领导力的缺陷与不足，大体来自于两个方面。一是个性偏差。人们因为成长经历的不同，个性会呈现出较大的差异，并且这种个性化表现通常是类型之间互斥的。某人展现出刚强、顽固、难以说服的一面，通常就难以表现得灵活而变通。一个刚硬和铁腕型的领导，就有可能表现出其不够体恤下情、不够关注团队士气而被其下属抱怨。这种能力的弱项，本质上是由其个性特质所造成的。通常而言，这种来自于个性偏差而带来的领导力弱项，是比较容易察觉到的，在当今注重开放透明与及时反馈的组织环境中，更是如此。

第二个领导力弱项的来源，则是来自于认知偏误。如若某位管理者被认为自私、本位主义、难以合作，那么其领导力特征的形成更多是由其价值观和思维模式决定的，我们将之定位于认知的层面，因而称之为认知偏误。有趣的是，通常不会有人通过自我觉察就能认识到自己是自私和本位主义的，也就是说，这种能力弱项，管理者通常是难以自知的，也就是我们所说的认知盲点。这是认知偏误所产生的第一个层面。

认知偏误产生的更深层面在于，某个人在某方面自我感觉良好，但他的同事们却感觉非常糟糕。在这种情况下，他对该领域所要求能力要素的理解是有偏差和错误的，但他自己却浑然不觉，甚至对自身的理解深具执念，认为自己表现优秀。这是一种更为糟糕的情形。总体而言，帮助一个管理者去认识来自于认知偏误而导致的领导力缺陷时通常极为困难。因为改变一个人的认知模式极难，管理者即便最终认识到了这一问题，其改正和修正的过程也极为漫长。

日常工作中我们能够碰到的绝大部分领导力的问题，都可以归入这两类。管理者羞涩腼腆不善于言辞表达、或者大大咧咧忽略同事且容易犯错、还有性情急躁导致无法控制脾气等，这是属于个性偏差带来的特质类的缺陷。管理者缺少大局观、团队合作差、个人英雄主义等，这属于很典型的认知偏误问题，因为管理者既对正确的管理概念缺乏准确而深刻的了解，同时自己多年形成的的价值观和其错误的行为定式已经深刻地绑在一起，难以纠正。

认识到自己的领导力缺陷来源是一个重要的起点，它表明了一个正确的自我觉醒的开始。

如果我们对一些复杂的领导力问题做更深入的分析，就会发现，很多问题是由上述两个因素交织在一起的。

一位多年资深的管理者，他聪明且经验丰富、对市场大势的判断敏锐且正确、非常善于抓住时机。他在领导力反馈中被指出问题：过于自信且自负，傲慢且常常凌驾于其他团队之上，破坏团队之间的合作，从而被上级警告。

这位管理者的自信、自负与傲慢，可能首先来自于他的个性偏差部分。分析表明，他的同理心较弱、蔑视规则、利他主义薄弱、兼具极强的成就动机。这些行为特质往往容易导向他过于自信与难以合作。但是，并非具有上述性格特征的人都一定会成为同样类型的管理者，同理心较弱、利他主义薄弱和强成就动机的人，也可能会成为一个冷静、理性、善于利用周边资源而达成自己的目标的人。这个人未必会让身边的同事和下属喜欢和亲近他，但是却未必难以合作。造成前述管理者合作困难的原因，除了个性偏差因素之外，可能还会有认知偏误的因素存在。

更具体的讲，当我们说这位管理者同理心较弱、蔑视规则、利他主义薄弱时，这些都是他个性特质层面的东西，这一类的个性特质更容易激发产生其相对应的行为，从而会构成他的行为特征。因为特质的稳定性，由特质影响而带来的行为特征往往难以改变，且易于观察。如果就此类行为表现给这位管理者进行反馈，他也通常比较容易接受。不过，了解到自己的行为特征是一回事情，而清楚地知道如何选择性运用自己的行为并会带来何等后果却是另外一回事情，在这个环节，就是认知在发生作用了。作为大多数管理者而言，解决第一个环节的个性偏差认知并不是难题，但是在选择性运用行为方面，却会频频出现失误。事实上大部分的领导力问题，都是产生于此。

