华为的“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。相对于其它战略方法论，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。

“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略。

先有“五看”，再有“三定”，今天主要分享如何通过“五看”来进行战略洞察。

1、价值转移趋势分析

看行业，主要看行业变化和趋势，行业趋势里面什么更有价值？钱的流动。也叫价值转移，但价值转移是有原因的，那价值转移的驱动因素有哪些呢？

①客户需求的变化

在很多人印象中，只有上了年纪的女人才会用精华护肤。但是，你可能想象不到，现在十八九岁的小女生也也开始用精华了。为什么呢？因为年轻人经常熬夜，导致皮肤暗黄。用了精华，可以使皮肤恢复光泽，抵抗衰老。

这些女生大多数都是学生，一般也买不起兰蔻、雅诗兰黛这些动辄上千元的精华，但是，她们的需求是存在的。这是一个重大的需求变化，背后蕴含了一个巨大的市场。

珀莱雅就洞察到了这个机会。那它怎么做的呢？怎么覆盖这些大学生呢？

在这个行业里，有一种人叫做成分党。怎么说呢？

就是大学里有些女生是学生物或者化学的，她们对护肤品的成分非常有研究，通过对比发现，一个399元的精华和一个1499元的精华的成分几乎差不多的，而成分差不多，功能就差不多。但是，由于品牌不一样，导致了价格上的天壤之别。

这些人还会去小红书、知乎、豆瓣等平台发表意见和建议，甚至成为KOC，影响更多的女生。所以，这些人的出现，也给品牌商带来了新的机会。

当然，需求变化的背后，是这群女生的消费观念、消费理念和消费习惯在发生变化。

②法律法规的变化

政府法律法规的变化也会带来很多机会，比如绿色牌照刺激新能源汽车的发展；以及近几年创新医药的发展，都离不开政策的原因。

今年最大的一个政策叫“碳达峰”和“碳中和”，很快相关的政策细节就会落地到很多行业。比如，山姆和盒马已经使用了可降解的塑料袋，因此，在这一政策的影响下，绿色环保的方向是可以坚持的。

③经济快速增长的区域和行业

to C的生意要发展很多区域，to B的生意会服务很多行业，A区域和B区域不同，A行业和B行业也不同，因此，快速发展的区域和行业是我们筛选机会的逻辑。

④技术创新

技术创新会带来大量的机会，但这里不是说你要怎么实现它，而是这个技术创新的实现对于你所在的行业会有哪些冲击和影响。

过去移动互联网刺激了天猫、美团、滴滴的出现，那未来呢？我认为比较确定的是全面的数字化和人工智能，大家可以深入思考一下，这两者对你所在行业的影响会是什么。

⑤ 利润模式的创新

我们一直在讲客户需求，但我觉得客户要的不仅是产品。我一直鼓励客户做利润模式创新，从卖产品转过去卖服务，甚至做运营。

举个例子。美国90年代有一家公司，做的是纸箱的生意。他们把纸箱卖给食品和药品公司，这是一个低毛利、没门槛的业务。

但是这家公司的销售主管在一次去客户现场考察时，发现每个客户都会针对箱子做库存管理，而且因为害怕食品和药品被损坏，在箱子生命周期没有结束之前就更换新的箱子。他们突然醒悟过来，客户买的其实不是箱子，而是保护食品和药品不受损坏的服务。

于是他们跟客户沟通，基于客户每一个集装箱一年用的纸箱成本，包括库存成本、运营管理成本以及采购成本，给客户打了8折，签订5年的合同。在这5年里，由他们提供纸箱，并且保证食品药品坏了赔偿客户。

在原来的成本上打8折，不会亏本吗？当然不会，因为这个模式它签下来很多客户，规模上来了，而且他们还改造了纸箱的材料，虽然成本增长了20%，但纸箱的生命周期延长了300%甚至更多，所以毛利率大幅提升，最终它成为了美国最大的供应商。

