IT团队应该主动向前一步，学习业务
1）破除固有思维：不是IT围绕业务转，而是业务、IT一起围绕客户转
正在数字化转型的组织，业务和IT往往是两个独立存在的部门，这种情况相当普遍。BizDevOps所期望的业务和IT其乐融融的场面，很少出现。大部分时候，我们看到的是这种互相推诿式的关系：
业务：“最近业务情形不好，IT不如别人给力啊！”、“想做的多了去了，IT做不出来呀”
IT：“IT不受重视啊，业务绝对是老大；做的好了是业务自己的功劳、做的不好了，是IT团队不给力…”
业务：“要什么已经告诉你们了，希望你们能快速作出一个让人眼前一亮的方案”、“这些基本业务知识，你们随便上网查查或者问问就知道了，不要一次又一次让业务给你们培训”
IT：“业务总是一句话需求，怎么做IT自己想，业务没时间一起讨论方案，又要快又要超出期望”
很多伙伴会觉得，业务和IT之间的鸿沟，如果不从组织架构和绩效考核上调整，就彻底无解。但实际上，业务和IT之间的鸿沟，更重要的还在于破除固有思维理念：不是IT围绕业务转，而是业务、IT一起围绕客户转。
这里借用在某金融企业转型服务时，某位IT管理者做的打油诗，来看看怎么思维转变。
业务：“只把IT当Vendor，业绩目标翻两番，怎么实现我不管”
科技：“项目来了我才做，要我干啥就干啥，成功上线就完事，爱用不用随便你”
对业务来说，要把“IT是供应商”的理念，彻底切换过来——IT不是业务花钱请来的外包，而是与咱们并肩作战的战友。对于IT来说，不能默认自己的外包身份；IT自己要意识到，自己想要有更大影响力、证明数字化的价值，得自己主动去争取，而不是被动等着业务来派活。
业务：“要把IT当Partner，客户价值先来看，一起摸索一起干”
科技：“主动向前看业务，项目想法主动提 ， 成效数据时时看，提供创意解难题”
2）IT更应主动向前一步、学习业务
践行BizDevOps，需要业务和科技深度融合。很多时候大家会争论：到底是业务要学习技术？还是技术要求学习业务？当然是都要学。但是需要注意的是，一般人学习业务时，业务入门相对容易，技术可以在较短的时间内，就能建立足够的上下文，来分析和指导数字化落地；但要是学习技术，哪怕只是达到一般水平，也需要较为长期的时间。
业务和IT：不同学习曲线
生活中，大家会发现，很多伙伴无论过去专业是学什么，相对很容易能拿到商科MBA学位；但如果过去是文科，要变成一个会写代码、能进行技术架构设计的却是凤毛麟角。所以，我们主张，IT的伙伴主动向前一步，来学习业务，主动去融合。在我们的实际辅导经验中，也有大量的案例证明，通过有效方法在短期内体系化地学习，IT团队可以快速提升业务认知，在与业务侧共创中，IT团队能更好的建议需求方案、提出业务提案。
业务认知的三个层次
IT团队的业务认知可以分为三个层次：理解业务基本面、解读业务策略变化、提议数字化方案。
1）层次一：理解业务基本面
业务认知的第一个层次，是理解业务基本面，包括三个方面：懂业务术语、理解业务和熟悉用户。
懂业务术语
词汇是沟通的基本工具；懂业务术语，才能快速听懂业务语言。那么如何算懂业务术语呢，可以这样做个小测试：
在自己所在的领域，是否能冲口而出列出来30个业务常用术语？
针对每个术语，能解释清楚这些术语的定义；能举例和讲故事说明这个术语的意思
以下是一个IT侧伙伴主动了解业务术语的例子。一位IT侧伙伴在了解业务基础知识过程中，梳理了澳洲刷卡交易中“商户服务费”的概念，全文从商户（用户）角度出发，结合交易的关键过程：刷卡、授权、清算、结算、退货、撤销、退款等，非常清楚的解释了“商户服务费”的概念和过程，很好的帮助IT侧了解了复杂的交易和收费过程。全文较长，截取部分作为IT侧了解业务的一个例子。
注：关于如何用举例和讲故事来解释业务术语的示例。
理解业务
理解业务，通俗来说就是业务如何运转的、靠什么来赚钱的：
人：核心的资源方和供应方是谁、有哪些合作伙伴、客群是谁？
事：这些主体的2条核心职责是什么？这中间是否有 “物”的流转？
价值流：价值是怎样在这些主体之中流转的？更白话一点，最粗颗粒度的业务流是怎样的？
熟悉用户
熟悉用户又指的是什么呢？
理解业务基本面是团队的业务认知基线；每个团队成员在加入团队1个月内就应该掌握。
2）层次二：解读业务策略变化
第二个层次，叫解读业务策略。也包括三个方面：熟悉行业领域、解读业务策略、分析运营数据。
熟悉行业领域
熟悉行业领域，也可以叫“懂行”。懂行这个相对来说就深入得多了。比如，因为疫情导致的药品外卖、线上诊疗服务更加惹人关注，如果我们要做到懂行，就需要能回答：
解读业务策略变化
不但能理解，还要能听懂业务背后的弦外之音。比如当公司在2023年战略部署关键词，如果是“人效”，那意味着什么？
更多地量化和可视化人效的数字
可能会做一些人员优化？
可能更注重是存量经营，而不是拓展新市场/新场景
….
