第一章，每一位员工都是主角

一、先员工之苦而苦，后员工之甜而甜

公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依。

怎样重视员工？
（1）要重视员工物质和精神两方面的幸福
年底老板要给员工发年终奖。方式有两种，一是给员工奖金， 1000元；二是请员工去吃一顿大餐，每人花费500元，再给员工500元奖金。很显然第二种效果更好—交流感情，增强幸福感，增强联系，满足员工的幸福感。
（2）让员工过上好日子，给员工发展的空间
柳传志曾对管理者们说：“员工刚进公司素质不高，不是你们的错。但过一段时间后，员工素质还没提升，那一定是你们的错。”
培训是提升员工素质的重要手段。企业要给员工创造公平的竞争机制，建立岗位轮换机制，这样可以提高员工的综合素质，使员工更好地适应不同的工作岗位。

二、你爱员工，员工才会爱客户

“以员工为本”的经营理念
（1）用爱心做事，重视员工
经营企业的本质，是经营自我，因此你是什么样的企业家，是什么样的管理者，注定了你会造就什么样的企业。因此，如果你想企业有美好的前途，就必须用美好的心灵去经营，用爱心做事。
（2）用爱心做事，重视顾客
稻盛和夫曾表示，经营企业要坚持利他思想，不要在意短期的利益回报。

三、不应该要求部下自我牺牲

（1）明确公司究竟为何而存在
公司不是管理者一个人的，而是公司内部所有人员的，要给员工营造一种归属感，赋予一种责任感，从而心甘情愿的为之付出。
（2）领导人对下属要礼遇善待，使下属主动为公司奉献
管理者必须照顾员工的情绪，只有善待员工，让员工感受到你的真诚，让员工在工作中感到快乐，员工才愿意为公司贡献力量。
（3）让员工具备敬业精神
“如果大家需要依靠在公司工作来谋生，那么我们就要保持良好的状态，保持敬业精神，共同维系公司的运转和发展。”学会以这种方式激励员工。
要想员工更敬业，管理者就必须重视公司“软性”因素，比如，员工与领导者的关系，工作与生活的平衡，工作环境，公司氛围，工作量是否合理，等等。

四、珍视员工，就会产生凝聚力

举办企业联谊聚会时，有些问题管理者要注意
（1）事先安排好联谊聚会的内容，尽可能使聚会丰富多彩
联谊聚会内容：领导总结讲话，表彰优秀的员工，欣赏有趣的文艺节目……一定要增加一些团体性的游戏
（2）管理者要积极参与到活动中去，尤其是那些搞笑、出丑的活动
（3）引导员工参与到企业经营方针的制订中来

第二章、企业经营的精髓：不断构建和解构

五、如果你一人管理力不从心，那么就要划分小团队

“公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。”

（1）注意避免员工随心所欲、偏离主旨
“阿米巴经营”是一种放权形式的经营模式，它把决策权下放给现场，下放给一线员工。但是权力下放不等于放任不管。
（2）把阿米巴当作一个杂货铺来经营
先经营最小的阿米巴，等员工的经验积累到一定程度后，再分一个大一点儿的阿米巴给他。

六、要善于不断构建和解构企业内部组织

（1）阿米巴之间要保持必要的协调
（2）加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性

七、积极建立作业中心，严格控制经营成本

不懂会计不能成为真正的经营者。

会计不能仅仅反映经营结果，而要及时反映经营现状，使得管理者可以针对现状，进行及时调整。

（1）对公司的部门作进一步的细分，建立独立核算部门
（2）明确各个部门支出的费用
（3）做好食品原料的库存管理
不能因为一时原料便宜就大量购买囤积。

八、建立业绩考评体系、明确业绩考核目标

当一个企业没有明确的业绩考核目标时，出了问题大家就容易互相推卸责任。明确的业绩考核目标即考核指标，比如，营销部门这个月的营销额应达到多少，这个月研发部的目标是什么，财务部的目标是什么……而不是笼统地提出一个目标，如果目标没有实现，各部门就互相找借口。

