战略是一种选择，是五看三定之后，基于全景扫描而明确的企业发展方向和机会。战略是一种模式，是基于客户需求和价值增值的商业模式和发展模式的设计。战略是一种能力，是企业独有的创造价值和持续经营的能力。战略是一种共识，是利出一孔、力出一孔的方向选择。战略是一种变革与调整，要随时根据内外部环境变化动态调整。战略是一种执行，战略目标的实现比战略目标更有价值。
作为HR，不需要完全成为战略高手，但是至少要有对于战略的思考和对于行业、业务及客户的洞察，才能带领高管、业务部门走出HR的迷雾，实现战略、组织、人才、文化、机制的系统联动。
关于战略的概念有很多种，想要做好HR，既要懂得战略，又不能陷入战略管理的细枝末节之中，所以要从体系的角度思考战略的价值。一般可以从以下几个步骤来体现战略对于HR的价值。
战略洞察：选择大于努力，水大鱼大，大产业成就大企业，大市场孕育大机会，战略洞察的目的就在于帮助企业找机会
战略规划：找到机会后，有多种实现战略目标的模式和路径，所以要先增加战略选择，实现多模式多目标多备选。
战略澄清：资源要投放在关键竞争点上，所以要在战略规划的多模式下，真正找到一条适合自身发展的路径，从多种选择中，找到一条共识的路。
战略解码：战略机会靠洞察，战略目标靠规划，战略确定靠澄清，战略实现靠解码。寻找战略路径，明确关键任务，确定各自职责和分工，能够有效落实战略责任。
战略资源：兵马未动粮草先行，战略目标明确后，要建立预算和报告体系，明确目标、人财物资源配置，提升组织能力，确保合适的资源出现的准确的位置。
战略运营：建立例行的战略运行体系，从经营计划到日常执行，从过程分析到结果复盘，从战略评价到战略提升。
战略第一步，先从差距分析开始，无论是业绩差距还是机会差距，都是找到对于现状不满意的地方，通过目标和现状的差距。差距分析主要来自于业绩差距与机会差距。
差距明确之后，要进行市场洞察，市场洞察的价值在于找准自己的定位，从“五看三定”入手。
通过企业所处环境的全景扫描，寻找战略机会点和机会窗机会点，就可以确定企业的初步战略思路。机会点，也可以分为客户机会、产品机会、技术机会、市场机会、模式机会等多种方式。
环境扫描完之后，通过以上机会点的寻找，总是能够找到可以选择的成长空间。
战略洞察后，可以从机会点中思考，有哪些机会可以变为商业的可行性？机会点要变为价值，要从客户起步，所以机会点能为客户提供的价值在什么地方？我们有什么独特优势来为客户提供价值？在商业推进过程中，仅仅是一次额外的需求点，还是可以繁衍成一个成型的商业模式？在推进的过程中，有哪些风险点和控制措施？
通过以上维度的思考，就可以将机会点进一步落实。有了机会，就有了空间，任何一家企业，都可能从一个技术、一个产品、一个市场区域，最终成长为一个新的商业模式，甚至新的产业领域。
过去谈战略规划，总是觉得战略规划就是一种模式的选择，但是在实践中，战略洞察的机会是多种多样的。正如上表所示。
企业既可以将客户机会和产品机会的选择上，也可以关注技术的升级和模式创新，还可以通过市场机会的把握，实现战略升级。
过去不能理解“战略在于略”的精髓，现在明白了，战略洞察后，怕的不是没机会，是机会太多，所以面对多种机会，可以规划出多条路径。有些公司，通过战略洞察可以直接选择一条主航道，但是多数公司，由于缺少战略管理的经验和所处行业的深刻理解，经常洞察出无数个机会，无数条道路，无数种模式。
多模式多目标多备选的优点在于能够提供更多可尝试的机会，有更多的成长空间和可能性。所以，战略规划环节，建议先用SWOT模式穷尽可以尝试的战略选择，在战略澄清时，再进一步聚焦和明确。
在战略规划时，首先要明确客户是谁？我们为客户提供什么样的价值？这些价值如何体现价值主张。可以按照商业画布的方式，进行系统的规划。
商业画布主要包括四大部分，分别为产品/服务、客户、基础设施、财务等角度。其中价值主张，是对企业的系列产品和服务的总的看法，是企业行业活动的范围边界。
客户细分是经过市场划分后的所瞄准的消费者群体，包括直接客户、间接客户，包括多类型产品和服务的各自客户。
渠道是将企业价值传递至目标客户的各种途径，广义渠道包括直接渠道和间接渠道，直接渠道也包括直销、渠道商、分销商等多类结构，同时包括线下、线上等各类方式。
客户关系推动需求点和机会点产生，客户关系要关注企业与客户之间应该如何建立联系，通过普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系的多层次，实现客户合作。
