企业是如何盈利的？

盈利能力是一种极为复杂的现象。利润产生的原因有多种盈利模式可以做出解释，在未来几年中，人们还会发现更多的盈利模式。同时，在一些企业中，两种或者更多模式的相互作用更能说明了利润产生的原因。

回顾这些利润产生的机制原因，企业可以清晰的了解自身的利润区间在何方以及将要去何方，思考企业值得优化的节点，更好地把握公司的运营。

1、为客户提供解决方案模式

为了解客户、制定解决方案、发展与客户的良好关系而投资。由于建立与客户之间的良好关系需要大量的投入，在初期会出现亏损，但其后便会产生客观的利润。运用这一模式的杰出企业包含通用汽车（从硬件到软件再到解决方案），华为（提供通讯设备解决方案）。IBM(信息系统解决方案)

2、产品金字塔结构

在产品金字塔模式中，最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的偏好。

客户收入和偏好方面的差别便形成了产品的金字塔。位于塔基的是价格低、销量最大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品。

绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的“防火墙”。防火墙对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润。例如：奢侈品巨头推出自身面向低端的子品牌，这种做法会抑制竞争对手攻击其高端品牌。

3、多单位系统模式

在这一篇盈利模式中，一个系统内有多个组成部分，而且各个部分的利润是不成比例的。多单位系统模式适合于不同行业，如饮料行业（利润主要集中在饮料机和自动售货机）、酒店（基本业务利润较低，公司会议业务利润较高）、书店（书店本身是资本密集型的、低利润的，但公司、图书俱乐部等机构的团体业务，则是高利润、低资产密集度的）

4、配电盘模式

在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易成本都很高。在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介系统，为不同的沟通者建立一个集中地渠道，会降低买卖双方的交易成本。

配电盘模式的优势在于它能够自我壮大，加入这一模式的买家和卖家越多，这一模式的价值便越高。典型如 淘宝，京东，婚恋在线平台，二手车在线平台等等。

5、速度模式

在一些行业里，创新者据用先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获取超额利润。速度模式就是利用了这种先行优势。在该模式中，利润或者产品源自该产品或服务的独特性。此模式下，企业利润在遭受模仿侵蚀之前，价格溢价会一直存在。

英特尔公司成功运用了这种模式，英特尔专注于速度，总是领先一步于对手推出新的产品，动作快意味着高利润，英特尔充分认识到了速度给自己带来的机会窗口，并以此为原则经营企业。其它运用速度模式的行业还包括消费电子行业和金融工具的创新业务等。

许多人都认为，速度模式的关键是进入市场的时间，但事实并非如此。该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市之后，大多数的利润都会产生于前几个季度。典型代表：大疆，英特尔。

6.卖座大片模式

在一些特定的行业中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经济活动都是围绕项目进行的。

在一些行业中，不同项目的成本差异可能高达5倍，产生的受益可能相差50倍。例如开发一种药物的成本从5000万美元到30亿美元不等，收入从5亿美元到150亿美元不等。制作一部电影的成本从1千万到1亿美元不等，收入在1千万美元到5亿美元之间。所有利润都集中在“卖座大片”的项目上，从中获得的受益非常可观，较开发成本高出了很多倍。

7．利润乘数模式（品牌效应）

对于拥有强势消费品牌的企业而言，利润乘数模式是一个强大的盈利机器。一旦做出了创建品牌的投资，消费者会对这一品牌的很多产品给予认可。然而尽管这种模式很有吸引力，但我们在应用时也要权衡其风险，在将品牌应用于对客户来讲不具有权威影响力的领域时应谨慎。（防止品牌的过渡滥用）

利润乘数模式是指对同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润。典型的公司如迪士尼，我们可以想象一下迪士尼对同类角色有多少种不同的包装方式。

米奇、米妮、美人鱼等角色不断出现在电影、电视、书刊、服装和手表以及主题公园和专卖店内，无论以何种方式出现，这些角色都能够为迪士尼带来巨额利润。

8、创业者模式

随着企业的发展壮大，“规模不经济”效应开始呈现：日常开支增加、不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远。

为了应对这些消极因素，一些企业将公司分解为了小规模的利润中心，以此来将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接触。

有的企业分立成子公司来保持与客户的近距离接触，各个子公司都对利润和股票价格负责。这种模式释放出了积极向上的强大力量——分公司的管理者持有自己公司的股票，如果业绩良好，他们会获得巨额回报。

9.专业化模式（经验曲线模式）

在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业盈利高出很多倍。专业化企业的超强盈利能力源自于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等。

专业化不止局限于产品，在服务行业应用广泛，如知名律所，咨询事务所，投资行业都比较常见。

随着企业在制造某种产品或者提供某种服务方面越来越有经验，其单位交易成本会下降。在专业化提供某种产品或服务方面，更具经验的企业比没有这类经验的企业更盈利。

总结：做的越多，成本越低，专业化程度越高，配合知名度最终形成马太效应。

10、基础产品模式

在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润却极为可观，这样的行业包含复印机、打印机、剃须刀、电梯以及其它许多的例子，电影院的爆米花是最常见的情形。

