财务共享在财务战略管理中的演进
■ 宏观经济与科技发展推动财务革命
受金融危机的影响，全球经济迈入L型的长底通道，而全球化的发展过程中，无论地缘政治、贸易壁垒如何兴风作浪，经济区域的不平衡性还是给每一个经济体都带来了希望。尤其是人工智能、移动互联网、物联网、云计算、大数据等技术的飞速发展，工业4.0时代正快速到来，C2M（Customer-to-Maker）构建了从消费到制造的直接生态体系，让服务更贴近需求，让价值回归到创造，同时也能让更具创新的制造引领消费趋势。
无论是商业模式还是战略模式，乃至商业生态都发生了颠覆性的变革，作为服务支持于企业发展的财务战略也急需搭乘时代的列车，实现战略转型，由侧重交易处理向重视决策支持转变，这其中必然要弱化会计的传统记账功能，突出记账前的谋划支持和记账后的决策支持。记账自然成为大数据的制造者，挖掘和应用这些数据的价值为企业战略护航是新时代财务的立足之本。
■ 传统财务共享（V1.0）的诞生
自20世纪90年代起，个别国际领先的企业集团就开始探索会计记账工作的集中共享处理，不断演变成为传统的财务共享，实现了财务共享的1.0（即将财务划分为共享财务、业务财务、战略财务）。
传统财务共享从传统繁琐且往复的日常会计处理中解放出来，表现出以下三个明显的优势：一是经济性，同质化和规模效应使财务管理的边际成本越来越低；二是信息集成性，财务共享1.0时代的共享财务根本点就是集成信息系统、集中财务信息并实现专业化作业，提升作业效率；三是反应敏捷性，包括前瞻性的决策支持、为业务提供新的支持和服务、促进业务业绩的提升、为不同专业和地域提供决策支持，其典型的特征就是在业务运营组织的配备财务伙伴（财务BP），让财务人员能够听得见炮声，用财务专业的知识融于并赋能业务运营。
■ 融合型共享（V2.0）模式的进化
虽然传统的财务共享V1.0时代优越性显著，但随着经济形势的发展、技术的进步，越发显得与时代脱节。一是将财务共享僵化成“会计工厂”，唯标准化是从，凡是不能标准化和信息化的一概拒之门外，导致业务财务不得不再次陷入非标但琐碎的日常事务中；二是共享财务对财务运营的严格遵从导致业务财务必须投入大量精力在处理财务内部的沟通上，业务财务逐步丧失在战斗一线的决策权；三是传统的财务共享将服务商品化后更加本位主义，关注自身提供的服务商品质量而非集团财务风险，而战略财务对财务风险的管理因为脱节而滞后，无法有效地实施过程风险控制。
因此，企业集团在构建财务共享的时候，应关注三个组织的统一性，树立“One Team”理念，在整体上树立全局意识，支持集团业务运营，同时更加融合质量控制和风险管理，从细节上管控财务运营服务质量，从过程中对业务风险进行控制和管理，实现风险预警构建融合型财务共享V2.0版本。在融合型财务共享的框架里，一般会设立财务控制专业化团队，财务控制通过与日常财务共享运营中的质量控制密切结合，融合财务管理的全作业链，向前延伸到业务财务，向后反馈到战略财务。其定位更趋向成为集团财务整体中的风险事中掌舵，而不再是本位的产品质量把控。
■ 智慧财务（共享V3.0）正悄然而来
由于新技术尤其是云计算等技术的广泛应用，传统的金字塔式财务组织正在飞速裂变，从传统的简单划分为战略财务、共享财务、业务财务，到当前企业集团将风险管控融于三者的融合模式，进而迅速向基于业财一体化的智能财务服务（主要为共享服务）、基于人工智能的财务管理（通过AI利用积累的财务大数据进行的财务日常管理）、基于商业智能的管理会计体系发展（管理会计体系的形成源于商业、支持商业运营），财务共享正快速地迈入智慧财务共享V3.0时代。智慧财务不仅彻底打破财务三个模块的边界，使财务作业再次回归一体，更是辐射和融入到商业运营之中。
当然重回一体的财务不再是传统的机械分工，而是依托人工智能，替代传统会计中大量的记录、计量、反馈智能，而且还能够在大数据的基础上实施自我学习、自动预警，人只需要在机器智能的辅助和提示下进行职业判断，财务更加趋于业务化（融入业务），财务更加融合集团战略。