一个团队也是一样，问题出现之后，大家应该找问题、想办法，而不是自我保护，把责任往别人身上推。

稻盛和夫曾经指出，遇到问题就界定责任，这是人的一种惯性思维。可是，当我们把精力放在界定责任上时，最后得出的结论都是自己没有责任。员工都在忙着划分责任，客户就被晾在一边了。等员工把责任划分清楚了，客户也已经丧失殆尽了。这样的结果是，企业的赢利目标无从实现。

（1）协调各方面的关系和资源，排除障碍
在诊断问题的过程中，管理者应做到“对事不对人”，要客观地说明工作中存在的问题，不要涉及人格问题。而且牢记一点，不要拿两个员工作比较，而应该拿员工的现在和过去作比较，评价员工的时候，切忌用“没能力”、“真差劲”等词语。
（2）明确业绩考核目标，保证每件事都有人负责
帮助员工树立责任意识，改进工作方式，提高工作效率，有利于充分调动员工的积极性和主动性，使公司形成一种以业绩为导向的企业文化。

九、要优先设立事业部而不是创办子公司

如果企业已经有了子公司，不妨把现有的子公司与母公司进行合并，让子公司在母公司内以事业部的形式发展。

（1）设立事业部之后，各部门采取独立的核算制度
有利于员工专心钻研某一种技术或产品，从而提高产品质量，使他们不断取得精益求精的研究成果。
（2）充分放权，分工明确，让事业部有独立的权限
母公司的领导最好不要干涉事业部的产品研究和决策。母公司的高层领导只要保证事业部发展和研究的方向符合整个公司的发展方向和愿景就可以了。

十、通过小集体的划分来催生员工的经营意识

（1）用经营理念和信息共享提高员工的经营意识
要想使员工与管理者团结一心，首先必须让员工接受管理者的经营目的和经营理念。【企业文化】
（2）让全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
让员工自己制定目标，并为实现这个目标而努力，那么全体员工就能在工作中找到生命价值和乐趣。

十一、要努力培养员工的目标意识

有目标，行动更明确，更有方向感，更容易成功。

（1）培养员工求真务实的工作精神
（2）建立有效的激励和约束机制
奖励和惩罚：根据员工所在的不同阶段、不同部门、不同岗位，采取灵活的激励和约束机制。
（3）为员工提供合适的技能培训

十二、必须实行高度透明化的经营模式

即使公司发生了不好的事，也要有勇气向外界公布，这样做反而能进一步提高公司信誉

（1）财务状况要光明正大
（2）重视公司内部的沟通
高层在考虑什么，有什么目标，都应该通过内部沟通传达给员工。
（3）坚持“一一对应”原则
“一一对应”，指的是一件件物品的流动，必须有一张张相对应的票据。

十三、有意识地在公司内部培养领导人

“经营者必须选择信赖并尊敬你的人作为自己的副手，但是那些富有才干的人不可能一开始就对你信赖和尊敬。因此，经营者最终还是需要通过自身的成长和进步来吸引这类人才。”

（1）选择品性高尚的助手作为干部来培养
只要一个人的品行端正，能持之以恒地为公司努力工作，那么，即使他们的能力有所欠缺，经营者也应该以情为重，给他们机会发挥自己的能量。这里要注意的是，使用这类人时要赋予他们与能力相匹配的工作和职务。同时，管理者应该重用那些能力和学历虽不突出，但是能长期追随企业并且最终崭露头角的员工。
（2）要说服资深员工接受后来者居上的现实
公司要继续发展，就必须吸收新的力量。

十四、在企业内部建立起信任的关系

（1）以追求员工物质和精神上的幸福为经营目的
管理者要抛弃单纯追求私利的想法，要在福利待遇各方面给予员工更多的利益，包括工资、保险、娱乐、假期等。
（2）企业要避免裁员给组织内部带来不信任
必须裁员时，管理者要注意裁员方式，尽量减少裁员带来的消极影响。比如，建立公平、合理、客观，公开透明的裁员方案。

