产品经理开始带人后,个人职业生涯看起来有些不一样了。但是有很多挑战等在路上,比如不小心就变成了高不成低不就。

以下针对小团队2-5人管理。参考方法如下:

1、OKR工作法
2、敏捷迭代
3、人事权
4、产品能力模型
5、公开分享
6、沟通刚柔并济
7、刻意练习

我们从可能遇到的问题来进行讲解:

一、【团队目标】阶段性目标不够清晰,团队不知从何下手

这里涉及三块:

1、如何设定清晰的团队目标
2、团队内部如何分工
3、执行目标后的奖惩

分开来说:

1、建议采用OKR工作法来设定目标。

最好的管理,是管理愿景,其次是管理目标。OKR是一整套向上对标企业愿景、向下落地达成上下同欲的目标管理方法。O为Object目标,KR为达成目标所需的Key Result关键结果。可分为年度OKR和拆解出来的季度/双月阶段性OKR。

微信读书上有《OKR工作法》,樊登读书APP对这本书也有讲解。简单描述下:

1)我们为什么需要OKR?

① 关键要务
樊登读书会在创业初期,面临APP设计丑陋与卡顿、是否建立微信服务号等一大堆问题,但樊登本人对团队反复只追问一件事:转介绍什么时候上线?这个背后思想,与OKR一脉相承:在一大堆问题中,我们能否抓住关键要务?

② 相对KPI
与利益挂钩的KPI会形成上下级的“博弈”(如何恰当好处地完成KPI而保留一部分潜力)、跨部门的“那不是我的KPI”。相对KPI带来的被动与压力,OKR则是:我承诺我付出,我与各个团队在并肩下一盘大棋。

2)如何设定一个好的OKR

① 从上而下与从下而上
OKR一定是从公司层面发起,逐级拆解到各部门小组,乃至每一个人。
但并非老板定下来就行,而是都参与讨论,形成每个人自己的挑战,组织上则达到上下同欲。

② 目标足够鼓舞人心
目标足够具体、冗长,已经缺失了基本功能:无法鼓舞人心。
需要的是简短有力、令人难忘,比如:进入在线1对1赛道第一梯队

③ 有挑战的关键结果
量化的KR,看起来比较担心,那才是对的。比如初始信心指数可以定为50%。
其实像谷歌、领英在刚开始使用OKR时,也遇到一开始觉得KR 50%能达到,干着干着就变成30%、20%,越来越差。无须气馁。

3)如何运行OKR

① 有效公示
比如将OKR放到企业内部沟通工具/wiki,目的都是公之于众,让大家知道重心在哪。

② 定期沟通
团队内部每周一开OKR的任务总结与计划会议。大家尽可能深化对OKR的认识、谈及自己的进步,形成不断进取的氛围。

定期沟通

2、团队内部如何分工

1)了解团队

了解每个人的专业方向和水平、性格与沟通上的偏好与优缺点、执行力、个人目标(含能力成长和薪资级别等)

2)排兵布阵

将合适的人放到合适的位置。通过OKR工作法,每个人对有挑战的目标负责,而非对被动接的需求负责。

3、执行目标后的奖惩

激励

1)人事权

OKR工作法不同于KPI,OKR本身是不与利益挂钩。

但没有奖惩,则无法管控目标执行结果。所以新晋主管对于人事招聘调动、绩效考核,需要尽快了解和掌握。

2)沟通刚柔并济

另外对于柔性的表扬、批评,需要拿捏好分寸。表扬不能泛滥、太容易得到,否则最后失之于信。批评不是目的,要看批评后的连环操作,如何帮助对方调整、团队如何迭代前进。

二、【团队执行】缺乏输出、团队节奏不清晰

定好目标开始落地,那是否就会一起快速前进呢?也不一定。

这个时候需要形成【团队协作规则】,通过一套规则来形成【团队螺旋上升】的节奏。

团队螺旋上升

1、每月

按月来,有三个事件比较重要:

1)产品总结报告分享

没有经过深思熟虑后的输出,就没有成长。所以每月定期召开每月的总结会议十分必要。

这个报告同样围绕OKR来,包括当月业务情况、系统运行情况、数据分析、下个月计划、个人成长与反思。

2)Scrum回顾会

如果产品迭代采用了敏捷,那每月召开一次回顾会很有必要。目的是在产研设计的内部团队中凝聚共识,把问题抛出来、把每个人内心的话说出来。回顾会开好了,平时产研设计内部协众就会顺畅许多,磨刀不误砍柴工。

3)与业务单月沟通会

业务方有大的业绩压力,他们也很迫切想知道对应的产品部门的情况。基于【产品总结报告】,可以形成与业务方的单月沟通会。告知对方我们的总结、规划。双方达成一致,为业务按月发展进行赋能。

2、双周

采用Scrum敏捷迭代的话,时间盒一般是2周(也可不同)。一月大概能有2次迭代的评审会,产品进行2次验收、上线和培训/通告。

3、每周

1)产品周会

产品周会主要内容为两部分

① 工作汇报
不管主管是多么认真负责,都不太可能了解每一个下属工作的细节、进展和结果。但主管往往承担对外各部门沟通入口,又需要掌握许多关键信息。

那就需要通过周会来定期汇总信息,让每个人简短说下上一周工作和下一周计划。这个可以结合OKR的定期沟通。

② 轮流分享

首先在OKR里明确要研究的课题。每周轮流的分享,就是为了实现课题的突破,确保每年每人在所负责领域内实现有效成长。

2)与业务沟通周会

同样,每周业务与产品进展、下周计划,也都需要定期沟通。如果没有参与、或者只是私底下个别业务与产品进行沟通,会导致信息流失。

3)周报

周报同样分为2部分:
① 本周工作和下周计划
这个相当是周会的前奏,给每个人时间来思考、写作。

② 心得、反思

【产品经理能力模型】中,用户理解、业务理解、数据分析、产品规划、产品设计、项目管理、技术理解等,都是通用能力。通过底层的能力——学习与反思,来训练通用能力。

只有持续地向外、向内反思,才能确保持续性成长。而非陷入工作细节,最后跟不上业务发展、对个人生命也是浪费大好光阴。

4、每天

如果只是按周同步,那很难凝聚团队资源去解决重点问题。重点信息需要及时更新到文档或项目管理工具,有必要则相互同步。

三、【个人成长】个人没有快速学习突破

主管意味着更大的责任,这时更加需要快速成长,带领团队持续精进。如果只是飘飘然做点管理,一不小心变成对团队、对业务没有作用的人。

于是需要实现三个自我超越:

1、责任范围超越

从接手团队的第一天开始,也就意味着

1)对下属的工作结果负责

2)需要及时向上反馈

3)需要及时与合作部门leader沟通

2、专业能力超越

专业能力反倒比自己做一线更加需要提升。

以前接受很多信息后再出方案,现在则需要举一反三,面临很多即兴演讲,需要在更短时间内给下属、上级、业务方、技术等讲清楚规划、方案。

怎么提升?刻意练习。将工作和生活场景利用起来训练:

1)产品思考/学习

不断积累用户和竞品案例、方法论。付费学习是个好方法。

2)创作

无论是文档、表格、PPT、对外文章。

3)沟通

即兴演讲、汇报、会议等都视为刻意练习场景。

三者结合循环练习,这样来保证持续成长。

3、团队关系超越

1)上下级关系

提升团队产出而非自己忙得要死。

2)借力引导:

① 当被其他人关注时,人的行为会发生变化。这时可以借力来创造场景。
② 帮产品经理从多个方向获取信息,引导他们自己做决策。

3)维护自尊:

减少说教,说教带有居高临下且迂阔不够明确。
① 通过提问,让对方思考
② 通过讲故事,让对方自然意识到问题

以上是分别从团队目标、团队执行、个人成长三方面,对于产品经理管理小团队的思考。

对于新晋主管,团队上手后不断提升专业能力尤为重要;等运作稳定,团队分工形成优势互补、自己进一步向上突破时,逐渐偏向管理能力提升。