传统的IT架构，在业务发展中面临的以下问题：研发缺乏技术基线，系统建设缺乏统一规划，创新能力不足，业务间数据壁垒严重；数据及业务资产复用不足。为了解决上述问题，华安证券通过构建业务服务管理平台，开展了业务架构治理工作。
首先，在建设思想和方法论上，采用了TOGAF模型作为企业战略分析模型，统一规划建设公司IT系统；并以多维业务建模方法论构建业务管理平台，对公司业务能力、业务场景、业务身份进行统一管理，实现能力的复用以及对业务的快速响应。
其次，在技术上，采用了微服务技术架构，完成了业务服务管理平台的建设，实现了业务服务管理平台和华安技术中台对接，完成了业务管理平台对中台对外输出能力的复用。目前，实现了一个场景的开发应用，同时管理新增的120多个数据服务能力，获得了一定的业务成效。
转型工作计划
战略规划
华安证券坚持“以客户为中心，以平台为抓手，以技术为手段”的理念发展金融科技，用数字化思维加快“科技引领业务创新发展、赋能管理效能提升”的进程。在“十四五”发展规划中，着重强调了“强化架构治理”，坚持共享服务的理念，以微服务框架为手段，以新系统建设和原有系统改造为切入点，建立非中心式、高效可扩展、稳定可靠的业务服务支撑平台。抽象具有共性的服务、流程、能力等，通过技术平台实现组件化与标准化的架构搭建，弱化对供应商依赖，逐步实现自主可控，快速响应。金融科技部根据公司的总体规划，制定了业务架构治理方案，以“搭建一个平台、建立一套机制、沉淀一支队伍”为具体建设路劲和目标来推动业务架构治理的工作。
2.业务模式
目前，整个业务架构治理设计思想覆盖公司所有研发团队，在业务上，将涵盖华安证券所有的客户群体，涉及零售、机构、产业各业务条线。并以自研客户中心为试点，完成了业务管理平台的建设，取得了一定成效。
3.技术架构
架构设计思想
采用TOGAF的理论思想，根据公司的战略规划，从下面三个方面来建设业务服务管理平台：业务与平台的分离：平台实现通用逻辑以及规则，并为上层业务提供插件包，业务基于插件包实现个性化的业务，确保了业务与平台的完全分离。业务与业务的分离：给每个业务设定一个身份，不同的业务有不同的身份，确保业务逻辑和运行的隔离，并实现按业务的身份进行业务监控和优化。管理域与运行域的分离：管理域静态化呈现业务资产、业务能力、扩展点，并能为业务定义叠加的规则和冲突优先级，但在运行期，严格按照静态器定义的业务规则、冲突决策策略执行。
技术平台选型应用架构
采用了微服务技术体系。它有以下几个特点：
技术体系已经非常成熟，应用广泛；满足业务的快速变化，实现业务快速上线；采用通用的协议，对外提供服务,建立统一的技术基线。
工程架构：为了切合应用架构以及业务的变化速度，采用敏捷的开发管理模式,建立敏捷的思维模式。
平台建设方法论
为了实现业务能力的共享，在统一建模的体系下，重塑业务建模的构建方法：多维业务建模方法论。
该模型根据业务其复杂程度不同，可以形成一个N维的模型，传统建模时都会高度简化。但由于是树状结构，难以识别共享与冲突。为了识别标准和个性化需求以及共享服务，需要将业务能力、业务场景、业务身份三个最主要的业务维度识别出来进行建模，形成多维业务模型。
业务能力（X）是指企业所具备的基础业务能力，与组织岗位高度重合。原业务架构中的业务域、一级业务分类、二级业务分类、职能类业务流程可作为输入。
业务场景（Y）为完成某个业务目标而开展的、有明确起始和终止的端到端流程事件，其最小颗粒度对应到原来的业务流程。
业务身份（Z）由若干业务属性组合而成，例如组织属性、用户类型属性、渠道属性、或组织与渠道属性的组合。基于多维业务模型，开展业务梳理与服务设计。
