因为传统上，IT在组织中的职责体现在支持或行政方面，而根本不是战略方面的!然而，IT项目越来越复杂，人们越来越依赖IT来实现业务目标，IT环境不断发生变化，这意味着IT发挥了更具战略意义的作用。不幸的是，在一些公司，人们的认知尚未跟上这一现实。

在认知迎头赶上的地方，在这两个战略相一致的地方，企业正在享受IT投资带来的更丰厚的业务成果。

那么你如何实现IT和业务战略的一致?

你可以得到独立的建议，你可信任的IT或项目管理服务合作伙伴通常可以根据业务案例进行差距分析，并且在这方面，换成另一个人的视角往往会看到轻松的胜利。或者，下面来看看六个发人深省的话题。

1.早期参与

为了使IT项目和业务战略保持一致，项目管理办公室(PMO)或企业项目管理办公室(EMPO)的领导者必须介入战略规划阶段。项目团队的工作必须与企业的行进方向保持一致，这是常识。如果要通过IT计划来实施战略，那么项目负责人在构思这些计划时必须在场。缺乏战略联盟的最大原因之一是高级管理人员正在认可计划，然后找IT人才来实施这些计划。

IT人才的早期参与会引发业务和IT战略一起发展的自然演变，相互塑造。

2.解读之误

在IT领导人早期不参与的企业中，很多时候问题出现在企业战略转化为科技战略时。去年，我为一个项目提供咨询服务，高层决策者将他们认为是明确的业务变革摘要交给他们的IT团队。不幸的是，在确定潜在的技术难题并解决技术和业务依赖性问题时，项目要实现的目标的本质就失去了意义。

该公司的高级管理人员以非常不同于IT人员的方式思考。正如首席执行官向我指出的那样，前者“有远见，目标和理由，而IT团队更务实，他们也知道我们必须去向什么目的地，但却对原因存疑。”

IT团队确保自己能正确理解的最佳方式是不断提出问题。我有一位项目管理同事，他每周都坚持与项目赞助商保持步调一致，以确保他所提供的内容符合业务需求。

3.接受相互依存的关系

最一致的IT和业务战略完全相互依存。之前我曾谈到过这个问题，但那些在两者之间取得最大成功的企业是那些鼓励每个企业互相支持的企业。

我几年前听过的一个绝佳的例子是，一家媒体内容企业计划推出一款智能手机应用，以跟上竞争对手。该IT项目的其中一个领导者是竞争对手的用户，她提出了一些改进措施，同时根据她自己的“作为该竞争对手的客户有什么好的”经验提出了一些新的业务理念。换句话说，伟大的业务理念应该从IT专家流向高层，一如其从高层流向IT专家一样。

我曾从一位杰出的首席信息官那里听到了这样的说法，她的理念是业务战略应该是多姿多彩，闪闪发亮且鼓舞人心的，IT战略应该是黑白分明，注重细节且务实的。她说，成功就在于弥合两者的颜色和数字，这样它们就完全相互依存。为什么IT人才就不应该以色彩来思考，这并没有明确的理由。事实上，他们应该受到这样的鼓动。

4.治理

所有认识我的人都知道我很看重治理。IT项目治理往往是影响成功的最大因素，业务案例的一致性也一样。很多企业项目管理办公室和企业的出发点都是好的，但需要定期监控和衡量业务案例的一致性。一旦两者渐渐走不同的道路，你要了解并做出相应的调整。

5.灵活性

作为治理的一部分，业务整合必须灵活。今天“达到了一致的业务案例”，六个月后可能不再一致。如果你的IT项目有六个月的持续时间，过了三个月后，你很可能要做决策。

我一位负责项目管理的朋友向我讲述了他所从事的第一个IT项目。在长达四个月的时间里，周末无休，深夜不眠，该公司中途放弃了，并将原因归咎于业务案例。该项目在计划时一直是完美的业务契合点，但由于竞争对手彻底打乱了市场，更广泛的业务环境在中期生命周期中发生了变化。我的朋友说他很沮丧，很生气，但是经验告诉他，浪费四个月比浪费六个月要好些!

6.明确每个团队成员的战略职责

如上所述，业务战略通常是在高层级别构想的，然后要么在解读中发生偏差，要么根本没有向下传达。每个人都认可并意识到的战略才是最成功的战略。受聘人员更有可能确保，他们所做的一切使将业务更契合战略目标。

要清楚你的IT项目管理团队的每个成员——他们在这一愿景中的地位以及他们的工作将以何种方式做出贡献，这可以带来巨大回报，而不仅仅是商业方面的回报，但士气和文化凝聚力也可以受益。相反，如果你的团队成员不知道自己的职责，以及其职责如何为公司战略做出贡献，那么你的业务就难以实现预期的目标。

当业务目标明确时，使业务和IT项目管理战略保持一致，并在项目的整个生命周期中保持两者的一致性，这可以提高成功率。更有甚者，你所做的工作有一个目的和一个明确的方向。我发现一切都不再那么困难了，因为你有一个“蓝图”，一切都有条不紊，纠纷得到了更快的解决。

总而言之，你的业务所做的一切应该与业务战略保持一致，并赋予其在实现业务战略方面的关键职责，这在IT方面尤其如此。你如何权衡利弊?