收入和利润是企业存续发展的理由，描述企业通过各种收入流来创造财务收入和利润的途径。
核心资源是企业获得竞争的主要优势，也是商业模式所需要的资源和能力，表现为技术、专业、品牌、成本、质量、优势、资本和人才等。
关键业务达成是内部组织高效运转的唯一方向。行业活动通过企业内部的一系列“动作”产生价值，描述行业流程的安排和资源的配置。
合作伙伴是企业价值生态体系的重要组成部分，从价值链走向价值网络，合作伙伴的参与可以不断扩张产业影响力和行业版图。
合理的成本压缩是利润的重要来源，商业模式和企业活动，是需要成本投入的，有限的资源如何合理分配成本结构，如何压缩成本，是企业需要关注的要点。
商业画布在策划商业模式时，有助于形成系统思考，在多机会点选择和验证时，也有利于反复路演。在商业画布描述的过程中，多目标多模式可能就已经被Pass掉了。如果有多条战略规划被通过了，那么下一步，就要进行战略澄清，从多条路径中，找到真正适合自己的那一条道路。
很多成熟型的集团公司战略方向是明确的，战略规划只需要确定经营目标和里程碑节点目标即可，但是面临重大抉择时，集团公司也会陷入“战略摇摆”的困境之中。
中小企业更甚，缺乏战略自信，只能不断寻找外部机会，每一个机会又缺乏战略定力，无法真正打开市场格局。
所以我们将战略规划与战略澄清区分开，战略规划主要目标是找方向，找机会，通过商业画布，寻找潜在的市场机会和商业空间。战略澄清主要是做选择，通过机会、竞争、能力三个维度来选择是否保留多目标多模式多机会。
战略澄清主要通过共创会的方式进行，从行业驱动型成长变化思考机会和成长型，分为【1、2、3、4、5】五个等级，1分代表机会少，5分代表机会多。从资源禀赋思考竞争力，同样分为【1、2、3、4、5】五个等级，1分代表竞争力弱，5分代表竞争力强。从行业威胁思考竞争壁垒，分为【-5、-4、-3、-2、-1】五个等级，-5代表竞争对激烈，-1代表竞争尚可。通过三维的分析，确定不同战略规划（模式、行业、技术、产品等）应该如何取舍。
经过不同行业、技术模式、产品模式的捉对路演，可以得出不同战略规划在【机会-竞争-能力】等维度的综合战略禀赋，也就有了战略取舍的基础。当然，战略澄清的价值不在于上图的表格，而在于高管及核心团队的共创过程中，形成了共识，统一了方向。有了统一的方向，明确了一个路径，所有资源配上去，就有可能撕开一个口子。
明确了战略共识后，下一步就要开始进行战略解码，真正的将战略落实到日常工作之中。
战略解码就是找路径，华为在BLM模型中，战略规划明确后，根据业务设计，明确相应的关键任务，采取CSF的方式，明确相应的关键举措。在解码时，可以从以下几个步骤开展。
分解战略成功路径；
明确关键控制点：
重点工作项目化管理；
配套相应绩效考核体系。
（一）分解战略成功路径，导出KPI
分解战略成功路径，主要采取CSF的方式，CSF即关键成功因素（Critical Success Factors），为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素，CSF最后要以导出KPI为阶段性节点。
战略成功路径的分解维度可以按照平衡计分卡的四个维度来区分，也可以按照企业自身的经营管理重心来区别。上表就是按照平衡计分卡的维度来寻找CSF。腾讯早期的战略定位是“最具影响力的网络媒体”，基于这样定位，在“访问量领先、内容质量业内领先、领先的行业影响力、实现商业价值”等四个维度，确定了CSF，并进行了进一步的细化。细化之后的CSF，就是可以用来做日常考核的KPI。
上图的关键要点，其实就是日常工作的KPI，例如，“重大专题网友跟帖量第一”、“网站广告销售收入8亿元”、“总PV行业内第一”等指标，都可以作为企业日常工作的KPI指标。
再以华为为例，通过战略方向，明确CSF，通过CSF的构成要素，提取备选KPI。
CSF会导出无数个KPI，但是一般KPI为5-11个即可，所以要针对KPI进行二次筛选，筛选一般从“战略相关性、可测量性、可控性、可激发性”四个维度来进行KPI指标的选取。
（二）明确关键控制点，导出CTQ-Y
CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点，是从客户与经营角度，对流程或结果提出的关键业务特性，是为了支持战略达成，当年度在业务开展过程中，需要改进的关键点，以及当年需要重点解决的问题。Y是CTQ的绩效测量指标，通过Y就可以知道现有绩效的水平，因此可以选定Y作为测评CTQ的核心指标，并持续做好目标管理。
