欧普照明财务中心负责人Helen为我们描述了几个场景：

●欧普照明财务共享中心多年发展下来，费用会计从5个人，变成了1.5个人，却足以支撑日益庞大的业务规模。

●欧普照明新疆的员工上了火车，提交了火车票报销单据，人还未下火车，火车票还在身边，报销款已经到账了。

●欧普照明总员工数6000+人，财务部人数100人，共享中心38人，财务人员比例不足1.7%。

●13年欧普照明销售业绩33.9亿元——18年欧普照明销售业绩80.04亿元，销售额为原先的236%，但财务共享的人数没有增加过，且加班明显变少，团队十分稳定。

●以前很多业务人员觉得欧普的财务像“警察”，现在的财务更像一个“伙伴”，一个“服务者”。

●有一个员工休产假去了，但是有一笔大额运输发票忘记核销，凭借临到期发票预警提醒机制，财务部第一个发现了这个问题，及时联系业务部门完成了核销。

●财务共享中心的好处就是可以让你跳出业务，回归业务。只有我们跳出了财务，更加全局观的感觉去看财务，这样才会有更好的成长。

财务共享中心，是指将财务管理工作中的财务核算、资金管理等集中管理，实现财务核算与财务结算的流程化与规模化，从而提高财务管理效率，降低企业成本，被视为财务的“工业化革命”，是财务不断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。它与财务单纯的集中核算有着本质的区别，财务共享中心涉及到各项业务流程的再造优化，而集中核算仅仅只是把子公司的核算人员集中起来办公处理核算业务，从发展路径来看，财务集中核算为财务共享中心奠定了坚实的基础。

常见的财务共享服务中心通常设立在集团财务部，承担了企业或集团内部大多数分子公司、分支机构的财务基础业务，业务范围集中于发生频繁且易标准化的财务核算流程，包括费用报销、采购到付款、订单到收款、存货到成本、固定资产核算、总账到报表、会计档案管理，以及资金结算、发票管理、纳税申报等财务流程，在此基础上逐步从核算共享向资金共享、税务共享一体化方向发展。财务共享服务的业务标准化程度高、运营管理体系规范，期望能够让财务从事更高价值的工作，让财务掌握数据分析能力，为企业带来更高的价值。

2012-2014，职能集中、框架搭建

2012年1.0时代，刚刚开始接触共享的Helen对于共享中心这个概念只有理论的理解，并无实践，十分忐忑。作为会计出身的Helen接下了财务共享中心的建设指令。前期参观了许多大型机构的财务共享中心的交流会、研讨会如中兴通讯、三一重工、海尔等等，并学习了很多课程。Helen发现财务共享中心虽然大框相似，但是却又不尽相同。许多的细节部分需要根据企业的自身情况进行搭建。所以欧普照明财务共享中心的第一个三年规划，主要在于集中、搭建，先把整体的框架搭建出来，把流程全部都打通。

欧普照明在一开始搭建的时候，先从账务集中处理切入。因为在搭建财务共享中心的过程中，是不能影响到正常的业务走向的。Helen开始研究整体的业务逻辑与规则，将后端前端的规则都捋顺，将业务都打通。然后再接入结算和税务，总的来说就是先账、再钱税，整个过程一共花了3年左右的时间。至2014年年底，第一阶段的欧普共享中心搭建完成了，这是Helen的第一个三年规划。

根据2018亚太市场共享服务领域现状与趋势的大型调查数据表明，在财务共享建立的初期，被调查者普遍认为“低价值业务处理过多”是当前共享服务中心面临的主要困扰，同时“泛IT技术投入不足”也制约着共享服务中心的精益化发展，这个时候，一个智能的费控系统、IT、人工智能的加入变得必不可少。

●供应商打通：欧普照明开始使用系统来与供应商进行打通，这样子可以做到自动付款。只要业务逻辑符合初设逻辑，供应商发货到入库后，可以做到自动付款。欧普照明从原先的400家供应商到后来的1000家供应商，通过信息化手段和财务共享中心的架构属性复制了相同的模式，即使数量增加了，效率和耗时仍然是不变的。

●凭证电子化：欧普照明2.0财务共享服务中心采用了电子化档案存储，依据14年发布的会计法规，会计凭证可以电子化，无需打印，电子化的出现，更进一步加快了欧普的财务效率。审计十分认可该做法，现在来财务共享中心都不需要费时费力查找大量纸质文档，电子档案传输无需复印，省时省力且环保。

●财务+IT：IT的迸发需求是在16年营改增之后，整个行业、整个经济都在发展，国家在推动电算化的发展。在营改增之后，通过计算机技术很多断裂的面都链接起来了。未来财务做IT，IT做财务，是完全有可能的，将财务注入IT的元素，是未来的发展趋势。

●影像化：影像化对于财务共享中心来说，是必备的一块，15年之后，欧普照明将各种业务归到财务共享中心，开始了影像化的建设。上完影像后，相当于各个点打通了，不同的业务点可以直接传输。相当于将财务这个串联的产品变成一个并联的产品。以前很难评估每个人的审核快慢，现在可以轻松识别每个人的数据。

●信用体系+0容忍原则：欧普在共享中心2.0中加入了信用体系的逻辑，运用每刻报销的信用体系，根据员工的报销规范进行报销信用分加减，高信用分的A类员工可以在纸质票据未到达的情况下，凭借影像数据完成审核，提前支付报销款。这也是为什么之前描述了新疆员工还没下火车，报销款就已经到账的报销场景可以实现。欧普照明认为：信用的本质还是在于管理，欧普照明的管理从命令式的管理，变成了引导式的管理。但是还是坚持0容忍原则，后期排查如若发现虚假报销，会进行严惩。

●差旅政策改革：之前欧普照明在差旅费的审核上花费了很多的心血，但整体效果未达成预期。在欧普照明财务共享中心2.0的信用时代，欧普照明开始思考审核差旅费的意义在什么地方？假如花费5个会计，一年工资50w，去审核，能审核到节省50w吗？员工会满意吗？为何不把服务往前做，先制定差旅规则，引导员工正确行为，加之信用体系管控。这样的差旅政策架构更加人性化，财务节省审核时间，员工的满意度也大幅度提高。

●跳出规则、寻找逻辑：2.0时代的欧普照明认为，成本会计就应该去车间去看看业务，看下不同的业务是怎么来的，是如何运作的，成本在哪里？如何节省成本？而不是对着账面去找寻成本管控的办法。总账更需要有大局观，而不是仅仅做总账。欧普照明财务共享中心的2.0的建立逻辑规则就是如此。