20年前，我作为第二批管培生加入步步高，我的老板是从宝洁来的沈军，我老板的老板是段永平。那时在公司，我们经常一起喝酒，段永平每周都会跟我们分享一些他对公司的理念和想法，2007年、2008年段永平开始常住美国，就很难再见到他。步步高算是一家业界的传奇公司，培养了很多企业家。最知名的三个人是陈明永、沈炜、金志江，他们分别是OPPO、vivo、小天才的老板，风格完全不同。

今天跟大家分享一下步步高的分销体系以及步步高成功背后的核心文化与核心做法。

一、“蚂蚁大军”的高效体系

2000年时，步步高的分销体系已经非常成熟。严格来讲，这套分销体系在段永平打造小霸王学习机时就开始建立，一直沿用至今。

当时步步高集团下面设有三个分厂：AV厂（家庭影音产品）、电玩厂和电话厂。这三个厂的产品当时的市场占有率都已经做到了行业的第一名或第二名，基本在20%以上，电话厂最高时达到50%。

步步高建立的分销体系涵盖一级代理、二级代理、三级代理、四级代理或者说末级代理。一级代理是省代，每个省都会有一个；二级代理负责地级市；三级代理负责县、区；四级代理负责乡、镇。当时没有电商，步步高就是靠着这套分销体系使产品触达到消费者。

衡量分销体系有两个最简单的维度：一是深度，二是广度。

关于深度。步步高分销体系的深度能做到什么程度？举个例子，2000年公司会给每个培训过的管培生分配一个地方实习，我当时负责的是沈阳旁边的两个县。我的工作就是每天早上从沈阳出发，带着广告牌、宣传横幅等一大堆东西去县里跑售点。县下面还有镇，每个镇里至少都有四到五个售点。

2000年，步步高已经做到了这样的深度，直到现在OPPO、vivo、小天才依旧延续了整套销售渠道，这成为步步高体系的公司与电子产品销售领域其他公司竞争时的一个天然优势。

关于广度。步步高在每个省都有一套完整的代理体系，一级代理在每个省都能做到足够的深度，所以当时在中国的任何一个角落，都能找到步步高的产品。20年前就已经做到了这一点，今天更是如此。

1999年，原宝洁公司副总裁沈军来到步步高，在步步高原有深度分销的基础之上做了升级和优化，形成了一套标准化的打法，我们就是经由这套完整的体系培训出来的。

在我看来，这就像是一群蚂蚁不停地去加固这个体系，让这个体系更加牢固，让原来一些相对粗放的做法变得更加标准化。比如，当时每一个售点的工作都是标准化的，每个人有一张表，那张表上面可能有六到七个动作，要把这些动作全部做完，才能去下一个售点。

当时培训是怎么做的呢？最开始在东莞长安镇总部，我们差不多上了两个月的课，段永平和我们交流想法，沈军负责教我们销售方法。学完之后，我们就从东莞开始坐火车，每天到一个新的城市，到了以后给你一张地图，每个人的地图上画几条街。当时步步高的售点主要是街边店，几乎每条街上都会有我们的售点，每条产品线电话机、AV产品这些都会有很多这样的店。

我们早上下了火车，简单吃个早饭就去扫街。扫完街以后，晚上回到火车上开会总结，将你扫街的数据跟公司数据库里的数据进行比对，看是否对得上，如果作假被发现会受到很严厉的惩罚。火车上开完会以后才能睡觉，第二天再到一个新的城市，就这样连续跑了三十多个城市。步步高这套体系有点类似军队的打法，非常成熟。

我在步步高待了几年之后又去了惠普，2015年我以另一种角色回到了OPPO，作为国代负责OPPO在泰国的生意，同样也是用这套打法，用三年多的时间把OPPO手机在泰国的市占率从4%做到21%，成为了泰国手机市场第一品牌。

步步高体系衍生出的其他品牌，如OPPO、vivo、realme、小天才等，它们采用的打法几乎都和步步高一脉相承。

当然，随着时代发展，现在步步高的分销体系也发生了很大的变化。其实这套玩法本身没什么技术含量，它真正的作用在于将一些基本的思想和做法坚持了许多年。任何简单的东西，如果你能坚持很多年，都能看到一个从量变到质变的转化。

二、步步高成功背后的核心逻辑

在中国，步步高是一家蛮特别的公司，它在多个领域内多次获得成功。最初，步步高在VCD、DVD、家庭影院、有绳电话、无绳电话等多个市场都占据了非常高的市场份额，最终都是由于整个市场消失才退出。后来，步步高历经多次转型，从mp3、mp4到现在的vivo，从步步高复读机、点读机到小天才电话手表，从VCD、DVD到OPPO……步步高的成功有它内在的核心逻辑。