智慧财务（共享V3.0）更加注重战略引领，一是对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力，与业务的紧密结合，促进业务的价值创造，挖掘财务大数据的价值，支持运营分析和引领战略目标；二是成为集团财务组织的数据司令部，挖掘共享财务中形成的数据情报价值，运筹帷幄，当数据触达客户的时候，就能够敏锐捕获C端需求，及时调整和优化M端，抢先获得乃至引领商机（图1）。
传统财务共享（V1.0）服务价值实现需要强有力的质量控制
■ 传统财务共享（V1.0）服务价值实现路径
共享财务是将能够标准化、适宜程序化、需要规范化的业务集中并自动化处理，实现人员共享、管理共享、流程共享；进而达到发挥规模效应、知识集中效应、聚焦效应、扩展效应。其业务范围即服务产品一般包括费用审核、购销结算、会计核算、报表编制、会计档案等。较为成熟的财务共享服务正逐步尝试拓展业务链条，比如向前端延伸的IT、非主流商品采购、合同管理、客户服务，向后端延伸的纳税申报、数据分析，乃至财务、税务咨询服务，体现出共享的增值服务。
财务共享中心将服务产品化，在集团内部通过不断提升服务管理水平来实现价值创造。一般服务价值链就是通过人力资源和技术的投入，通过良好的运营管理，提升服务作业效率，获取客户满意和认可，从而达成客户购买服务，实现价值创造（图2）。
与一般的服务行业一样，财务共享服务包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等，来提升服务水平，在一般公司化运营的共享中心，通过签订服务水平协议（Service-Level Agreement，SLA）来量化财务共享服务的水平和质量，进而实现价值创造。有些财务共享中心甚至通过标准化的运作后，形成财务服务外包中心（BPO），达到盈利的效果。
■ 传统财务共享（V1.0）服务质量管理体系
服务的核心竞争力就是客户满意，客户满意会聚焦在数量、质量、效率三个维度上，质量一般作为产品的生命力而备受重视。
财务共享中心的质量管理体系一般是基于专业化操作环节，满足SLA约定的服务标准而设计的管理工具。质量管理以顾客为关注焦点，理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。财务共享中心应建立专门的组织机构负责领导全体成员参与，朝统一的宗旨和方向努力。质量控制应有系统的方法规范操作行为，对操作行为过程中偏离的进行及时纠正；对操作的结果进行复核（全面复核、分析性复核、抽查等方法），一旦发现错误及时进行纠正；定期与客户沟通获得客户的服务评价反馈，以便提升质量控制水平和改进质量控制措施。
质量管理体系（Quality Management System，QMS）是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系，质量控制体系也是标准的PDCA循环。
财务共享中心一般会在岗位设置上分执行操作岗、复核岗、稽查岗。对每一类服务产品制订质量控制计划，依据SLA协议设置质检指标、质检周期、质检后续跟踪方案。在作业过程中，拟定质检规则，开展自查、复查、例查、抽查等各种措施，记录发现的各类问题，进行问题再分析，定期形成质检报告，反哺运营管理和操作执行，从而达到质量的提升。以资金支付为例，详见表1。
财务共享服务的质量精细化管理
精细化管理是一种理念、一种文化，其精髓就是复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情信息化。传统财务共享中心具有业务相对单一、操作相对重复等特点，特别适合进行精细化管理（图3）。共享服务质量精细化管理有如下措施：
（1）精确岗位职责明确考核依据：财务共享的绩效管理要有明确的依据，才能提升员工绩效水平、组织业绩水平，乃至战略目标才能有保障。通过双方签认的岗位职责说明书也能规避企业用工的法律风险，进而明确财务管理职责中的法律责任，为不尽职带来的后果买单。而绩效管理在有信息化平台的支持下实现“数量、质量、效率、难度”四个维度的精准计量。
（2）精细执行制度杜绝质量风险空间：传统财务共享是基于乙方定位、遵从SLA约定执行甲方提供的制度，共享中心将所有的操作标准化和流程化。如《连锁网点销售资金核对及档案控制操作流程》，达到处事步步有线路、件件有依据、环环有结果，通过这一系列的执行规章制度，质量控制做到了精细化管理，质量风险能得到较好地控制。