十五、数据精确比精细更重要

精确化管理的精髓，就是掌握到每一分钟，控制到每一分钱，让企业不断提高效率，同时让员工更加快乐。

采用精细化的数据管理。管理者要重视数据，因为数据是衡量一个人、一个部门乃至整个公司效率的最有利的依据。

（1）要有明确的工作目标
（2）要严格把握工作进程
（3）要实时对工作进行监管

十六、工作的结果=热情×能力×思维方式

人生或企业的成功=热情×能力×思维方式

（1）用具体的问题评估员工的热情
评估员工的热情的两个问题：
第一个问题让对方回答 “我对什么事情有热情。这件事情中，哪些内容让我一早醒来就想投入工作”；第二个问题让对方用实际行动证明自己的回答。
（2）想办法调动员工全部的潜能

十七、“为钱工作”是行不通的

仅仅为了钱工作，会使人产生厌倦情绪。在被逼无奈的情绪中面对工作。

其次，仅仅为了钱才工作，会使人产生急功近利、不择手段的心态和行为。

第三，仅仅为了赚钱才工作，会导致金钱至上，钱成为这个社会唯一的价值评判标准。

（1）把工作视为磨炼灵魂的道场
将工作的目的分为三个层次。最浅显的层次是“为钱而工作”；再深一点的层次是“为提供优质、超值的客户价值和社会价值而工作”；最深刻的层次是“为提高心性、修炼灵魂而工作”。
（2）从事自己喜欢的工作，或者让自己喜欢上工作

十八、管理者要带头融入到工作中去

（1）要对产品倾注全部的爱
（2）鼓励员工在工作中多一些主动
不仅自己要带头，还应及时教育员工。

十九、在“漩涡中心”工作

自己主动领头、带动周围的人把工作有声有色地开展起来的人。

（1）跟工作谈一场轰轰烈烈的恋爱
（2）拼命工作的同时思考如何改进工作

二十、让合适的人同行

不管个人的好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解并赞同这样的思维方式。否则就应毫不犹豫地将其辞退。

（1）坚决不要容忍不合群的追随者
（2）选择对公司有认同感的员工
选择人才不能只看员工的能力，人品才是首要因素。

21、对不合格的员工绝不妥协、示弱

经营企业归根结底是如何治人。

（1）对于工作态度不合格的员工，绝对不能妥协
（2）对于不能为公司大局着想的员工，绝对不能妥协
（3）针对不合格的员工制订相应的惩罚措施

22、以员工为师，钻研熟悉公司业务

（1）深入工厂或办公室，真诚地向员工学习
（2）制定相应的制度对提出有效建议的员工进行肯定

23、打造充满活力的企业文化

以“追求企业员工的幸福”为目标

（1）不以成败论英雄——成果主义无助于企业的活性化
人事考核没有简单易行的规则，评估员工必须花费心血，注意每一个员工，深入企业的每个部门，参与所有的会议等活动。同时还要考虑人情世故和员工的心理特征。不能仅凭业绩来奖罚。
（2）内部联谊聚餐会是沟通心灵的最佳方式

24、成事比愿景更重要

（1）管理者要树立“成事第一”的信心
（2）管理者要重用“干成事”的员工
（3）管理者要善于激励员工去成事
在对消极者给予恰当的激励，能使他们克服人性的弱点而干成事。永远不要放弃团队中业绩不够好的人。

第五章 答案永远在现场

25、企业领导应该身居一线

要想培养员工的能力，领导者就必须让员工承担实际的工作，而不能自己去做，剥夺员工的锻炼机会。——这种观点都是“无的放矢”。这种话都是没有实际经营管理经验的人说的，真正的管理者绝对不会说出这种观点。如果员工认为领导者身居一线不利于他们能力的提高，那么这类员工是靠不住的。

真正希望提高自身能力的员工，会非常希望管理者去一线，他们会紧紧跟在管理者后面全身心地投入到工作中，努力追随管理者的身姿。如果管理者自身有能力，却不运用到具体工作中去，而是一味把工作全盘托付给员工，是无法真正培养出人才的。