2、识别和发现利润区

每个行业的价值链上天然会出现一种现象，不同价值链的部分，获利能力是不同的。

比如汽车行业，在高大上的4S店旁边，一般都有一个脏兮兮的维修店。因为新车的制造和销售利润都不高，但是融资贷款、保险业务，还有维修和保养的业务，都很挣钱。

因此，价值链的延伸是很可能的业务机会。

业务拓展有两个维度，一是把产品卖给更多的客户，二是针对已有的客户，拓展更多的产品和品类。

1、市场交易地图

市场交易地图是指客户购买产品和服务的所有环节和过程。

包括5个问题：

当你还没确定机会的时候，知道大概有哪些客户，然后把这些客户的市场交易地图画出来，画完之后再去识别这个机会，再基于机会去确定到底哪些是目标客户，再去画这些目标客户的市场交易地图，这样迭代几次后，就能够慢慢地把机会更加具体化。

2、细分市场和目标细分市场

我们口中经常讲的机会，其实大部分情况下都是叫市场容量。

举个例子。中国油漆相关的生意，它的市场容量大概在300亿人民币。虽然300亿没有太多增长的机会，但300亿是如何构成的，十分重要。

按照城市级别可以细分成特级城市、一线城市、二线城市、三线城市、四线城市；按照产品品类可以细分成乳胶漆、彩色漆、艺术漆等等，还有一个重要的刷新服务，共同构成了300亿；按照渠道不同还可以细分成传统的专卖店、各种经销分销点、家居店、线上渠道等。

既然300亿市场容量的市场结构，有基于各种维度的市场细分，那这里面一定有些部分在衰败，比如传统的乳胶漆；有些部分在兴起，比如高端的艺术漆、刷新服务等。而市场结构变的部分，就是我们未来可能的机会。

其实市场交易地图里面的很多要素，本来就是最重要的市场细分的要素。因此，市场交易地图能帮助你做市场细分，这两者合在一起，助力我们更好地理解整个市场，从而发现机会。

1、客户需求分析

什么是需求？

IBM教给我们需求的三个重要层次，第一个叫Requirements，第二个叫Wants，第三个叫Pains。

举个例子，小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，他也很开心。汉堡就是小孩提的一个Requirement的需求，他真正的Wants需求是他想吃好吃的，他的痛点是饿了，而披萨也能满足他饿了的需求。

在需求管理里面有一句非常经典的话，客户告诉你他想要的，并不是他想要的。而是各种可能性都有。

我们需要深入理解Requirements背后的需求，才能提供客户需要的东西，这后面有大量的战略机会。

从客户系统经济学来看，客户的需求是处在变化中的，先把现在的需求是什么理解清楚，然后需求的变化才会带来机会。

其实仔细去想，客户需求的变化到机会点的路途是很短的，通过简单粗暴的方式就能找到一些机会。

2、客户购买行为分析

通过分解客户的完整购买行为，来分析市场需求。

如果你是手机客户的供应商，客户的完整采购行为是不是都有可能是你未来的机会？举个例子。我认为，小米是一家聚焦的公司，因为小米这么多产品的客户是一模一样的，他们就是既想要相对高品质的产品，又想要极致性价比的一群人，而这群人在中国数以亿计。

