1  IT部门的四大核心任务

在我们一贯的认知里面,在制造型企业里面,IT部门是一个服务单位,可能情况好一点的,会被认为(或者自认为)是技术部门,外界的认识和自我的要求都局限于技术层面,也就是我们通常说的:硬件、网络、机房、服务器、办公软件、XX系统,再牛X一点的,就升华到企业架构、信息安全的先进的概念上。总的来说,可以归纳为下图的“基础设施”和“应用系统”。

在过去多年从事咨询顾问的经验里面,我看到很多公司IT部门对上图的“组织流程”和“信息管理”的职能,定位、阐述和贡献是完全不够的。通俗一点说,就是IT部门核心任务没有被理解,“组织流程”相对来说情况略微好一点, 但“信息管理”不足表现相当突出。纵使有些IT部门的名字定义为“信息管理部”、“信息系统部”、“信息中心”,在职能上,却没有履行信息管理的职能。

那么,什么是信息管理呢?它涉及到哪些内容?在我们的实际工作中,有哪些具体表现?我们常常遗漏了哪些方面呢?这些问题,我们在后面的讨论里面再去信息探讨和阐述。

02 IT人员的技能组合

IT业界有个定律叫做“十五年定律”,意思是每15年就会有一次IT革命浪潮。比如:1960年代美国人发明计算机。1975年代IBM成立,个人电脑PC进入人们的生活。1990年代互联网将世界做成了地球村。2003年左右,物联网兴起,带动全球网购生活。2015年,人工智能、智能制造兴起。

同样的,IT人的工作技能在15年间,也发生了类似转变。2000年的时候,公司强调IT技术,当时外在的IT资源、IT公司比较缺乏造成外购IT成本高,再加上信息安全保护措施也比较落后,以及需求分析不清晰,企业更愿意自行开发和维护管理系统,也造就重视IT人员的技术的情况。时至今日,市场上各类型的IT公司百花争艳,技术手段日新月异,IT资源供给充足畅顺,各类型的IT系统成本也相对理想。因此,企业选择了外购的方式进行信息化建设,自然而然对IT人员的需求也增加了业务管理技能和IT管理技能的需求。

作为IT人,我们应该保持一种危机感,时刻警觉我们被替代的可能性,日常工作生活中,我们需要留意IT的发展趋势,跟上潮流的发展,不至于被抛弃。另外,强烈建议IT人要致力于打造一套个人核心竞争力,一套长盛不衰的竞争力,可以是管理方法、可以是核心算法,可以是其他独创的东西,以此保证我们在实际工作中处理领先的地位。所以,IT人需要比常人更加努力学习。

3  IT部门位置

不同公司在不同时期对IT资源的需求是不一样的,哪怕是同一个公司在不同时期也是一样情况。我们列举一些实际例子:

IT部门负责人要根据公司实际情况,要判定出以下几个情况:

1、目前的IT需求状况是什么?目前的IT处境是什么?

2、正确的IT需求状况是什么?正确的IT上级部门是谁?

3、未来的IT需求状况是什么?我们需要做什么?怎么做?

4、和你个人意愿是否相符?

5、站在你的角度看,有没有机会和资源去改变现状、实现梦想?

无法改变的局面,选择“离开”,跳槽去另外的东家,这未尝不是一个好方法,因为每个人都有权利保护自己利益最大化,而且是对公司和个人都是双赢。

如果选择“坚持”,那就需要更大决心和意志去事项这个梦想(此梦是中国梦的梦,不是做梦的梦)。也许我们无法选择目前的生活(目前的处境),但是我们有权去改变生活(未来的处境)。也有时候,错误的方向总比没有方向好。更多时候是,付出不一定有回报。因此,IT部门负责人需要一颗坚定不移、无怨无悔的心去完成“The Change”。

04  IT部门人员角色

1、企业IT部门的专业IT人

一个企业的基层IT人分工,常见的一般也就这6类。

1)桌面运维、办公设备维护、内网运维、桌面安全和内网安全。

有更繁琐的,叫来系统提供商解决

2)服务器运维、外网运维、服务器端安全。

有更复杂的,叫来系统提供商解决

3)系统软件、系统中间件、数据库运维:配置变更、监控、备份。

有更复杂的迁移、拆分合并、故障诊断与恢复、性能优化,找系统提供商的运维支持团队。

4)办公系统(OA、IM、邮箱、内网门户、移动平台)管理:权限管理、基础应用参数配置管理、流程配置管理、日常应用支持

5)应用系统(CRM、HR、MES、ERP、智能系统)管理:权限管理、基础应用参数配置管理、流程配置管理、日常应用支持

6)开发:复杂流程配置、个性化UI配置、数据导出、简单报表制作、简单查询制作。更复杂的流程配置、更个性要求的UI、更复杂的数据导入导出、更复杂的报表,由系统提供商开发团队来做。

