每个HR都应该知道的战略管理基本知识
张小峰 HR赋能工坊

战略是一种选择,是五看三定之后,基于全景扫描而明确的企业发展方向和机会。战略是一种模式,是基于客户需求和价值增值的商业模式和发展模式的设计。战略是一种能力,是企业独有的创造价值和持续经营的能力。战略是一种共识,是利出一孔、力出一孔的方向选择。战略是一种变革与调整,要随时根据内外部环境变化动态调整。战略是一种执行,战略目标的实现比战略目标更有价值。

作为HR,不需要完全成为战略高手,但是至少要有对于战略的思考和对于行业、业务及客户的洞察,才能带领高管、业务部门走出HR的迷雾,实现战略、组织、人才、文化、机制的系统联动。

关于战略的概念有很多种,想要做好HR,既要懂得战略,又不能陷入战略管理的细枝末节之中,所以要从体系的角度思考战略的价值。一般可以从以下几个步骤来体现战略对于HR的价值。


战略洞察:选择大于努力,水大鱼大,大产业成就大企业,大市场孕育大机会,战略洞察的目的就在于帮助企业找机会

战略规划:找到机会后,有多种实现战略目标的模式和路径,所以要先增加战略选择,实现多模式多目标多备选。

战略澄清:资源要投放在关键竞争点上,所以要在战略规划的多模式下,真正找到一条适合自身发展的路径,从多种选择中,找到一条共识的路。

战略解码:战略机会靠洞察,战略目标靠规划,战略确定靠澄清,战略实现靠解码。寻找战略路径,明确关键任务,确定各自职责和分工,能够有效落实战略责任。

战略资源:兵马未动粮草先行,战略目标明确后,要建立预算和报告体系,明确目标、人财物资源配置,提升组织能力,确保合适的资源出现的准确的位置。

战略运营:建立例行的战略运行体系,从经营计划到日常执行,从过程分析到结果复盘,从战略评价到战略提升。




01

战略洞察:五看三定找机会



战略第一步,先从差距分析开始,无论是业绩差距还是机会差距,都是找到对于现状不满意的地方,通过目标和现状的差距。距分析主要来自于业绩差距与机会差距。

差距明确之后,要进行市场洞察,市场洞察的价值在于找准自己的定位,从“五看三定”入手。

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通过企业所处环境的全景扫描,寻找战略机会点和机会窗机会点,就可以确定企业的初步战略思路。机会点,也可以分为客户机会、产品机会、技术机会、市场机会、模式机会等多种方式。

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环境扫描完之后,通过以上机会点的寻找,总是能够找到可以选择的成长空间。

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战略洞察后,可以从机会点中思考,有哪些机会可以变为商业的可行性?机会点要变为价值,要从客户起步,所以机会点能为客户提供的价值在什么地方?我们有什么独特优势来为客户提供价值?在商业推进过程中,仅仅是一次额外的需求点,还是可以繁衍成一个成型的商业模式?在推进的过程中,有哪些风险点和控制措施?

通过以上维度的思考,就可以将机会点进一步落实。有了机会,就有了空间,任何一家企业,都可能从一个技术、一个产品、一个市场区域,最终成长为一个新的商业模式,甚至新的产业领域。



02

战略规划:多模式多目标多备选




过去谈战略规划,总是觉得战略规划就是一种模式的选择,但是在实践中,战略洞察的机会是多种多样的。正如上表所示。


企业既可以将客户机会和产品机会的选择上,也可以关注技术的升级和模式创新,还可以通过市场机会的把握,实现战略升级。

过去不能理解“战略在于略”的精髓,现在明白了,战略洞察后,怕的不是没机会,是机会太多,所以面对多种机会,可以规划出多条路径。有些公司,通过战略洞察可以直接选择一条主航道,但是多数公司,由于缺少战略管理的经验和所处行业的深刻理解,经常洞察出无数个机会,无数条道路,无数种模式。

多模式多目标多备选的优点在于能够提供更多可尝试的机会,有更多的成长空间和可能性。所以,战略规划环节,建议先用SWOT模式穷尽可以尝试的战略选择,在战略澄清时,再进一步聚焦和明确

在战略规划时,首先要明确客户是谁?我们为客户提供什么样的价值?这些价值如何体现价值主张。可以按照商业画布的方式,进行系统的规划。

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商业画布主要包括四大部分,分别为产品/服务、客户、基础设施、财务等角度。其中价值主张,是对企业的系列产品和服务的总的看法,是企业行业活动的范围边界。


客户细分是经过市场划分后的所瞄准的消费者群体,包括直接客户、间接客户,包括多类型产品和服务的各自客户。

渠道是将企业价值传递至目标客户的各种途径,广义渠道包括直接渠道和间接渠道,直接渠道也包括直销、渠道商、分销商等多类结构,同时包括线下、线上等各类方式。

客户关系推动需求点和机会点产生,客户关系要关注企业与客户之间应该如何建立联系,通过普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系的多层次,实现客户合作。