（3）精准目标指引财务共享价值理念：财务共享平台一般会适时更新业绩仪表盘，操作人员自己及其上级领导能够精准地了解个人及组织的业绩进度。如财务共享中心的档案组在处理客户档案时能够按工厂生产产品一样进行流水作业，并做到日清月结。
（4）精益标准推动共享文化建设：财务工作本身就是由固定的确认、计量、记录和报告等程序组成，这要求财务核算严格执行会计准则、内部规范。这种职业习惯延伸到财务共享作业的每一个环节，更加容易形成精细化的文化。例如在报销审核环节制订标准化退单服务语言，能够达到高效沟通的效果。
（5）精诚管理促进团队健康进取：财务共享建设初期应充分发挥团队每一位成员的积极性、创造性和主人翁意识，广泛听取不同意见、畅所欲言的融洽工作氛围，群策群力的决策模式，使财务程序化的工作不再枯燥。
融合型共享（V2.0）对服务质量和财务风险管理提出更高要求
■ 基于精细化管理的质量管理体系需要从点到面的升华
当财务共享服务的质量管理已经精细化上升到文化管理的时候，单纯的在产品服务上构建成为卓越的“会计工厂”，这种卓越同样可以适用于战略财务管理、业务财务服务以及三者的融合体：集团财务管理，将在共享会计工厂领域的成熟质量管理经验升华到为集团战略运营管理而非简单的共享乙方为甲方提供的单纯服务产品质量控制。
■ 共享服务的产品属性与定位需要风险管理的融合
传统财务共享（V1.0）通过质量控制体系虽然较好地解决了共享服务的质量，在共享环节达到了风险的精细化管理，财务共享的操作风险得到降低，但滋生了严重的本位主义，集团内乃至财务部门内也出现推诿扯皮的现象。解决这些问题需要再次融合财务团队，其主要原因如下：
财务共享中心的服务区别于一般服务业。一是提供财务操作的专业性服务工作，必须遵守财务职业道德；二是服务于集团内部虚拟客户，其本质上仍为集团的职能中后台，必须为集团提供战略支持；三是其乙方定位具备双重性（既要服务好客户，又要管理好客户的行为），不是无原则的为客户提供服务，满足客户需求不是唯一的目标。
财务共享中心的服务也区别于一般会计师事务所等独立的中介机构，只需要发表客观的结论即可，而是通过服务促进和支持集团财务战略和业务运营。其突出的特色是需要提供解决问题的方案并推动落地，而不是只发现问题，或者发现风险后选择用脚投票而放弃再提供服务。
财务共享中心的服务区别企业归属地的各类监管机构，一旦发现存在有悖于监管政策法规时，财务共享中心应该立即纠正，消除、降低或规避风险。财务共享中心的服务也区别集团内审部门，内审关注惩前毖后、治病救人、责任厘清，财务共享中心更多的是治未病，是在服务过程中，为财务运营管理提供1.5道防线。
■ 构建基于SOX的内部控制体系尤其适合融合型财务共享生态
融合型财务共享再次回归到财务综合管理的本质，在提供集团财务管理的全过程中，关注资源整合、为战略和业务提供服务支持，把控财务运营领域的操作风险，预警财务管理风险。同时融合型财务共享一般依然是公司化运营，相对独立又完全融入，构成一种新型的财务共享生态体系。
基于SOX的内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。财务共享中心的内部控制体系所指的经营单位仅单是财务共享中心这个法人单位，而是从集团整体角度，为集团财务的有机组成部分而需要开展的系列风险管理工作，其服务对象是全集团所有成员单位。
内部控制体系的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个部分内容渗透到财务共享业务乃至集团经营活动的全领域，确保运营效益、财务报告可靠、遵从所在地的法律法规。融合型财务共享天然的需要关注被共享的每一个成员企业的运营效益和风险、财务报告的准确性、对法律法规的遵从性，绝对不可以只关注共享中心自身的操作质量。
作者：邹庆利。毕业于西安石油大学，创建并担任复星集团全球财务共享中心总经理；曾任职于中国石油上海公司，历任财务部负责人、人力资源部负责人、所属联营公司财务总监、所属分公司副经理；曾担任上海市经信委专项资金评审专家、多所高校客座教授。曾在国家级刊物发表过多篇专业论著。