尽管预计今年总体IT支出会增加，但IT主管和顾问们表示，他们必须继续密切关注资金的去向。另外，2021年的IT支出增长紧跟在2020年的紧缩之后，因而与新冠疫情之前的预算相比，这一增幅微不足道。

企业管理咨询公司Everest Group副总裁阿什温?文卡特桑(Ashwin Venkatesan)表示：“目前，节约成本仍是关注的重点领域。”他预测，今年很多首席信息官实际上都会看到一个层级化的资金预算。并非所有人都能获得6.3%的支出增长。根据IDG “2021年首席信息官状况”(2021 State of the CIO)报告称，只有49%的IT主管预计其预算会增加，39%的IT主管预计其预算保持不变，而12%的IT主管预计其预算平均减少18%。

许多IT主管及其顾问表示，用更少的钱做更多的事情，这一对IT工作的常见要求始终没变，而且还一直期望我们在支持创新的同时提高效率。

为此，首席信息官需要有足够的资金和适当的支出款项。然而，文卡特桑和其他人表示，在许多首席信息官掌握如何制定出一个出色的IT预算这项复杂工作之前，仍有一段路要走。

在此，他们分享了首席信息官应避免的十个预算错误。

认识和精细度有限

数十年来，IT预算的复杂性已经增加，许多首席信息官在努力了解其支出需求中的更精细要素。“您会看到有些人对其预算没有正确的认识，也没有必要的了解，”文卡特桑说。

通常是因为组织机构始终存在很多的技术支出孤岛，这些业务部门或团队管理着自己的资金。文卡特桑将其比喻为一个家庭，其中每个成员都拥有自己的帐户，从而使总支出的准确集中账目难以计算。这种情况会导致成本重复计算，某些领域过度投资，而其他领域投资不足，以及对所有资金流向缺乏精细了解。

文卡特桑表示，那些能更好地了解企业中IT支出的全部去向，而且能更加精细地了解支出情况的首席信息官，可以更好地在正确的时间将适合数量的资金分配到正确的位置。他补充说：“了解程度越高，您就能更有效地找到成本流失的地方，并加以弥补。”

没有尽可能地将成本转换为盈利

Wolff Strategy Partners公司的创始人兼首席执行官拉里·沃尔夫(Larry Wolff)表示，首席信息官通常可以将其预算更多地转变为盈利。例如，他们通常可以利用程序员和开发人员的薪资成本用于开发新产品来盈利，而不是将这些成本留在运营预算中。

沃尔夫说：“我去过许多公司，我不知道他们是否曾考虑过，或者是否知道这是完全合法的。”他指出，会计工作上的调整可帮助许多组织机构重新获得可观的收入。不过，会计工作可能会变得复杂，因此沃尔夫建议首席信息官和首席财务官应密切合作，以做好这项工作。

在不适合的时间进行资本化

另一方面，首席信息官可能会在不恰当的时间将某些支出资本化，从而陷入困境，或无法在需要时将资本化成本转换为运营成本。管理咨询公司Swingtide的首席财务官兼高级顾问凯文?哈伯(Kevin Haber)表示：“如果将五或六个人从开发工作转到技术维护和支持工作，那么这一变动可能需要5位数的资金，每月可能需要几万美元。”“而且，如果这一人员变动没有(预先计划)，就资金的来源而言，这可能会很糟糕。”

哈伯建议高管们就正在进行中的项目的相关时间安排和支出计划加强沟通，以避免发生此类问题。他告诫说：“您需要对当前的项目和将在预算年度内开始或完成的计划项目设置一个更好的审查流程。您必须了解这些项目的目标，何时完成，成本是多少，谁来接管预算，以及项目是否有足够的资金。”

没有获得全部的预期成本资金

专家们表示，这些项目可能因首席信息官疏忽而得到一个不完整的成本目录，这意味着遗漏的支出不会计入项目预算。例如，专家们表示，首席信息官们通常不会考虑采购税、临时人工成本，或年中服务合同费用的增加。

“您不希望一年中过了半年才意识到自己已没有足够预算来完成后面的工作。当您因这种情况而提出费用超出最初的预算时，这会使会计感到抓狂，”沃尔夫说，并补充道，这种情况可能会损害首席信息官与高管层同事之间所建立的信任和信誉。最好是在制定预算时认真地将这些杂费考虑进来，而不是等到账单到期后再去凑钱。

转移成本(并认为您在省钱)

首席信息官们可能会选择退款模式，或采取让业务负责人自行负责其技术支出，但首席信息官们对于可转移到其他部门预算的金额是有一定限制的。即使他们能够并且确实将资金转移到其他部门，他们也不应将这些资金算作IT部门的节省费用。