管理者一般比较理性且自信，在自我认知这一项的自我评价通常较高——虽然根据邓宁-克鲁格效应，越是愚蠢之人，越会对自己充满信心——我们还是倾向于认为管理者在越来越善于自我反省和趋于理性认知。在此情形下，了解到自己的个性特质——各类测评工具随处可得，组织反馈也越来越开放透明——会是一件很容易的事情。好的管理者会对领导力测评环节揭示出来的行为问题表现出警惕，有意识的控制、调整和训练，也都能取得很好的效果。

只是，如果认知偏误参与进来，情况就会变得复杂甚至恶化。认知偏误最典型的表现之一，就是管理者并不知道在某种情况下的某个特定行为，非但没有缓解反而加剧了问题的风险，或者说，明知道自己在某种特定情况下容易犯错，却缺少明智的事先控制和防范。简而言之，就是说当危机发生时，他在事实上采取了一个或一系列错误和失当的行为反应，让其原本因个性偏差带来的领导力风险被进一步放大了，关键他还不自知。

比如说，当面临某个需要两个部门共同合作且须双方适当让步才有可能完成的一个重大项目，这位管理者事先知道自己的同理心和利他主义较弱，但极强的成就动机使得他依然采取强硬的立场与本该联手的部门进行寸土不让的斗争。理性认知的一面告知他共同的利益很重要，但潜在意识影响他采取捍卫本部门利益的行为。在这种理性认知与潜意识行为的斗争中，理性认知的一面败下阵来。此类案例比比皆是。

通常意义上，基于管理常识，我们都知道何为正确，因而，对一个孤立的行为事件本身进行判断是比较简单的。但人们一旦身临具体真实的管理场景中，认知模式往往会出现极大偏差，这是因为，有大量的其他因素混杂进来，在不知不觉之间搅乱了本该清晰无误的判断模式。这些影响认知模式的因素包含：

● 首先是情感因素。每个人的情感依附模式，以及喜好或憎恶的情感会影响到我们的判断；

● 其次，有外在环境因素。比如项目的急迫性、合作方或竞争方的态度、项目进展不利的压力等，会让我们在应对时手忙脚乱，在急迫之中很多行为就会是本能反应而缺少理性甄别；

● 第三，人们普遍拒绝认错的防御机制。很多人在冷静思索之后，会对之前采取的一系列行为懊恼不已。而当初面对同事的善意提醒，自己还曾面红耳赤地据理力争，甚至不惜以得罪同事为代价。很多错误行为往往是连续发生的，但我们对做出的一系列误判却很难及时醒悟和纠正。这是因为人在本能中有一种强大的心理防御机制来捍卫证明自己并没有犯错，从而导致更多错误发生。

● 最后，个性偏差可能会在错误行为的基础上再次发生叠加效应。个性偏差如同一个触发器，它会诱使你在既定情况下给出某种特定行为表现。当某个不利于你的管理场景出现，情绪因素、外在环境因素及你可能已经做出的种种误判，会进一步加剧触发因个性特质而带来相关偏差性管理行为，比如会变得更加固执、易怒、更强的攻击性、更少的同理心等，从而一发不可收拾。

更好地了解一个错误的管理行为是如何产生的，一系列错误的管理行为为何会集中发生，就能更好地了解我们的领导力缺陷。

错误的管理行为和个性偏差及认知偏误这两个驱动因素之间并不是简单的一一对应关系，而是错综复杂、层层纠缠的递进关系。个性偏差可能是大部分错误行为的原生触发点，但认知偏误及相关因素会进一步放大这些错误行为，前后行为之间会相互负面影响，进而发生恶性循环。

当我们接受弱项反馈时往往容易停留在简单归因阶段。比如说当被告知需要加强团队合作，我们就会去做一些积极正面的体现团队合作的行为，避免做一些伤害团队合作的行为。但这种单纯反应式的改进往往很难奏效，更难真正扭转在他人心目中的已有形象。其原因就在于你很少去思考为什么在某个方面难以表现出色？你是否能够完整辨析出导致你错误行为的个性偏差因素、认知偏误因素、以及其他相关因素叠加的影响？

