有竞争对手的分析啊,技术建议书,白皮书等等。

项目与格局:

有一些企业,把售前的工作也放在marketing体系。那么售前跟刚才说的这种GTM的角色放在一起有什么好处?就是信息可以做到及时的互通,能够比较顺畅地把新的产品向市场进行导入。因为在新产品上市的早期过程中,销售一般都是不太愿意,也不会主动去销售。这些产品就需要售前,和负责产品GTM的那些人员一起来解决早期销售中的一些问题,并且帮助销售在市场上获得一些早期的订单,获得一些可以用来宣传的案例,建立一些可供参观的样板点。

在把售前跟GTM这个角色放在一个部门之后,你就会发现,很自然的marketing就已经具备了指导销售的能力了。因为它比销售更了解产品的特性,产品的亮点,所以它可以很自然地制定出产品的销售策略,甚至可以给产品进行定价,所以区域的销售策略都是由它来制定的。那么同时,因为它也是要接触项目,跟销售一起去打项目,跟客户进行交流,所以它就了解到市场的信息。那么这样一来的话,即了解产品,又了解市场,所以就形成了一个研发和销售之间的桥梁。它本身,就是一个信息汇聚的地方,自然而然的,也就可以指导销售怎么去卖产品了。

除了产品GTM的工作,还有售前的这种项目支持工作之外,还有一个工作,就是要制定产品的营销计划。这个营销不光指的是产品品牌的营销、推广传播、线上线下的活动,同时,还要包括,它本身的一些销售的目标,比如说我要在某个区域实现多少的销售额。

比如说一款新产品上市的时候,那我希望是分阶段向市场导入的,上市的早期,可能是先做概念的宣传啊;中期,可能是产品的一些案例和样板点,形成一些行业的突破;那么在后期,才让它在一些区域形成规模的批量的复制。

所以你看,在这一套的策略定下来之后,基本上市场需要做的工作-就是我们说的小市场部-要做的市场推广工作基本就定下来了。你需要在什么样媒体投放广告?你需要做哪些展会?你需要跟什么行业组织进行交流?你需要怎么样去获取线索?基本上就可以定下来了,后面无非就是这些方法,以及工具选择的问题。

我们回过头来的总结下:

这个大营销的流程,它是从我们的战略规划做起,从我们的市场洞察和差距分析做起,然后确定我们的战略目标,进行我们的业务设计,进行细分市场的选择和排序,提出我们的价值主张,形成我们产品开发的路标,提出我们在不同的细分市场上的策略,包括竞争策略、产品策略、销售策略。最后,细化成年度的工作计划,最后的最后才是,到我们的各种各样的市场活动,是要搞展会,还是要做投放还是搞运营?目的是扩大线索来源,还是说做平台的推广,还是做产业的引导和规划。

上面介绍的,其实就是那些一流企业,它们对营销的理解,就是大的marketing体系,或者说营销体系,它应该涵盖的工作职责。当然在很多中小企业,其实你不需要这么复杂,你可能只需要做好产品的推广和宣传就差不多了。但是我觉得作为营销体系的从业者,还是要对整个的大市场体系有一定的了解。因为我个人认为,营销这个岗位,其实发展空间是没有上限的,空间非常广,但是前提是你必须要对各方面都有所涉猎,都有所了解,认识这个市场。尤其是做2B的营销,一定要了解行业,一定要了解市场。

我个人想分享的基本上就这么多了,就是大营销体系的逻辑和设计流程,以及销售跟市场的衔接和彼此的关系,大家如果有什么问题的话,可以提出来一起来探讨。

名词回顾:战略到执行DSTE,市场到线索MTL,产品集成开发IPD,产品上市GTM,商业领先模型BLM,市场管理模型MM。

方法工具:SWOT,PEST,BCG ,平衡积分卡。