毕竟，这些钱全部来自组织的总预算;沃尔夫表示，转移成本并将其视为节省，这会损害首席信息官的信誉。另一方面，沃尔夫提醒首席信息官们，不要让业务主管将预算范围内的成本转到IT部门。这样做可能会强化一个错误的观念，即IT部门只是成本中心，而且其支出在不断增加。

“我看到过这些做法，这可能会使IT部门受到惩罚，因为这看起来是IT部门的成本在增加;这还会助长一种观念，即IT部门没有更高效地工作，”沃尔夫说。

坚持选择更昂贵的方式

卡内基梅隆大学海因茨学院(Heinz College of Information Systems and Public Policy)的客座教授格雷格里·J·图希尔表示，首席信息官们常常“在不停地付账单，但却没有看看是否有更好的东西出现”。因此，他们在不断地为现有技术买单，尽管这些技术得到验证，但其成本可能超出了用更现代化的技术进行替代的成本。

图希尔以使用虚拟专用网络为例。当新冠疫情迫使企业实行居家办公方式时，即使转向选择其他安全产品(例如软件定义边界方案)可能会更加高效，但许多首席信息官更坚定使用虚拟专用网来实现安全远程访问。

“首席信息官应该始终在寻找这样的机会，大多数组织都更愿意在预算周期内接受这些方案的调整;预算周期可能是您进行改变和证明自己的最佳机会，”图希尔补充说。

忽略意外后果及其成本

对于首席信息官来说，也很容易忽略选择现有技术所带来的意外后果的成本。图希尔表示：“有很多间接成本会出现，而这些间接成本并没有很好地考虑到，而与那些已充分把握的机会的相关失去成本也没有考虑到。”

他再次提到了虚拟专用网。随着企业不断增加使用这一技术，他们经常会产生其他相关费用，例如在家庭系统上安装客户端，为个人设备打补丁以使其达到可接受的配置标准，以及为更多数量的服务台员工支付薪资以处理因居家办公人员遇到虚拟专用网使用问题而打来的更多电话。同时，解决与虚拟专用网相关问题所需的资源意味着可以为企业带来更多价值的其他计划可能无法获得足够的资金支持——这就是企业因失去某一机会所带来的相关成本。

保持年度周期

“多年来，IT预算一直是一项年度工作：您要考虑那些想保留的工作内容以及需要资金支持的新项目。但将投资锁定在12个月的年度周期中，这并不能为企业带来所需的灵活性，”文卡特桑说。

因此，有远见的首席信息官正在调整年度预算流程，以更好地支持其部门内的敏捷性和创新。文卡特桑解释说，他们现在正在使用更灵活的资金分配模式，从而可以在更短的周期内分配资金支出。例如，他们按季度进行预算分配，将资金分配给那些有前途的想法，如果这些想法创造出价值，则会给予更多的支出，如果这些想法在三个月而非一年周期中没有创造价值，则会终止其资金支出。

忽略进行优化的机会

文卡特桑建议首席信息官们在制定预算时要检查其固定成本与运行成本，以便他们可以在优化方面做出明智的决策。“这涉及到优化和消除浪费。设备和软件许可证可能会超过所需的数量，而它们根本就没有得到使用。或者，IT部门可能与不同的第三方供应商签有多个合同，可以将这些供应商进行合并，以实现规模效益，”他说。

文卡特桑所在的Everest Group公司发现，通过更合理的云迁移和云成本管理等方面的工作，大多数企业IT投资项目都可以至少削减15%至20%的成本。自动化和流程改进;与供应商重新商议价格;与系统集成商合作进行托管服务;产品交付结构的优化;和资产优化改组。

全面设定严格的预算预期

哈伯还主张对IT支出的具体细节有更多的了解，尤其是在固定成本与可变成本方面。他不断地看到首席信息官们通过设定一个总体预期(即为各部门设定一个增长百分比，或要求各部门完成一个特定的削减百分比)来制定预算，而不考虑没有变化的固定成本。

这种方法可能会引发在年中时的争夺战，各部门会去争取、转移或削减资金，而这种争夺战会损害首席信息官在首席财务官和其他高管人员心中的信誉。这还可能会限制首席信息官用于创新和其他举措的资金，而这些举措可能会为组织带来更高的回报。

哈伯说：“首席信息官必须更多了解预算中哪些部分是固定的和哪些是可变的，这样他们就可以合理地削减开支，而且可以合理地调整在其他方面的支出。”