简单归因是领导力缺陷改善的大敌。用一种正确的行为去替换错误的行为，看起来似乎是一个相当简单有效的改善方式，实则不然。这种以替换为主的改善模式在本质上是一种修补模式，就如同我们如果无法让船体本身停止出现裂缝，那么始终不断的修补总也无济于事一样。

因而，当我们第一次了解到自己的领导力缺陷时，首先应认真识别导致这种缺陷的个性偏差因素是什么？每个人的内心都有一个完美倾向，接受自己的不完美总归是一件比较困难的事情。认真、全面而深刻的了解自己因个性偏差而导致的行为偏差，是非常有价值的起点。

分析自己在某些方面存在的认知偏误则是第二步，这一步比前面一步要困难许多。很多管理者历经多年也始终无法踏入到这一步，这也是为什么我们总能看到很多人总是在不停重复同样的错误，不停的努力却不能带来应有的改进。

有一个例子能够很好地说明认知偏误的普遍性。在很多的领导力测试中都会有一项关于“自我认知”的评价。我们经常碰到那些在“自我认知”方面评价得分很低的管理者，在面对我们的辅导反馈时，他们一脸吃惊的模样，“啊？我觉得我的自我认知还不错啊”。这个反应其实并不奇怪。事实上，前文所提及的邓宁-克鲁格效应也是一个典型的认知偏误的例子。

认知偏误往往难以察觉。一个自负的人，往往不会觉得自己瞧不起他人；一个缺少大局观的人，也不会觉得自己眼界不够开阔。要打开这个认知偏误的真相，对于管理者而言，既需要勇气，也需要智慧。

纠正认知偏误是一个更困难的存在。假定某位管理者已经成功认识到自己过于自负，但他可能马上就会陷入新的困扰，究竟哪些行为是过于自负的表现，而哪些是果敢坚定的表现？更困难的是，管理者每天都在做无数个大大小小的决策，每个决策都发生在无数个完全不同的情境之下。在实际的场景中，无数个决策和管理行为都是在自然而然的发生的，管理者不可能做到，在每个行为之前都思考一下，这是不是需要注意的某一个有问题的行为？

很显然，要发生行为的根本性变化，需要管理者重新审视并深刻认知你的认知模式，也就是说纠正你的认知偏误。认知模式是一种固化在人的大脑中的一种思维自动产生的过程，只有建立了正确的认知模式，才能在接受到环境信息后自动采取正确的行为反应。正如我们所说，这个步骤容易为大多数管理者忽视，从而导致其管理行为的改善治标不治本，难以达到好的结果。

笔者前不久经历了一个非常有意思的高管辅导案例。这是一位高科技创业公司的CTO，之前任职于一家知名外企并做到了核心高管的职位。他认真地完成了一份领导力测试，测试结果表明，他的创新意愿相当低，思维模式也偏传统和保守。

这与这家公司别的高管对他的反馈相一致。这家公司的CHO事先跟我沟通，提及CTO的领导个性，则是理性、严谨、沉稳，典型外企高管的方法论导向，并且一直试图和这家创业公司的狼性、不守规则、有些疯狂的一面进行斗争。CEO和CHO均希望CTO能更好地融入新的公司，且十分尊重他在专业上的地位以及在技术团队中的影响力。

CTO在拿到测试结果时却是大吃一惊。

于是我们进入了深刻的交谈。

CTO回忆了过去外企十年的峥嵘岁月。他从产品经理快速升迁至负责整个产品在大中华区的运营，靠的就是他的大胆与创新的魄力，并以此成功得到亚太区领导层的注意。他在过去引以为傲的标志性领导力风格，是勇于挑战与大胆变革。这是他的自我印象，也是他前任领导所给予他的评价，他是一个善于创新之人。