1 本分和诚信

本分和诚信是阿段在很多地方都讲的东西，但怎么理解呢？

我举个例子。OV（OPPO和vivo）的生意很挣钱，都是高溢价产品，当初我们在泰国市场做了两年之后，当地的资本市场就找到我们，希望我们在泰国上市。当时我们一年流水有60多亿元人民币，纯利润也很好。

一开始我们有点心动，因为如果能获得更多的资本，生意可以变得更加润滑，我们也能更快地获取更多的财富。但我们把这个想法跟总部说了之后，受到了严厉的批评。早在20年前，步步高体系就有很明确的规定，包括总公司在内，任何子公司、代理公司都不允许通过上市来快速获取财富。段永平曾在一次年会上十分清晰地说过这样的话：步步高公司每一个人的每一分钱都是通过卖一台一台的机器挣出来的（个人投资除外，众所周知阿段也是很好的投资者）。

这可能就是一种本分，公司所有的人都想着怎么把眼前的事情做好，而不是走捷径。

关于诚信也有例子，比如几乎所有手机领域的供应商都喜欢和OV做生意，因为OV从不拖欠货款，甚至还会提前还款。今年大家生意都不好做，很多OPPO和vivo的供应商提前收到了货款。这也是步步高成功背后的文化体现。

2 敢为天下后，后中争先

步步高把这一点贯彻得非常透彻。它从来不做未证明过的市场，只做现在能看到有希望达到千亿级规模以上的市场，同时这个市场还没有形成巨头垄断，或者只有国外品牌。

选定市场之后，步步高进去就能迅速利用产品、渠道、营销、广告等方面的优势，快速获取市场份额，这种玩法屡试不爽。比如，它虽然不是第一个做手机，但现在活到最后的四个品牌，步步高系的占有率是最高的。

3 消费者导向

这一点听起来很简单，但如果要做到，必须在每个环节都贯彻这一点。步步高在产品研发上，真正把“消费者导向”这一点深深刻在了骨子里。

举两个例子。

步步高VCD当年最大的卖点是：再差的碟都能读，纠错能力强，因为当时市面上全是盗版碟，读写和纠错能力是消费者最关心的。再以手机为例，OPPO从不吹参数，它的CPU或许不是最好的，但它最早抓住了拍照和续航这两个消费者的痛点，然后拼命地解决和宣传这两个痛点，直到现在OPPO快充技术也是领先的，这就是最典型的消费者导向。

做消费类产品最基本的就是满足用户的需求、解决用户的问题，而不是给一堆参数、一堆产品。

4 利益分享

作为一个担任过各种不同角色的步步高员工，我对利益分享感受深刻。比如，去年OPPO一个管十几个人的部门经理年终奖能拿到好几百万，公司会把纯利润的40%~60%拿出来跟员工分享。

目前国内能做到这一点的我知道的有两家公司，一个是步步高，还有一个是华为。基本上，OV的老员工在公司认真干了几年后，都能拿到内部的期权。像华为一样，对新员工，公司都会给两个选择：保基本年薪或者争夺年终奖，选年终奖就意味着和公司利益共享。

再举一个例子，步步高的内部机制和华为很相似，所有员工都有期权、员工持股。当年段永平在步步高体系的所有公司都持有70%以上的股份，但现在他在OPPO已经是零股份，在vivo的股份只有10%。当年，他把股权用很低的价格分给了创始团队和骨干员工，以保证大家有奋斗的动力，哪怕当时步步高已经是一家年销售额三四十亿，纯利润七八亿的公司。这在中国没有多少老板能得做到。

5 校招

步步高的体系有一个比较大的问题，也许在20年前公司的管理层就已经看得很清楚。步步高有很好的利益分享机制，他们的代理商很稳定，尤其是一些一级代理商，从做小霸王生意，到做步步高生意，再到现在做OPPO、vivo生意，他们渐渐变老、渐渐变得很有钱，有钱以后就会渐渐缺少动力。

所以，步步高多年来一直坚持校招，招的都是985、211的毕业生，招进来后进行统一培训管理。前面我提到的培训方法，一直坚持了20年都基本没有断过。哪怕在生意不好的那几年，步步高都一直在进行校招。现在OPPO、vivo各地的省公司总经理、操盘手，已经是当初招的第三代或者第四代人，他们的年龄仍然保持在30岁到35岁左右。

在我看来，企业要保持长久的生命力，唯一的办法就是校招，当然前提是要有非常好的培训体系，在这种基础上才能真正把这些年轻人培养成企业自己的人。