CSF是偏长期的，主要是年度性指标，CTQ主要是偏短期的指标。CTQ支持CSF目标的达成，但是层次略微低于CSF。CSF相对稳定，CTQ则针对业务短板/痛点，每年或每季度都有不同的主题。
从以上表格可以看出来，餐饮满意度是核心KPI，但是受到菜品、环境、卫生、服务等一级维度的影响，而为了做到菜品的满意，还必须从温度、分量、颜色、荤素比、价格等多个控制点加以控制，这些控制点，就是CTQ-Y，有了CTQ，KPI就落在了日常工作之中，就从企业级的战略目标-部门级的KPI-工作层面的CTQ-日常重点工作等维度，形成战略解码和落地的整体逻辑。
在导出CTQ时，主要采取归纳法进行，通过CSF/KPI分析现状与差距，同时收集相关的VOX信息（来自于各方的反馈，例如VOC即来自于客户的声音），识别关键问题，结合CCR（客户关键需求），实现从CSF落实到CTQ。
分解CTQ-Y时，要注意以下几个原则。
当然，研讨会是必不可少的，通过研讨会，有利于形成CTQ，也有利于形成共识，便于战略的整体落地。
（三）重点工作项目化管理
明确重点工作之后，根据重点工作任务，开展项目化管理方式，编制专项行动方案。一般包括名称、描述、责任人、收益和期望的影响、所需资源概要、行动方案责任人、日期、战略目标、小组成员和里程碑计划。
行动明确后，要配套相应的项目管理手段，具体形式不再赘述。
（四）配套相应绩效考核体系
有了CSF-KPI-CTQ-工作计划的传导体系后，战略目标皆可落实，凡事皆有目标，用数据说话，有效评价工作的价值。绩效考核就是传统意义上的PDCA，通过公司战略到组织绩效，从组织绩效到个人绩效的双循环，实现战略目标。
当然，也可以采取PBC的手段和方式，员工在签订PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺书时，主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观与行为等方面。
业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅是指标和数据，需清晰表述组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标，追求卓越；目标应聚焦主业务，数量以3－5个为宜；
组织与人员管理主要是管理者填写，设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设？如何有效地实施团队建设、人员管理、梯队建设等，打造一个持续高绩效的团队；
价值观和行为，通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将公司倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，明确哪些行为是与公司倡导相一致的，哪些是相违背的。员工对照自检，结合本岗位实际情况及自身特点确定对自己的具体要求。
兵马未动粮草先行，战略目标和工作计划在落实的过程中，需要配套相应的人力资源、财务资源和物料资源。
人力资源的配套可以通过人才队伍规划的方式进行。通过战略目标的梳理，明确人才队伍的需求，通过供给分析和现状盘点，明确整体人力资源规划。
财务资源的配套要建立企业内部的预算管理体系，通过战略规划，明确全面预算管理体系，配合工作计划，将经营预算、资本支出预算、财务预算落实到具体任务，确保“不浪费，不缺失”。
物料资源的配套，则需要明确的供应链战略计划。
功夫在日常，战略规划只是明确目标，实现目标靠的是执行。战略执行第一步，先要建立日常的组织经营计划。一般经营计划分为业务经营计划和职能经营计划。
业务部门经营计划，主要包括以下维度。
职能部门略有差异，可根据工作特点优化。
日常执行过程，主要是落实环节，需要做好过程控制。同时绩效考核作为战略有效传递的工具，需要对此前战略分解的子目标、组织目标和个人目标进行评判，技术方法较为成熟，此处不做详细讲解。
而在年度绩效考核结果完成之后，要配套相应经营复盘，通过绩效改进和提升，实现战略目标的不断实现与提升。
从战略洞察、战略规划、战略澄清、战略解码、战略资源和战略运营，构建起来一个闭环的战略绩效管理体系，以上就是作为HR在战略维度，需要关注的六大维度，及其中的一些操作要点，希望对大家有所帮助。