2、企业IT部门的管理人员

IT 主管、IT经理、IT总监、CIO的能力要求模型和IT专业岗位人又很大不同。

1)IT主管

IT主管的能力要求是:

• 运维要求:整理和分析企业日常运作的异常问题,安排和指导专业人员处理;

• 管理要求:针对部门人员分工和绩效考核,推动部门更好的服务业务部门;

• 技术要求:熟悉IT基础架构设备的基础知识,有一定的系统开发能力;

总结:IT主管更贴近于运维服务。

2)IT经理

IT经理的能力要求是:

• 专业要求:业务流程管理能力、需求管理能力、信息化管理能力;

• 项目要求:目标管理能力、项目采购选型管理能力、项目实施PDCA管理能力;

• 技能要求:熟悉企业管理、掌握企业核心管理系统,有信息安全、软件架构与工程能力;

总结:IT经理的专业能力更贴近业务流程和项目管理。

3)IT总监

IT总监的能力要求:

• 向上管理:向上获得支持的能力与技巧、向上汇报能力与技巧

• 跨部门管理:跨部门获得支持、资源整合、协同推进能力

• 部门内管理:部门内各Team协作

总结:IT总监,更多的需要上下左右的来协调、整合资源。

4)CIO

CIO的能力要求:

• 战略规划、创新突破

• IT部门领导、激励

• 业界资源整合与合作

  
  

总结:一个IT部门,这些人要跟着我怎么才能成长、往哪里发展、如何做出成绩成就,这是很关键的事。作为企业IT部门,更多的采购业界的系统,所以本质上是整合业界资源来为自己企业办事。所以对于CIO来说一定要开拓业界资源,与更多人跨界连接、合作创新。

我的认为是:只要是中型以上规模的企业,专业人员是不可少的(注意不是人员数量而是角色数量),必须要按照上述的分工进行。而管理人员的需求则是需要根据公司的发展阶段而决定,例如:

明白到上述情况,IT部门负责人应该开展“IT战略”规划工作,认真分析企业现状、仔细研讨规划方案,从战略层面下手,加强部门的战术方案,组织好核心团队,从而保证部门时刻处于不败之地。

05  IT部门的功能架构

此处的功能架构请区别与组织架构,很难理解对吧?其实,形象一点说就是:我们企业信息化的“逼格”。逼格,名词,意为装逼的能力。其实逼格和装逼是有区别的,前者只提供装逼的能力但去不去装是另一个议题,当你不装逼时逼格就不能称之为逼格。

所以“功能架构”即“IT部门”的档次。说回来,“档次”这东西本来就很“主观”,因为人这种生物很喜欢做划分等级的事情,因为有了等级的划分,就产生了抬高自己和贬低别人的可能性。

换而言之,IT部门在企业中所有能发挥的价值,与我们的功能架构(即系IT部门的档次)是相辅相成的。IT部门负责人在任何场合都需要有强烈的“格局”意识,需要清楚地了解到我们IT的目标格局是什么,我们的定位在哪里,我们的价值在哪里。有的放矢的投入和坚持,我相信带来的是,企业效益增长和部门价值的提升,实现双赢。反过来,功能架构不清晰,极有可能是被动挨打、受制于人。老毛说的:贫穷就会挨打。部门档次放在那,是不是受人尊敬的部门,大家有目共睹。

在这信息化的年头,如何完善我们企业信息化的功能架构,我认为就是不断学习和提高自身,别无他法。有人会觉得随便记住一些网红的词句就可以了,忽悠嘛,谁不会?!我觉得这样是无济于事的,1,知其然不知其所以然,对于提升自己的能力非常之有限;2,记住这些话的本身就是一种学习。所以“装逼”久了,你的“逼格”也就无形中提升了,但“装逼”不能成为方法之一,因为它包含在了“学习”这一概念之中。不过,你当然可以不断的追求“装逼”以提高“逼格”。

06  IT部门职能金字塔

上面讲的是“功能”,现在来讲“职能”。续着上面的比喻,如果“功能架构”是“逼格”,那么“职能金字塔”就是“装逼”。

正如上面所说“其实逼格和装逼是有区别的,前者只提供装逼的能力但去不去装是另一个议题,当你不装逼时逼格就不能称之为逼格”。也就是说,如果我们IT负责人空有信息化的想法和功能架构,而没有实际产出或者应用,那等于“空想社会主义”,前面所做的一切就成了“四大皆空”。用老板的话说:你就是眼高手低,什么能力都没有。

如何做好信息化的职能,我的主张是:保住核心的IT职能,外包非核心的部分,各个IT人员尖精专,能独当一面。IT部门负责人主要完成好以下几件事情:

• 向上管理:打通高层的思路,获得高层的支持;

• 跨部门管理:跨部门获得支持、资源整合、协同推进能力;

• 业界资源整合与合作:更多的采购业界的系统,整合业界资源来为自己企业办事;

• 战略规划、创新突破:没有什么是不可以改变的,特别是管理制度;

07 IT选择困难症

总说“选择比努力更重要”。这道理说明的是:“选择”是一个方向性问题,是一个战略性问题。如果我们在错误的方向上努力,得到的结果与预定的目标截然相反。如果方向正确,顺着自然规律去运作,可能是事半功倍。这就是选择的重要性。

另外一个方面,我们看看“选择”的紧迫性。世界上,所有的资源都是有约束性的,也是有时效性的,并不是我们希望的那样可以任意挥霍。最典型的资源就是“时间”,试问哪个IT负责人不害怕高层领导说的“death line”,哪个IT负责人气愤供应商说的“过了这个村就没有这个店”?!所以,“选择”就有时候显得十分需要当机立断的勇气。

再者就是,“选择”的机会成本。什么是机会成本?比如说:我们选择跳槽去年薪50万的新单位,结果一个月之后有一个100万的机会,我们就不得不放弃。所以,“选择”也是需要睿智和眼光的。

回到主题上,IT部门经常性遇到一个情况:A领导教你做xxx事情,B领导有事要紧急帮忙,C领导又说这里需要上个什么什么系统。各种各样的需求,无法集中统一,千变万化。唯一不变的是:他们都说时间很紧急,留给你的时间不多了。

类似这种情况,我猜有一部分IT负责人会选择逆来顺受,安排各路人马加班加点,以最短时间完成以上事情(补充说明:加班加点是解决不了长期问题的,这充其量是个战术不能是战略)。命好一点的,完成了,得到表扬,命不好的,没有一件事情做得好,挨骂那就是家常便饭了。

其实,此事的重点在于:

首先,该不该全盘接受领导的指示,我们敢不敢Say No?传统的教育思维,指导我们:服从领导,尽自己的一切能力完成任务。那本《把信送个加西亚》,讲的就是这个道理。我认为,作为IT的专业人员,企业中应该没有比我们更加清楚状况,如果在资源不足的情况,盲目做承诺,那是害人害己(如果资源足够,另当别论)。韩寒说的:全面发展,也意味着全面的失败。我们是一个IT负责人,有着很强的主观能动性,有足够的判断能力,职能上也要求我们如实反映情况,因此,我们必须要通过实际的分析去的结论,明确给相关高层领导清楚原因和后续的处理方法。壮士断臂是明智之举,决不能人云亦云,自欺欺人。

其次,我们要怎么选择?怎么排先后顺序?我们Say No的底气在哪里呢?总的来说,我们分四个方面去分析。第一、哪个项目利益最大。众多的需求里面,哪一个项目对公司产生的利益最大。比如说,销售部门给我们CRM的需求,企管部提出ERP的需求,根据这个原则,我们当然选择ERP优先。第二、谁更容易实现。这和“花钱买享受”的道理如出一辙,资源总得要求投入,先完成能实现的,循序渐进,回报率高。第三、哪个是根基。如果让我们在“AD域”和“上网行为管理”之间做抉择,我想大家都会选择先做“AD域”。第四个、哪个最靠谱。如果老板说他想做BI和智能制造,我们怎么回答。我认为是:BI的风险小,先上BI。以上四点,不是有先后顺序,需要IT负责人综合考虑,做成类似雷达图那种样式,实际分析后,做决策。

有了以上的分析,我想不单单是IT负责人,就算是企业老板都能够明白为什么此时此刻,公司是不可以同时进行这么多项目,也没有必要给IT部门带来这么的压力。更重要的一点事,我们可以清楚地告诉其他人,IT的任务和重要性。

写在最后的话

今天这篇文章似乎不合时宜。大家都是谈“DT时代”、“数字化转型”、“数智企业”,而我又洋洋洒洒聊了这么多IT的事。其实,我想说,不论IT时代还是DT时代,我们技术人赖以生存和发展的土壤是:企业各阶层对你认可程度。即系我们常说的IT文化、数字文化。一个良好的IT应用氛围,对IT部门发展有着积极重大的作用。反之,企业中IT的认可程度低,直接导致IT项目举步维艰,需要花费很大的力气去消除这些障碍。

如何获得企业各阶层认可,如何拉齐各层级对IT的认知?那一定是你真正能够解决了企业的痛点、难点,为业务运营和企业管理创造了有用的价值,创新和推动了业务的发展。另外,这也是IT到DT的升级的必经之路。