零售是一门生意，生意的本质是要获取利益。零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验，赚取体验与成本之间的差价，即利益。

零售贩卖的商品只是为消费者提供体验的载体之一，影响消费者体验的载体包括：品牌、商品质量、价格、消费场所、服务，等等。这些体验的载体对于不同类型的零售业态、不同类型的消费者，应当有不同的权重。

对于类似的零售业态，服务类似的消费者时，比拼的实际上就是贩卖体验与成本之间的差价，能否以更低的成本提供更佳的体验？能否维持体验的同时降低成本？能否成功贩卖更多的体验，而控制成本增长在一定范围内？这样来看，零售业态之间的竞争在于贩卖体验和控制成本这两个战场。

对于贩卖体验和控制成本，供应链都是毫无疑问的直接业务承载，因此零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的最后一环，因此零售的供应链管理，不应仅是零售企业内部的供应链管理，更应是包含上游整体供应链在内的管理。

罗森中国董事张晟说，零售的关键是自有品牌和优秀的买手。这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链，从而以更合理的成本提供更好的消费者体验。

自有品牌，是零售商利用市场渠道的垄断地位来自产或与上游生产商的OEM协作，以降低成本或保证品质；买手制，是零售商利用自身对消费者体验的洞察优势，到上游供应链去寻找和开发（甚至主动设计）更佳的商品。

一、新零售与供应链

新零售并不是某种新的零售业态的代名词，零售这门古老的生意一直在随着社会和经济的变化在改变。从街边的一溜儿店铺，到传统百货商场，再到专卖店，再到现代shopping mall；从街边菜铺，到菜市场，再到大型超市，零售一直在变化。这种变化有时是适应消费者体验需求的变化，有时是引领消费者体验的改变。

现在以“新零售”命名的零售变化，主要是来自于电商资本的推动，背后是科技、经济、社会等因素的综合作用：

科技，如：信息技术如基础通信网络、数据技术如数据挖掘、电子技术如手持设备与传感器；

经济，如：人均可支配收入的提高、电商业态的近年高速发展至当前放缓；

社会，如：开放的社会环境、80年代婴儿潮进入消费高峰阶段、科技人才的储备、中国迈入服务型社会、年轻一代喜好变化等。

如果要为新零售下一个定义，可以认为，“狭义”的新零售是指使用技术将线上线下在人、货、场层面进行深度匹配与融合，而“广义”的新零售是指使用创新的手段对零售本质的新探索。

以阿里、京东为首的电商，之所以推动新零售，其驱动力来自于解决同质化问题，是为了开拓新市场保持增长。

电商的出现，在体验上提供了更多的商品、更低的价格、更便捷的服务、更详细的商品评论，因此颠覆了传统零售（电商产品低价的第一阶段原因是网络开店成本低，第二阶段原因是品牌商入驻带来供应链层级缩短，例如淘宝到天猫的发展）。

但现在电商之间同质化已经很明显，为消费者提供的体验创新越发有限，尽管不断有一些新的电商业态出现（例如，网易严选、拼多多），纯电商零售增速的放缓都是可以预料到的。如何继续保持高速发展？去线下寻找增量市场。

去线下的好处包括：

获得线下市场：这部分市场本身就是很难线上化的，比如：餐饮、生鲜、高端消费等；

获得线下流量：通过掌握线下高频次消费场景，获得线下流量，用于支持其他业务，比如：支付、广告等；

线上线下的融合：创造更多的消费场景，迎合消费升级的趋势，进一步塑造消费者体验习惯；

占据更多渠道：渠道的垄断意味着更大的影响力，可以做自有品牌的产品，向上游延伸。

以上分析说明新零售要掌握“流量”，这个流量包括客流、资金流、货物流、信息流。新零售的竞争战场不仅在于为消费者提供价值（占据更宽零售渠道），还在于为上下游企业提供价值（集成更深的供应链）。

从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，在定义了消费者、定义了消费场景、定义了为消费者提供什么样的体验之后，如何使用供应链支持这种体验，就变成了企业经营落地的任务，即，商业模式 → 供应链策略 → 供应链配置 → 供应链运营，并以持续的供应链优化来更好的应对变化。

新零售的供应链管理，既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践，也要强调技术的创新，大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。