如果说2023年战略做出调整，是“全力聚焦大客户，挖掘存量客户价值”，这又意味着什么？
分析运营数据
一般来说，业务都会定期去看数据并做些总结，作为IT，需要能够了解到：
能解读业务策略变化，是团队核心成员（如PO、BA和技术负责人）的胜任基线；每个核心成员在加入团队3个月内就应该能做到。
3）层次三：解读业务策略变化
第三个层次，叫提议数字化方案。也包括三个方面：洞察客户用户、建议业务策略、提议数字化方案。
洞察客户用户
第一个，可以叫“懂用户”——以前述药品外卖、线上诊疗服务为例，懂用户意味着至少能回答：
倾向线上购买药品、线上诊疗的客群有什么特征？他们聚集在哪里？从哪里可以找到他们？
这些用户在什么场景下（轻症、常见病？），会到线上购买药品？线上购买每次单价在什么范围？目前在线上购药、线上诊疗服务的最大痛点是什么？（不方便刷医保卡、医患沟通难）
用户在买药、诊疗的前后相关场景还有哪些？还有哪些因素会影响到用户的线上购药和诊疗决策？
……
建议业务策略
第二个，是能给业务提建议：比如“全力聚焦大客户，挖掘存量客户价值”，可以结合数据分析、行业分析和对客户需求的分析，可以建议“聚焦XX行业的大客户、与XX渠道开展生态合作”。
提议数字化方案
第三个，“进行数字化提案”——给业务输入，数字化可以做什么来为客户创造价值，进而达成业务目标。比如对齐“全力聚焦大客户，挖掘存量客户价值”策略，IT可以主动给出一些提案如“围绕大客户建立上下游的生态伙伴画像”这样的举措，并给出大概的技术落地思路，阐明价值成效。
能进行数字化提案，是IT团队的一大跨越，能真正与业务并肩作战，团队的核心成员要在进入团队6个月后可以做到。
5个秘诀，助力IT团队有效提升业务认知
1）如何在1个月内快速把握业务基本面？
业务基本面，比如术语、业务参与主体、用户都是在组织中的显性知识，往往都可以直接从现有文档资料收集获得，如业务人员操作手册、组织架构图、岗位职责说明、各部门定期工作汇报、工作总结等。
对于显性知识，苦功夫“记忆+考试”烦人但是有效。能快速让团队成员都达成基线的有效办法便是：形成简版的基础业务知识条目，设为基线，进行“考试”。
2）解读业务策略，跑偏了怎么办？
很多时候，IT团队一说起要学习业务，就会希望业务派个业务专家给做个培训，但实际上并不奏效。一来业务很忙，会说没时间，背后实际上是动机不足——“我为什么要去给你讲啊？讲了之后能得到什么好处？” 二来被动听，就是最认真听讲的学生，最多能吸收30%。最好的方式，是要翻转过来，IT去尝试先理解一轮，把自己解读的业务策略给业务进行反串讲，请业务理解并纠偏。
翻转课堂
这个时候业务的感受会好很多——一些基本面的东西没必要让他再重复，节省了时间；二来在这个澄清/纠偏的过程中，也提供了新的知识输入，业务的感受会好很多。在串讲的过程中，业务侧和IT侧会产生很多想法的碰撞，也促进了双方的交流和信任。
3）没人能说清楚业务策略怎么办？
有些伙伴会说，我们这里好像没人能说清楚业务策略啊，怎么办？这个其实很正常。核心原因就在于绝大多数情形下，业务策略是组织中的隐性知识。
左边这个图这里展示了知识的螺旋模型。业务策略实际上是属于组织中的隐性知识，最初来源于个别专家的部分业务判断，需要对话、能让其内隐知识转换为外显知识；再经由多方进行链接碰撞，逐步辨析澄清才能变成组织显性知识——即达成共识的、写在纸面上的业务策略。
想要快速把业务策略显性化，那就要想办法加速这个知识螺旋，其中比较有用的方法是进行业务知识擂台赛——形成不同的小组，定期举行业务知识擂台赛，集专家分享、链接碰撞、澄清等一起，能快速将业务策略显性化。
4）进行数字化提案，太难了吧？
到达第三层，进行数字化提案，好多伙伴会觉得说，这是不是太难了？从我们辅导过这么多IT团队来看，这其实是可以通过一定的训战，大家就能从不会到会，能从5分做到9分。大家首先要树立信心。在训战过程中，数字化提案形成固定的模板，结合实际训战，先学1遍、尝试做1遍、获取反馈再迭代练3遍，就能有自信地站在业务面前，来进行数字化提案。
这对IT团队来说是一步跨越，做到这一步，才算真正向前走了一步。
5）如何能真正提出有价值的提案？
数字化提案如果是昙花一现没有持续性，那可能就是当时觉得挺嗨，实际上对创造价值并不能起到作用。最好的方式是，业务领域的业务伙伴和IT、甚至用户形成混编小组，定期举行共创提案。在这个过程中，碰撞打磨，综合业务和技术智慧，找出那些真正能四两拨千斤的数字化举措，从源头保证做相对正确的事，才能真正实现BizDevOps。
希望这五个我们在实践中总结出的技巧，也能帮助到你；也期待大家在实践中，能发现更多适合自己的“秘诀”。
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