（1）不要为逃避去一线而找借口
管理者积极到工作一线去走动，包括拜访客户、到现场视察工作、激励员工、督促创新，激发员工的积极性。
（2）要求关键员工亲临一线

26：释放“地头力”抓住现场的灵魂

地头力：“抓住现场的灵魂”，“答案永远在现场”。管理者应该彻底贯彻现场主义，要想解决问题，就必须到现场去，对待工作和产品，要有一股不服输的热情，而且要用率真的眼睛专注地观察现场。

（1）身体到现场，眼睛和心也要到现场
（2）抓住“走动”的机会对现场进行“点检”
“走动式管理”，管理者应该做到“点对点”的检查。
（3）在工作现场要保持做记录的习惯

27：通过率先垂范赢得员工的认同

（1）放下高高在上的“官态”
作为企业的管理者，一方面身先士卒，勤勤恳恳地工作，另一方面，也要让员工向自己的标准靠拢。
（2）抓住细节，做好表率

28：要及时把数字反馈给现场

（1）一旦从数据中发现问题，就要趁热打铁进行反思——可以及时将生产现场的问题揪出来。
（2）一旦反思到问题所在，就要立即解决问题
为了避免员工拖拉的情况，管理者就必须做好任务下达后的监督工作。

第六章 思维方式决定人生和经

29：大道至简 把企业经营得简单一些

做善事，以善为准绳来判断、决策、经营企业。经营是以人为对象的一种行为。所以，什么事应该做，什么事不应该做，都不应该偏离人的最原始、最朴素的规范。

（1）用干净的眼睛看问题，不要被细枝末节所惑
越是遇到复杂的问题，越要回到原点，根据单纯的原则进行判断。
（2）反其道而行之，用三维的观点来观察二维的问题
（3）简单思维，还要简单执行
用简单的经营原则，尊重员工、体谅员工、尊重顾客。

30：当喜则喜，保持率真的心态

所谓率真，不是让往右就往右，一味顺从，而是勇于承认自己的不足，并不遗余力地保持谦虚的学习态度，同时善于听取别人的意见，经常审视自己真挚的双眼，并把它们常备于心。

（1）每天进行自我反省，磨砺心智
（2）保持善心，即使被人说成傻

告31：牢记“有意注意”的人生

（1）有针对性地与员工谈话，避免信息遗漏
不要选择嘈杂的公共场所谈话，不要边做事边和员工谈话。
（2）思考要涉及每个细节，目标才能实现
稻盛和夫建议，无论是在工作中还是在人生中，想做某事之前，要先描绘出这件事的理想状态，然后把实现这件事的步骤在脑子中模拟演练，直到“看见”它的结果为止。

32：绝不依据所谓“常识”进行判断

（1）以普遍性的哲学作为判断标准
（2）避免按照常识作判断，想当然地去思考问题

33：以善恶，不以得失来判断

“欲望”“愤怒”“愚痴”是人类的三种本能，是所有烦恼中最难驾驭的。

（1）坚守“幼稚”而本原的判断标准
一个人最重要的是他心中的梦想，必须用人生正确的思维方式去实现。
（2）以利他之心作判断，努力实现双赢合作

34：用汗水换来合理的利润

即使听说可以获取巨额投资利润，也要告诫自己“不可贪得无厌”。越会玩把戏越容易受到威胁。踏实地走正道可能会绕远，但却能够保证成功的稳定性。

（1）面对诱惑不为所动，坚持自己
“当你犹豫彷徨时，我建议你远离自我利益，选择那条充满荆棘的道路。”
（2）绝不投机，额头流汗换来的利润才有价值

35：考虑要周全，做到未雨绸缪

当你确定了想要什么时，你要做的就是把这件事变成一个强烈的愿望，直到你能“看得见”成功的画面。

（1）做事前要有缜密的计划
坚信做得到，并能够描绘成功的景象，大胆宣传自己的设想，把周围那些乐天派聚集起来，使大家团结起来去行动。
（2）前期做好全面的准备
一种成功的模式——“乐观派设想，悲观派计划，乐观派执行”。
如果没有胆小、谨慎、小心的心理，所谓的勇气，不过是一种蛮干。