那么，究竟是哪里出了问题？是测试结果不准，还是他在过去对自己建立了一个错误的印象，乃至于给了自己一个极大的误导？

幸运的是，关于这位CTO极其理性的这部分判断是准确的。当时我们做了一个接近三小时的长谈，其中相当大的一部分时间，是在以一种尽量客观的方式回顾过去十年中他的管理经历，以及讨论他当前所碰到的种种挑战。感谢这位CTO的坦诚，以及他极强的思辨与自我反思能力，我们开始了一场关于领导力养成的脑力激荡。

这位CTO在外企工作时的锐意进取当然是真的，不过这很有可能更多是因为这家外企本身就是一家以严谨务实风格著称的专业类公司。当时的中国市场对于它来讲陌生且充满变化，当时还年轻的CTO以对产品深刻的理解、对市场准确的预判，提出了与公司管理层截然不同的市场策略，请缨而出并取得极大成功，一举奠定他在企业里的地位。在此之后，他就打上了敢于创新、突破常规的烙印，他自己也对此深信不疑。

来到高科技创业公司之后，新公司在产品开发、商业判断及团队管理等各方面与他原有的管理理念形成了很大的冲突。他一边要带领技术团队顶着巨大的外部压力快速完成新产品的开发与迭代，另一方面还要与公司整体做抵抗融入的斗争。在最近的两年中，他更多的管理精力耗费在内部协商与争取资源上，以及努力安抚从原公司带过来的技术团队方面（来到新公司后大量流失），这些都让他殚精竭虑。

两个截然不同的工作环境带来了两种截然不同的管理风格，究竟哪个才是真实的他？作为一名对自己有很高期望的CTO，当然期望在领导力测试中得到一个关于“创新和变革意愿”很高的评价。但偏低的测试结果是真实的他吗？

由此，我们进入有关领导力认知更为高阶的一个领域，那就是关于顺境与逆境对于领导力的影响，以及关于你自以为的领导力与真实领导力的比较，也即领导力的梦境与现实。

在顺境或逆境中，一个人的领导力风格可能呈现出截然不同的特征，诸多领导力理论都指出了这一点，但未必能料到的是，这种差异会巨大到颠覆了一个人长达十年之久的自我认知。

这位CTO在上一家外企时，其亚太区高层乐于见到一名锐意进取、创新、能够打破常规开拓新兴市场的年轻人，对他的新奇主意给予了全力支持，从而让他得以顺利实施他想要的变革。到了这家创业公司后，一切都变了，整个高管团队比他更为激进和敢于冒险，他反而变成那个提醒大家需要保持冷静的人。在这样一种全新的高压环境下，他的领导力风格发生了巨大变化，他对事物的判断与看法、对环境的反应方式跟以往不再相同。按照他自己的说法，他对那些曾经深信不疑的管理理念也产生了动摇，是否是自己的思想跟不上互联网的节拍？

在顺境的十年中，他展现出了高度稳定的领导力风格，他的大胆创新与锐意进取这部分，当然是真实的他。在逆境的两年中，他以理性、稳重的风格著称，用他的话来讲，是他在振臂高呼，竭力维持这个公司不被疯狂的主意所劫持，这部分的他当然也无比真实。但这两种真实是如此的截然不同，只有将两者结合起来看，才能得到一个完整的领导力视角。

顺境中的领导力，首先是人的个性特质的自然而然的顺势发挥，你最擅长的和最外显的那部分，被有利的环境和其他外部因素轻松引导出来，并让你能够以一种相对舒适的状态尽情发挥，在这种情况下，它能让你强的部分变得更强，而相对薄弱的环节因缺少挑战和压力，几乎没有为你带来什么麻烦。人们对你的关注点，都会集中在你最闪亮的那部分，此时的你，站在舞台的正中央，在聚光灯下熠熠生辉。问题是，这种聚光灯也可能带给你一种假象，如果灯光与舞台消失，你很快就打回原形，变成普通的一员。