比如仓网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车辆与需求的实时对接，都需要综合使用以上技术。

以笔者的观察，京东、阿里（包括菜鸟）、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、G7、蒙牛、农夫、旺旺等企业都正在使用相关的技术，有的是自行研发，有的是使用商业工具，已经创造了巨大价值。

新零售供应链的目标是支持零售的本质，即，以合理的成本更好的贩卖体验。因此新零售供应链的要求是为目标消费者提供极致的体验：

可靠性：为消费者提供稳定的体验，比如：产品品质；有货率；破损率；服务时效承诺。

响应度：为消费者的诉求提供快速的响应，比如：供应短：消灭中间商，比如生鲜电商的产地直采、渠道平台的经销商整合；信息短：信息系统的互联打通；交付短：快速备货和到货，比如一小时送货上本；支付便捷：减少排队等待。

柔性：为市场的变化与差异与做好配置应对，比如：爆款：品类少、量大、时间短、需求集中却难以预测，要求保障快速补货；长尾商品：小批量、多批次、需求稳定却分散，要求尽量控制库存水平和采购到货成本。

成本：各环节的标准化与优化，比如：仓储与运输成本；生产与原料成本；人工与税收成本；损耗成本。

资产管理：有效的配置资产，最大化的利用资产，比如：仓库数目与位置的规划；供应与需求的辐射对应关系；库存水平的设置与管理；运输资源利用率的提高。

以上的新零售供应链的要求，根据企业的类型、模式、策略、行业而有所区别，不能要求各项都做到极致，也无法一概而论。

新零售的供应链主要包含4个类型的主体：零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商，下面针对这4个类型的主体分别讨论。（更上游的原料/原件商也是整体供应链中的一环，但可以归类于品牌商/生产商的上游供应链集成，故此处不做讨论。）

二、新零售的供应链的4个主体

（一）新零售的供应链 – 零售商

新零售下的零售商，面临的竞争压力大，因此创新的动力也大。

零售商考虑其服务的消费者群体特性，由此决定服务水平特点，从而指导供应链策略，决定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置的设置，到补货/送货计划，再到最后一公里的配送（属于或不属于零售企业），都支撑着服务水平。

除内部供应链外，零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要，上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。

“新零售物种”企业，其强项在于企业的数字化运营，尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货找人”。而其在供应端的运营依然需要借鉴沃尔玛这样的成功大型零售企业的最佳实践：

上游集成：在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商深度协同，甚至直接掌控上游；

网络优化：在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间（门店、前置仓、区域仓、中央仓的数目、位置和对应关系），权衡服务时效与网络成本；

库存优化：在哪些地点放置哪些SKU，设置什么样的库存水平，以什么样的方式进行补货；

动态调整：根据季节、需求的变化，快速的调整网络与库存策略；

能力输出：将数字化运营能力以标准化流程、指标体系、信息系统的形式体现，向上游或合作伙伴输出。

传统零售企业，其强项在于供应链的管理能力，比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时，传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力，另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营，做好“持久战”的准备：

1、从消费者价值出发，针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略，包括选品、库存、补货的方案设置；

2、充分利用现有门店或仓库资产，支持更多的零售业态，比如开拓线上渠道，或参与无人货架的运营与补货；

3、持续优化供应链环节中的各项效率和成本，比如根据消费者需求分布调整网络与库存分布、优化仓库-门店的运输车辆与路线、优化人员作业效率。

供应链管理是企业的能力，根据企业本身的特点而有不同，需要从企业的角度来看待。以每日优鲜为例，它首先通过精选SKU的方式，为消费者提供有限精选商品，减少消费者挑选产品过程中的信息过剩，再在商品交付环节进行供应链配置和优化：通过采购源头来控制商品品质，通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成本和提高客户交付体验。

在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合：为消费者提供精选商品，意味着SKU数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约；前置仓设在小区，也能够支持1小时的配送时效，同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。

这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险，比如：由于服务时效要求限制了前置仓的服务半径，所以前置仓内商品的流转存在积压风险，这就要求每日优鲜对前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整，这是数字化供应链运营能力的要求。