缜密的计划+充分准备+未雨绸缪的长远眼光

第七章六项精进，助管理者实现飞跃

36：付出不亚于任何人的努力

（1）以百米赛跑的速度跑“马拉松”
只有做到比竞争对手更努力，才能在残酷而激烈的竞争中把企业经营好。
（2）不亚于任何人的努力，必须每天持续坚持

37：要谦虚，不要骄傲

（1）不要认为自己的看法比别人正确
（2）取得成绩时不沾沾自喜，记得这是大家的功劳

38：要每天反省

“凡事说起来容易，做起来难，执行起来更不是那么容易的。如果我们不能以坚定的意志去贯彻落实，那么，制定的规章制度就会失去意义。”

（1）反省自己是否有超越规章制度的念头
（2）反省自己说的话是否有失偏颇

39：活着，就要感谢

（1）对现状要无条件地表示感谢
（2）不管多微不足道的事情都要感谢
（3）时刻准备表达感谢
“不敢当”既是一种自谦，也是对自己能得到如此高的待遇的一种不安和感谢

41：忘却感性的烦恼

担心、烦恼、失败是人生常事。但是，覆水难收，总为已经的失败而悔恨毫无意义。

（1）你没有时间烦恼 你要先反省自己
（2）坏事已经成为过去 没有必要烦恼

第八章管理者必备的三种力量

42：管理者应具备七种品质【自力】

（1）要感恩（2）要仁爱（3）要勤奋

（4）要慷慨（5）要正直

（6）要慎独（控制冲动）（7）要守信

43： 让员工信赖你、钦佩你，做你的得力副手【他力】

（1）对企业经营必须抱有崇高的使命感，把这种使命感表达出来，感化部下
（2）努力取得全体员工的信赖和协助
（3）通过率先垂范赢得员工的认同感

44： 按因果法则办事，就能借到宇宙、自然之力【他力，因果法则】

（1）尽己所能帮助陷入困境中的企业和员工
（2）经营利润取于社会，用于社会

第九章 经营十二条原则的大智慧

45：明确事业的目的和意义，并向部下明示

（1）扪心自问经营企业的动机
（2）真诚的服务是企业前进的根本保障

46： 设立具体目标，与下属共同制订相应的计划

（1）在设定企业目标的过程中，要广泛听取下属的意见，集思广益
（2）三五年后的事情，谁都无法预测，因此不要轻易设定中长期目标
管理者只需把这一年的计划细分到每一天，督促员工做好每一天的工作。

47：胸中要怀有强烈的愿望

必须拥有渗透到潜意识的强烈愿望！

“水库式经营”：要想让企业保持良好的经营状态，管理者就应该像在水库蓄满水一样保证企业内部资金留存，以备不时之需。

（1）利用大事件来获得强烈的冲击性刺激
管理者要有危机感，想象一下：当企业濒临倒闭时，你将如何面对？管理者要有乐观心态，想象一下：当企业未来的某天成为世界500强时，你将如何应对新形势下的竞争？通过想象，使虚拟的大事对你的潜意识产生冲击，从而激发你的强烈愿望。
（2）反复向员工宣扬梦想，激发员工的激情
员工心中强烈的愿望可以通过管理者不断宣扬企业梦想而激发出来。

48：经营取决于强者的意志

体现管理者意志的目标必须成为全体员工的共同意志。管理者要让大家认同你制订的目标、你的管理手段和经营方式。

将“永不放弃”作为自身信条。

（1）用坚强的意志做好员工的表率
（2）用锲而不舍的精神解决问题

49：拿出勇气做事

（1）拿出勇气作对公司有利的判断
（2）当企业面对困境时用勇气面对

50：始终抱有乐观、向上的态度

（1）不管处于何种逆境，管理者应该保持开朗和积极向上的态度
（2）不要烦躁不安，让自己乐观镇定
（3）经常搞一些庆祝活动调节紧张的氛围

常在公司里举办庆祝活动的好处：
第一，让员工感觉到公司正在欣欣向荣的发展，前景美好，并且目前有不错的成绩。
第二，针对出色的员工给予一定的表扬，激发大家的斗志。
第三，放松大家紧绷的神经，调节大家负重的心理。
第四，员工与员工之间、领导与员工之间可以增加互动，有助于拉近大家之间的感情，使大家更融洽地相处。