而当人们处于逆境之中，周围的环境与压力如同一个紧箍咒狠狠地禁锢着你。你能做的事情不是尽情伸展你最擅长的那部分，反而是要看你最抗压和最坚韧的部分，这两部分通常并不重合。你的大脑会对所处的管理环境进行判断，并调用和采取最合适的策略来应对。逆境同样会给你一个假象，那就是你只会注意到自己无力和愤怒的那一部分，反而会忽略掉自己最强大的那一部分。

领导力专家们经常讲，人们在逆境中展示的领导力才是真实的你，这句话正确的理解方式应该是：如果你一直处于某种单一的顺境或逆境之中，你所看到的那部分领导力其实都不完整。两种场景都能给你提供一个宝贵且互补的视角，结合在一起看，才是你的领导力的全部真相。

很多管理者在他的管理生涯中并不一定会碰上可以真正被称之为逆境的挑战。如果他一直保持顺利，当然也没有任何问题。不要轻易把这种顺利简单称之为幸运，因为可能只是他最擅长的天赋部分，自然地和所处环境相契合，前提是他在某些方面具有相当不错的领导力。

当管理者碰到了严峻的逆境和挑战，如同这名CTO一样，开始对自己真正的领导力风格陷入反思时，我们认为这是一个“发现”的时刻，他开始发现自己以前可能没有意识到的那一部分，发现自己的某些能力实际上存在着瓶颈和障碍，发现自己某些被隐藏和未被激活的个性特质突然在逆境中迸发出来，因为以前对此并不熟悉从而驾驭可能失当。

事实上，每个人都会存在自己能力与个性的阴暗面，从领导力提升和自我完善的角度而言，如果你要变得更为完美，首先需要具备发现自己阴暗面的能力。这位CTO通过回忆与反思，顺利进入了该区域。他对自己有了一个更加清醒、完整的认知：相对于创新和变革意愿而言，他其实首先是一个理性的完美主义者。对于打破和求变，他更加关注的是建造和不断完善。在思维上他的颠覆想法与创新是基于对已有陈旧现状的不满。而在一个逆境之中，尤其是在一个从价值观层面难以得到认同的地方，他潜藏个性中的尊重传统、追求完美、挑战强权的部分被激活唤醒，这部分让他在新的组织环境中选择了对抗而非合作。

在谈话的最后，这位CTO真正接收到了来自于CEO及其他高管团队向他传达的善意，因为大家拥有一个共同目标，就是打造一个符合大家共同愿景的优秀公司。他之前可能没有意识到自己的对抗给大家带来了多大的困扰（他还自认为是在为自己坚持的理想理念而孤单英雄般的奋斗），当认识到这一点后，他认为选择共同去创造一个新的东西，比单纯去反抗一个事实上尚不成熟的迭代进化中的组织，要来得更有意义。总而言之，他从一个对抗的消极状态进入到了一个共建的积极状态。

当管理者长时间处于某一个稳定的管理环境之中，无论是顺境还是逆境，他们都会形成对自己领导力风格的一个固化认知，也就是形成某种思维定势。他们会在强烈的心理暗示下认为自己拥有某些领导力的优势，以及自己在某些方面表现不佳。就正如前述那名CTO在过去外企的十年中给自己的定义一样。这种思维定势在某种情况下，会让你生活在一个虚拟现实之中，就如同《盗梦空间》里造梦师所精心构建的梦境一样，你亲自成为了那个造梦师。如果缺乏一个强有力的外部契机将你从梦境中踢出，那么你就很有可能会一直停留在这个梦境之中。《盗梦空间》中所构建的梦境都非常的真实，一般都能持续数年甚至数十年之久。在你实际的管理生活中，如果你不能被他人唤醒，也有很大可能一直生活在这样的虚拟认知中而无法觉知。

有相当多的管理者都处于这种梦境，无法被人唤醒，或者拒绝被人唤醒，这些管理者的领导力进阶之路就会在此停止。这部分人拒绝改变，或者认为只有自己是对的，一切都是组织的问题和外部环境的问题。事实上，关于领导力修炼最核心的要义永远是从重新认识自己开始。过往成就你的，未必就能带领你走向未来的成功。每一天都致力于发现全新的自己，调整你的自我认知，能帮助你我在领导力之路上走得更远。