再比如：小区中的前置仓只面对线上订单，若不能改造成为实体店铺的话，也许存在被其他“前店后仓+3公路配送”的竞争对手经由线下到线上引流抢走客户的风险。

但是如果未来消费者需求发生变化，其供应链是否能够支持？另外拼多多的“爆款与低价”模式本身存在一定矛盾，因为爆款意味着需求的不确定，也就意味着对供应链的挑战，会产生额外的成本，导致量大与低价无法持续。这就要求主动管理“爆款”，根据供应链能力主动的去塑造需求，并与上游供应链进行协同以提高响应度。

（二）新零售的供应链 – 经销商

新零售下的经销商，不确定性最大。

经销商处于零售商与品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额，具体包括：销售渠道管理和拓展、终端维护的服务、市场活动的发起、压货的通路等。

经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务，具体包括：商品的供应、库存与补货的服务、销售方法的指导等。经销商的其他价值还包括垫资（预付款）、条码费、选址等。

从新零售的供应链响应度和成本要求出发，理论上供应链的中间环节都应被打通，因此经销商要凸显自己的价值，否则将会被取代。

如果一个经销商熟悉本地市场与消费环境，在同类商品的竞争中抢占更多市场份额，有效的提供销售预测和市场反馈，指导零售商的进货与销售策略，进行主动的库存管理与补货服务，带来更多优秀的商品，那么毫无疑问它是品牌商和零售商的优秀合作伙伴，但是这样的经销商恐怕并不多见。

对于平台型经销商而言，其本质是替代本地经销商（或本地经销商的部分功能），其挑战与传统经销商一样，在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。

从平台型经销商的互联网背景来看，在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。

但是在市场熟悉程度、服务响应速度、终端维护与拓展能力上，本地经销商或许更有优势。

所以未来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。

另外，经销商的选择会影响到品牌商对销售渠道的掌控力度，这对品牌商而言是一种供应链战略层面的考虑。

品牌商可能会选择主要区域本地经销商+次要区域平台经销商+次要区域本地服务商的形态。

总的来说，经销商在新零售的大背景下存在较大的不确定性。

（三）新零售的供应链 – 物流服务商

新零售下的物流服务商，整合的压力较大，技术创新的动力较大。

中国的消费市场幅员辽阔、业态众多，消费升级的趋势在不同区域、不同人群有着不同特点。

物流服务商承载了交付环节的消费者体验要求，中国这样消费市场的特点，对物流服务商既是挑战也是机遇。

近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势。

比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。

在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。

创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。

我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源投入；美团使用机器学习+运筹优化实现送货效率的提升；日日顺、安得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的投入，将会成为物流企业将来的重要护城河。

（四）新零售的供应链 – 品牌商/生产商

新零售下的品牌商/生产商，面临的供应链响应度和柔性挑战较大。

品牌商/生产商是新零售供应链的供应来源，其总体的供应链战略应当是建立需求驱动的供应链。

品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。而以上三者，恰恰是新零售下消费者体验的需求。

现代工业是一个体系，包含了生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理思想，这个体系的改变是存在巨大挑战的。

比如人们曾经对3D打印报以改变工业的期望，但是3D打印最终无法大规模普及，因为对于大多数的产品应用，3D打印的质量、效率和成本均无法达到传统生产水平，因此有限的用在特殊的行业，如航空发动机、医用假体产品等。

在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变，其具体方式可包括：

1、与零售商/经销商进行深度的协同

产品设计：根据零售商的消费者洞察来设计产品。

需求预测：协同的Sell-through、Sell-out的预测。

供应计划：针对零售商的市场活动安排提前保障货源，协同制订新品上市计划。

库存补货：直接使用零售商/经销商的物流仓储设施，对终端进行主动补货。

2、减少各种提前期

产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。

采购提前期：中长期预测为采购提供支持、稳定的供应商关系，JIT模式。

延迟生产策略：以通用的WIP来支持成品的柔性生产。

一揽子计划同步优化生成、各类计划的滚动频率加快、生产冻结周期缩短。在未来，生产商或许可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化的生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应端提供更多柔性。

三、结语

新零售有美好的未来，也面临着风险，比如宏观政策的影响（国家是否持续支持巨头经济？）、宏观经济的影响（是否会有经济下行造成消费升级趋势的变化？）。

新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能，对供应链人来说，这是个美妙的时代。

供应链管理来自实践也用于实践，脱离具体行业、具体企业而谈供应链是空洞的，这里只是蜻蜓点水式的提出了一些基于当下信息的思考，仓促之间，浅尝辄止，博君一晒，还望勿怪。