小米是典型的把这类客户的采购行为分析透彻的公司，客户要买手机，买平衡车，买电饭煲，买空气净化器，小米都会全部准备好。

总之，看客户，客户需求是基础，如果不了解客户需求，就没办法继续去看机会。

然后基于客户系统经济学和客户的应用场景，去看客户的需求变化能不能找到机会，同时分解客户的完整采购行为，也有可能找到新的机会。

2009年之前，华为无线做战略规划的时候，以上三个方法基本都没有用，只用了第4个方法，看竞争。

因为那时候华为无线还很弱小，看未来肯定没有行业里的老大们看得透彻，所以华为想方设法了解对方的未来三年的产品规划。

但到了2019年，华为已经发展起来了，这时才开始采用前面三个方法。

同样的道理，今天如果你能在自己的行业找到一个标杆，然后深入的研究它，也很可能帮你找到捷径。

对于小公司而言，我一直强调一个词，叫Niche market的，也就是狭缝市场，或者叫小而美的市场。

你用小而美的市场去借鉴大众市场，这是一个很好的思路。但需要注意的是，不要去借鉴别人的现在，而应该是别人的未来。

华为梳理了18个分析竞争对手的要素，包括利润、市场份额、趋势、未来产品规划、客户关系、价格、组织结构等等，我们可以从中选择5-6个重点要素进行深入分析。

此外，还可以借鉴竞争对手的核心竞争能力，也就是它的战略控制点。

如果你也有，至少可以把其他人打败，虽然你成不了他，但是依然能有很好的生存空间。

还有一个典型的做法，如果你能把竞争对手存在的问题，也就是竞争对手的客户对它的不满解决掉，可能也是你的机会。

对于中小企业而言，营收增长和核心能力的构建十分重要。

因为你还比较脆弱，变得越来越健壮才重要，而不是说一定要高大上，建一个完整的体系，或者一定要做很好的市场洞察。

事实上，很少有人能把竞争对手分析讲清楚。

因此看竞争的观点就是，如果你能够通过看竞争解决问题，就不要搞复杂了，直接在竞争对手这里下手。因为这是为数不多小投入、大产出的方法。

看自己这件事情是一定要做的。

战略规划、战略洞察需要发现很多机会点，这是加法；而看自己是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具象化的战略机会点。

1、企业商业模型画布

商业模型画布可以作为一个打法设计，但是有点复杂。然而它作为筛选机会的方法却很简单。

商业模型画布包括10大项：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道、目标客户、成本、收入、战略控制点和组织。

如果你决定要做某一个新的机会，可以对照着商业模型画布来看自己，至少要保证有五六项是优势，最好能有七八项都是优势。

2、企业经营状况分析

企业经营状况分析也很重要，在决定拓展机会点之前，你还要看一下未来三年的发展规划。比如最典型的场景就是上市前，这时就不适合拓展机会点，特别是需要投钱比较多的机会点。

我一直都在劝大家，要少做一些机会点，先把规模发展起来，把自己的核心竞争力慢慢建设起来，这才是根本重点，做多永远没有做好重要，只有做好了，才有价值。

3、内部运营能力分析

我特别喜欢一类企业，它先是在自己的赛道一直往上攀爬，做到前三，然后再做横向的扩张，这是比较好的一种发展状态。

如果你能在一个赛道跑到前三，其实就足以证明你的内部运营能力很强大。在这种情况下再去做扩张，稳健性会高很多。

很多人都会想，我在这个赛道没做成，去另外一个地方就有可能做成，当然有可能，但你还是没有构建属于自己的核心能力。不要总是贪心地想着到处还有很多机会。

当你把自己的运营能力、管理能力构建起来，你再来看自己，就会发现，机会和你自己的核心能力是极其相关的，核心能力越强，你能做的机会越多。

通过分析上面一系列外部的机会和威胁，以及内部的优势和劣势，已经把机会点梳理出来了，但这时出来的机会点还相对比较模糊，也无法判断优先级。

那机会点应该怎么描述呢？

其实表述一个机会点的名称，就是一个目标细分市场。

描述一个机会点可以通过结构化和数字化的方式，其中最通用的结构化方式是波士顿矩阵图。

基于以上SPAN（StrategyPositioningAnalysis，战略定位分析）图可以看出，一共有两个分析维度，细分市场的吸引力和公司的竞争地位，通过这两个维度对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场。

如果你处在“明星”位置，那说明这个机会点非常好。而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。

当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域已经出现了很多很牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道，所以需要去构建竞争地位要素。

需要注意的是，竞争地位要素非常容易被理解错，竞争地位要素是指在这个机会里的玩家，应该构建怎样的竞争能力，而不是指自己拥有什么能力。

但机会点也一定要非常的量化和具体化，才能证明它是一个真正的机会点。

其实这张图就是一家公司未来的格局。把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。

在华为，要求70%的业务收入要来自明星区域，这是考核一个产品线总裁的主要指标。