51：要以关怀坦诚之心待人

怀揣爱心，指的是体贴关怀下属，同时严格要求下属，而绝非一味地讨好下属。

（1）对待合作伙伴要坚持利他原则
（2）对待员工要友爱和严厉相结合

52：不断激励下属的士气

（1）用伟大的梦想激发员工不断挑战崇高目标的勇气
（2）管理者要有自我牺牲的勇气，才能影响员工提升工作积极性

53：不断从事创造性的工作

（1）每天钻研一点创新，今天比昨天更近一步
（2）管理者时时要有创意，并激发员工去想新点子
（3）专注于目标，这份专心会带给你创意

54：重视定价，此乃经营之本

聪明的管理者应该在正确认识自己产品价值的基础上，以最大利润为定价原则，找到客户认同、心甘情愿掏钱购买的最高价格。

（1）一线的销售员工决定着销售商品的定价
管理者身先士卒，到营销一线去展开销售活动。
（2）要求技术人员不但要开发产品，还要努力节省成本
（3）对于具有划时代意义的新产品，可以按照自己的意愿来定价

55：销售最大化，经费最小化

（1）采用“阿米巴经营”系统
大企业内部设置小集团，然后要求每个小集团清晰地核算经费。通过这个系统，一目了然的看到每个部门、每个月的经费。
（2）采用每小时核算表把经费科目细分
把笼统的名称进一步细分，并把这些费用单独地列出来，每种费用都有明确的核算表。

第十章 把萧条当作企业飞跃的舞台

56：全员营销

有利于缓和生产人员与销售人员之间的对立关系。

（1）用产品代替奖金，这不是企业经营的上策
把销售不出去的存货发放给员工，不考虑员工是否需要这些产品，这种做法是有违人性的。动员全体成员，可以以内部优惠价推销产品给自己的亲朋好友，解决存货，获得现金，再以奖金的形式给到员工。
（2）告诉员工推销的时候要学会低头、谦逊。
（3）全员营销之前，开展有针对性的营销培训。

57：全力开发新产品

萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙没空儿着手的产品，没空儿充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与、共同开发。     销售员可以了解客户需求，反馈给研发部门、技术部门，以便开发出客户满意的产品。

（1）考虑产品性质和用途
（2）考虑价格和销售量
（3）考虑消费者需求的变化速度和方向
（4）要保证产品创新有满足市场需求的能力

58：彻底削减成本

（1）人工费不可随便削减
在削减成本时，除了重视提高员工的工作效率之外，其他方面的费用都要彻底削减。
“现在的制造方法是否是最好的？”“所使用的材料是否是最便宜的？”
（2）切忌不加区别地削减成本
削减成本，是建立在不以牺牲企业实力为代价的基础上的。包括削减过度消费成本，合理分配生产任务，降低员工工资和采购比例，消除跨部门裁员。将成本削减计划建立在数据分析和论证的基础上。
（3）一步一个脚印地削减企业成本

59：维持高生产率

前提是企业积累充分的内部留存，才能保证企业维持下去。

（1）周密计划、统筹兼顾
管理者应该根据企业的设备、设施、人力资源等综合能力，找出企业的关键、瓶颈，再根据关键资源和瓶颈决定产能的原则，制订出生产计划，然后让员工有效地执行计划。
（2）明确目标，抓住关键
（3）严格执行，有效监管
（4）认真总结，持续改善

60：构建伙伴型人际关系

患难的时候是见证人心、见证企业关系最好的时候。

（1）利用各种机会与员工谈话，使大家保持同一思维方式
不能光说好听的话，苛刻的话也要说。
（2）与员工关系再好，也不能要求员工在萧条时作出自我牺牲。
（3）萧条期降薪，萧条期一过应大幅提高奖金，保护员工的利益