收入和利润是企业存续发展的理由,描述企业通过各种收入流来创造财务收入和利润的途径。

核心资源是企业获得竞争的主要优势,也是商业模式所需要的资源和能力,表现为技术、专业、品牌、成本、质量、优势、资本和人才等。

关键业务达成是内部组织高效运转的唯一方向。行业活动通过企业内部的一系列“动作”产生价值,描述行业流程的安排和资源的配置。

合作伙伴是企业价值生态体系的重要组成部分,从价值链走向价值网络,合作伙伴的参与可以不断扩张产业影响力和行业版图。

合理的成本压缩是利润的重要来源,商业模式和企业活动,是需要成本投入的,有限的资源如何合理分配成本结构,如何压缩成本,是企业需要关注的要点。


商业画布在策划商业模式时,有助于形成系统思考,在多机会点选择和验证时,也有利于反复路演。在商业画布描述的过程中,多目标多模式可能就已经被Pass掉了。如果有多条战略规划被通过了,那么下一步,就要进行战略澄清,从多条路径中,找到真正适合自己的那一条道路。



03

战略澄清:断舍离、成共识



很多成熟型的集团公司战略方向是明确的,战略规划只需要确定经营目标和里程碑节点目标即可,但是面临重大抉择时,集团公司也会陷入“战略摇摆”的困境之中。


中小企业更甚,缺乏战略自信,只能不断寻找外部机会,每一个机会又缺乏战略定力,无法真正打开市场格局。

所以我们将战略规划与战略澄清区分开,战略规划主要目标是找方向,找机会,通过商业画布,寻找潜在的市场机会和商业空间。战略澄清主要是做选择,通过机会、竞争、能力三个维度来选择是否保留多目标多模式多机会。

战略澄清主要通过共创会的方式进行,从行业驱动型成长变化思考机会和成长型,分为【1、2、3、4、5】五个等级,1分代表机会少,5分代表机会多。从资源禀赋思考竞争力,同样分为【1、2、3、4、5】五个等级,1分代表竞争力弱,5分代表竞争力强。从行业威胁思考竞争壁垒,分为【-5、-4、-3、-2、-1】五个等级,-5代表竞争对激烈,-1代表竞争尚可。通过三维的分析,确定不同战略规划(模式、行业、技术、产品等)应该如何取舍。

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经过不同行业、技术模式、产品模式的捉对路演,可以得出不同战略规划在【机会-竞争-能力】等维度的综合战略禀赋,也就有了战略取舍的基础。当然,战略澄清的价值不在于上图的表格,而在于高管及核心团队的共创过程中,形成了共识,统一了方向。有了统一的方向,明确了一个路径,所有资源配上去,就有可能撕开一个口子。

明确了战略共识后,下一步就要开始进行战略解码,真正的将战略落实到日常工作之中。



04

战略解码:找路径、定任务、明分工



战略解码就是找路径,华为在BLM模型中,战略规划明确后,根据业务设计,明确相应的关键任务,采取CSF的方式,明确相应的关键举措。在解码时,可以从以下几个步骤开展。

  • 分解战略成功路径;

  • 明确关键控制点:

  • 重点工作项目化管理;

  • 配套相应绩效考核体系。 

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(一)分解战略成功路径,导出KPI

分解战略成功路径,主要采取CSF的方式,CSF即关键成功因素(Critical Success Factors),为达成企业愿景和战略目标,需组织重点管理的,以确保竞争优势的差别化核心要素,CSF最后要以导出KPI为阶段性节点。

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战略成功路径的分解维度可以按照平衡计分卡的四个维度来区分,也可以按照企业自身的经营管理重心来区别。上表就是按照平衡计分卡的维度来寻找CSF。腾讯早期的战略定位是“最具影响力的网络媒体”,基于这样定位,在“访问量领先、内容质量业内领先、领先的行业影响力、实现商业价值”等四个维度,确定了CSF,并进行了进一步的细化。细化之后的CSF,就是可以用来做日常考核的KPI。

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上图的关键要点,其实就是日常工作的KPI,例如,“重大专题网友跟帖量第一”、“网站广告销售收入8亿元”、“总PV行业内第一”等指标,都可以作为企业日常工作的KPI指标。

再以华为为例通过战略方向,明确CSF,通过CSF的构成要素,提取备选KPI。

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CSF会导出无数个KPI,但是一般KPI为5-11个即可,所以要针对KPI进行二次筛选,筛选一般从“战略相关性、可测量性、可控性、可激发性”四个维度来进行KPI指标的选取

