业财融合、共创价值。

下面分为四个方面来阐述:1、什么是业财融合?2、为什么要业财融合?业财融合如何创造价值?3、如何做到业财融合?4、业财融合对财务人员有什么要求?

一、什么是业财融合?

业财融合,是业务与财务融合的简称,是指业务发展与财务管理相结合,业务和财务融为一体,从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。

从业务部门来说,在业务开展的全过程,要有经营思维和风险意识,要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润,控制和规避风险,减少损失,也是创造价值。

从财务部门来说,要深入到业务活动,特别是将财务管理前移到业务前端,通过对数据的预测和分析,反馈给业务部门及决策层,使企业的管理决策更加科学;同时,通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点,并实施有针对性的改进,降低运营风险。

二、为什么要业财融合?业财融合如何创造价值?

随着公司业务的不断发展,以及全国性招商工作的启动,新的商业模式在带来新机遇的同时,也会产生新的问题和风险。面对复杂多变的环境和外部的不确定性,需要公司作出更为敏捷和快速的应对,传统的事后核算型财务管理方式已经不能适应这种需求,需要将财务管理向业务前端前移,在业务决策时提供财务分析和风险提示,做好财务规划,降低风险。

价值创造即企业的业务活动所产生的收益大于付出的成本,通常以货币的形式表现为利润的增加。因此,要实现企业价值的增加,既要考虑业务活动能取得的收益,还要考虑相关的成本和可能的风险损失。通过业财融合提前介入和充分沟通,用数据的形式体现整个价值创造过程和结果,有助于决策的科学性,也为后期的业务开展提供控制依据和标准。

三、如何做到业财融合?

业财融合的核心是:事前规划、事中控制、事后评估,形成一个管理的闭环,关键在于把握业务流程的关键控制点。

根据公司目前的APP的开发进度,后期可以将相关的业务流程关键控制点(如资产签约的要求、商品上架的审核、提成结算的条件)以及相关的控制指标(如商品上架的毛利率、资产收费的折扣率)在系统中进行固化,让系统实现日常的控制。同时,通过系统收集相关的业务信息数据,并进行自动分析和预警提示,实时反馈和改进业务。

拿一个资产项目投资全过程举例,说明如何进行业财融合。

第一步:事前规划

根据项目的基本情况(如:可售面积、销售价格),结合业务部门的预测,制定销售周期、项目销售政策、人员安排、费用预算,财务汇总形成项目整体预算,包括服务费/佣金收入、渠道及员工提成支出、人员固定支出、项目费用支出、资金成本测算(如有),最终计算出项目预计利润(还可以结合敏感性分析),并根据谈判结果不断修正数据,作为项目的投资的参考依据。

事前规划的关键控制点在于业务部门的预测是否准确,就需要业务部门对项目情况进行了解后,结合市场情况、竞品情况、客户开发情况,作出合理的预计。

第二步:事中控制

在已有预算的基础上,在业务的实际开展过程中,要实时监控销售进度、成本开支、项目利润情况,并结合预算进行对比分析,与业务部门共同分析存在的问题及改进措施。

事中控制的关键是识别风险、控制风险、灵活应对,及时识别风险并规避风险;建立全员参与的风险管理意识。

在事中控制上目前有一定的数据跟踪、分析和反馈,但还需要对问题分析和改进措施进行加强,并提高业务人员的风险管理意识。

第三步:事后评估

事后评估即在项目结束后,对整个项目的实际数据与预算数据进行整体对比分析,一是为项目相关人员的绩效评价和绩效考核提供依据,二是总结项目整体管理中的经验及教训,为新项目的开展提供改进意见。

上面说的是资产项目的投资,商品销售与此类似,从活动的预算、执行分析和事后评估,某一类或某一个商品的上架毛利率的监管、实际销售中的分析和风险控制、阶段性的总结和改进措施。

区别在于资产项目的周期涉及可能会比较长(短的几个月,长的可能是几年),可以采取相对更为正规和规范的管理,商品销售的周期更短、更为灵活,但原理和管理思路是相同的。

四、业财融合对财务人员有什么要求?

要做好业财融合,需要业务部门和财务部门深度沟通,也需要业务部门的各位领导和同事的认同和支持。

对财务人员来说,需要改变传统的思维模式,从事务性和审批性的工作中抽身出来,熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点。其次,风险控制的思维从合规向价值创造转移,不能简单地向业务部门说“不”,而是要在控制风险的情况下,灵活应对,给出解决方案。第三,用数据说话,建立和运用量化的指标体系。最后,要学会熟悉和运用公司的平台系统,用系统实现风险控制。