具体建设方案
1）搭建一个平台搭建一个平台，对业务资产进行全生命周期管理，对可复用的能力进行沉淀，从而消除业务和数据孤岛，避免IT资源的重复建设，提升跨域协同和快速响应能力。实现数字化业务资产的“可视、可管、可控、可优”。业务定制应用层：面向各业务有独立的业务身份、清晰的业务定义及高度开放定制体系。业务解决方案层：基于业务能力构建业务解决方案，完成解决方案级别的复用与业务创新。业务能力层：基于业务能力做到跨域的模式级复用与业务创新。领域建模分析设计方法，定义业务能力；基于模式级复用与扩展；平台具备二次开发开放能力。
2）建立一套机制业务共享服务
设计方法:基于多维业务模型，构建业务共享服务设计方法，针对跨多业务领域、共性、标准、可共享的业务活动，形成一系列灵活、强大的共享服务能力，并通过定义业务可扩展点，满足共性与个性化需求，最终形成业务共享服务蓝图。数据共享服务设计方法:基于领域模型设计方法，构建数据共享服务的设计方法，开展业务场景分析，识别业务对象及实体，定义数据主模型，梳理形成“对象+标准操作”模式的数据共享服务。业务需求全生命周期管理:基于结构化的业务需求，分析分解成对应的研发任务，并依据共享服务开发及调用规范。
3）沉淀一支队伍
建设数字化业务资产运营团队:运营管理公司数字化共享业务资产，承接数字化部共享业务资产运营管理工作。初期负责共享业务能力/服务建设运营工作的具体实施，为业务应用团队提供稳定、可靠、高效的共享业务能力和共享服务。打造一支会技术、懂业务的队伍。
转型效果
1 企业价值
平台建设成效
完成了华安证券的业务服务管理平台建设，构建企业级共享服务，统一业务架构、规范数据模型、整合数据资源、协同后端能力，为实现业务场景建设目标提供敏捷、柔性、高效的数字化支撑。实现了对数字化资产的全生命周期的管理，在业务需求、业务服务和业务运营流程间建立有机关联，支撑业务能力和共享服务的分析、设计、开发到运营的全流程管理，实现数字化业务资产的“可视、可管、可控、可优”。业务数据结合第三方数据及系统运行数据加上算法和数据智能化分析的能力，形成数据智能平台的核心能力，可更高效的协助完成业务的优化及创新。
机制建设成效
构建了业务共享服务、数据共享服务、业务需求全生命周期管理的机制。基于多维业务模型，构建业务共享服务设计方法，针对跨多业务领域、共性、标准、可共享的业务活动，形成一系列灵活、强大的共享服务能力，并通过定义业务可扩展点，满足共性与个性化需求，最终形成业务共享服务蓝图。
2 社会价值
华安证券的业务架构治理实践结合了传统的中台建设理论，重塑业务建模的构建方案，创新应用了“多维建模方法论”，具有一定的创新价值。同时，推广应用后，利于行业快速响应新规、稳定金融市场、促进行业的整体发展。
面临的痛点及建议
（一）痛点难点：
1、业务架构治理工作是公司级工程，需要投入大、周期长、见效慢，很容易半途而废。
2、业务架构治理工作通常是跨多业务部门，协调难度大。
3、业务架构治理工作需要研发人员对业务有深刻的理解。
（二）建议：
1、统一思想，达成共识。
由高层牵头，业务/技术等团队形成共识，从总体战略规划出发，找准切入点，分解任务，分步实施，解决具体业务问题。
2、试点先行，积累经验。
通过业务和系统调研分析，明确业务目标和范围，完成技术平台引入，业务中台建设方法论宣导，选择已验证成熟的技术平台和实施团队进行试点，梳理能力，积累经验。
3、持续迭代，形成方法论。
总结适合证券行业自身的理念和规范，优化组织能力，提升中台效率，全面迭代和构建企业业务能力生态，完成整个企业业务中台的落地，并形成具有证券行业特色的逻辑经验和方法论。