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(二)明确关键控制点,导出CTQ-Y


CTQ即Critical-To-Quality,品质关键点,是从客户与经营角度,对流程或结果提出的关键业务特性,是为了支持战略达成,当年度在业务开展过程中,需要改进的关键点,以及当年需要重点解决的问题。Y是CTQ的绩效测量指标,通过Y就可以知道现有绩效的水平,因此可以选定Y作为测评CTQ的核心指标,并持续做好目标管理。

CSF是偏长期的,主要是年度性指标,CTQ主要是偏短期的指标。CTQ支持CSF目标的达成,但是层次略微低于CSF。CSF相对稳定,CTQ则针对业务短板/痛点,每年或每季度都有不同的主题。

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从以上表格可以看出来,餐饮满意度是核心KPI,但是受到菜品、环境、卫生、服务等一级维度的影响,而为了做到菜品的满意,还必须从温度、分量、颜色、荤素比、价格等多个控制点加以控制,这些控制点,就是CTQ-Y,有了CTQ,KPI就落在了日常工作之中,就从企业级的战略目标-部门级的KPI-工作层面的CTQ-日常重点工作等维度,形成战略解码和落地的整体逻辑。

在导出CTQ时,主要采取归纳法进行,通过CSF/KPI分析现状与差距,同时收集相关的VOX信息(来自于各方的反馈,例如VOC即来自于客户的声音),识别关键问题,结合CCR(客户关键需求),实现从CSF落实到CTQ。

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分解CTQ-Y时,要注意以下几个原则。

  • MECE原则:同一层次事项没有重复,且没有遗漏;

  • 系统性原则:各层级CTQ-Y没有逻辑飞跃,有系统因果关系;

  • 逻辑树原则:分解是层层递进的;

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当然,研讨会是必不可少的,通过研讨会,有利于形成CTQ,也有利于形成共识,便于战略的整体落地。


(三)重点工作项目化管理

明确重点工作之后,根据重点工作任务,开展项目化管理方式,编制专项行动方案。一般包括名称、描述、责任人、收益和期望的影响、所需资源概要、行动方案责任人、日期、战略目标、小组成员和里程碑计划。

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行动明确后,要配套相应的项目管理手段,具体形式不再赘述。


(四)配套相应绩效考核体系

有了CSF-KPI-CTQ-工作计划的传导体系后,战略目标皆可落实,凡事皆有目标,用数据说话,有效评价工作的价值。绩效考核就是传统意义上的PDCA,通过公司战略到组织绩效,从组织绩效到个人绩效的双循环,实现战略目标。

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当然,也可以采取PBC的手段和方式,员工在签订PBC(Personal Business Commitment)个人绩效承诺书时,主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观与行为等方面。


业务目标应描述员工的工作目标及方向,不仅仅是指标和数据,需清晰表述组织的期望方向,牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标,追求卓越;目标应聚焦主业务,数量以3-5个为宜;

组织与人员管理主要是管理者填写,设立3到5个计划和措施,反映你将怎样进行组织建设?如何有效地实施团队建设、人员管理、梯队建设等,打造一个持续高绩效的团队;

价值观和行为,通过每次PBC制订、绩效评价的过程,将公司倡导的价值观和行为传递到每位员工,让员工清晰了解组织的要求,明确哪些行为是与公司倡导相一致的,哪些是相违背的。员工对照自检,结合本岗位实际情况及自身特点确定对自己的具体要求。



05

战略资源:兵马未动粮草先行




兵马未动粮草先行,战略目标和工作计划在落实的过程中,需要配套相应的人力资源、财务资源和物料资源

人力资源的配套可以通过人才队伍规划的方式进行。通过战略目标的梳理,明确人才队伍的需求,通过供给分析和现状盘点,明确整体人力资源规划。

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财务资源的配套要建立企业内部的预算管理体系,通过战略规划,明确全面预算管理体系,配合工作计划,将经营预算、资本支出预算、财务预算落实到具体任务,确保“不浪费,不缺失”。 

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物料资源的配套,则需要明确的供应链战略计划


06


战略运营:功夫在日常



功夫在日常,战略规划只是明确目标,实现目标靠的是执行。战略执行第一步,先要建立日常的组织经营计划。一般经营计划分为业务经营计划和职能经营计划。

业务部门经营计划,主要包括以下维度。

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职能部门略有差异,可根据工作特点优化。


日常执行过程,主要是落实环节,需要做好过程控制。同时绩效考核作为战略有效传递的工具,需要对此前战略分解的子目标、组织目标和个人目标进行评判,技术方法较为成熟,此处不做详细讲解。

而在年度绩效考核结果完成之后,要配套相应经营复盘,通过绩效改进和提升,实现战略目标的不断实现与提升。

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从战略洞察、战略规划、战略澄清、战略解码、战略资源和战略运营,构建起来一个闭环的战略绩效管理体系,以上就是作为HR在战略维度,需要关注的六大维度,及其中的一些操作要点,希望对大家有所帮助。

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