关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。

11、行业标准模式

运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增，在这类行业里，许多企业（从制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值（网络经济中的规模效应），结果，随着体系价值的增加，标准制定者的收益也日益增加。微软、甲骨文、微信便是如此。

12、品牌模式

多年来，为了赢得消费者对于自己产品的关注、认知、信任以增强自己产品的信誉，创建品牌的企业在营销方面投入了巨额资金。

反过来，客户使用产品或者服务的经历会增强对这些无形要素的支持。当消费者乐于支付溢价时，这些无形要素就会转化为利润。这样的价格远远高于功能相同的其它产品的价格，通常能够代表品牌持有者的全部盈利能力。

13、特殊产品模式

一些企业刚推出产品的时候，受专利以及版权的保护，它会获得这个产品的有限溢价，在竞争者模仿之前，企业的收益是不断增长的，随着时间的推移，由于专利到期、竞争等原因，特殊产品的盈利开始下滑，因此，盈利能力最大化的关键任务是明智地选择能够创造出未来的研发项目。

14、当地经济盈利模式

在许多行业中，公司的业务基本都在当地。这样的企业包含食品店，本地连锁洗衣店和众多零售分店。

在这种模式中，重要是的成为地区领导者，而不是将业务扩展到全球各地，早期的沃尔玛和星巴克都是都是从小的地方开始,牢牢抓住当地经济，一个地区一个地区进行地毯式轰炸，赢得了区域竞争优势后向其它地方发力，最终赢得全局的胜利。

15、交易规模模式

一些特定行业的利润取决于交易规模，随着规模扩大，完成每笔交易的成本要小于获得收益的增加幅度，所有的利润都集中在大额交易中。典型的例子包括银行投资，不动产经营和长途航空运输等。

交易规模模式青睐于那些能够控制最大交易企业。关键在于客户选择，即选择那些大额投资交易的客户，规模越大，收入越高。如大规模证券交易

同样，这种规模交易模式也适用于运输业，长途运输要比短途运输利润更高，为什么？因为每英里的实际成本的增速慢于收入的增速。将业务集中于长途的企业要比同行更加努力。

16.价值链定位模式

在许多行业中，利润主要集中在价值链的特定部分，而价值链的其它部分利润则较少，在个人电脑行业，利润集中在微处理器和软件领域，在化工行业，利润主要集中在生产领域而非销售领域，在一般的商品行业，利润则主要集中在分销领域而非生产领域，在汽车行业，利润主要集中于下游活动，比如融资服务和延伸担保，而不在装配和分销领域。

17.周期模式

许多行业都有明显的、独特的周期性表现，如化工，半导体，石油，房地产等。企业的盈利能力函数呈周期性变化，大部分企业无法控制周期，但却可以能够在行业周期内将公司配置到最佳位置。

周期模式也可以从销售收入上对企业进行优化，例如：陶氏化学公司已经掌握了周期内的定价技巧，当生产能力紧张时，它就会率先提价，当生产能力过剩时，他会推迟价格的下跌。

周期能够决定利润水平，但管理得当同样可以创造成本或定价优势，这些优势对公司的盈利能力产生重大影响。

18、售后模式

在一些行业中，如制造业和航空业，产生利润的不是产品或是服务的销售，而是这些产品的售后融资和服务，如果企业的利润已经在产品之间发生转移，那么企业将不得不去下游寻找新的利润来源。

尽管售后模式和基础产品模式有点类似，但二者存在本质的差异，没有基础产品的企业也可以运用售后模式获利，

19.新产品模式

新产品利润是关于新产品和增长额的函数。新的高利润产品被推向市场之后成长很快，随着他们变得成熟，启润便会下降，通过推出新一代的产品，企业借此获得令竞争对手难以企及的领先优势，不但能有效提升口碑，更能借此扩大市场，新产品要能够满足客户当前最重要的需求。

20、相对市场占用模式

许多行业里，市场占有率较高的企业往往利润率更高，因为大企业据有丰富的制造经验和更强的采购能力，因而具有定价优势和成本优势。随着销售额的增加，广告和固定成本也会下降。相对市场的占有率是指一家公司相对于其竞争对手的市场占有率。相对占有率越高，利润率越高。

21.低成本企业设计模式

我们能够超越过去的经验，许多人都能够做到这一点。你可以凭借低成本的企业设计战胜经验丰富的企业。低成本的企业设计会使原有企业的经验变得没有什么价值。

小米在初始阶段，正是以低成本取胜的，任何行业的客户都有对低成本，高质量的核心需求。

盈利模式不正确但经验丰富的企业不会有长足的进步。

22、平台模式

平台型企业通过设计双边市场商业模式，通过不断的创新，依靠资本催化快速占领市场，快速跨越“临界容量”，最终成为平台型企业。平台型企业要想成功，必须具备三个能力：

第一是商业模式和生态系统的设计能力；
第二是创新能力，自我颠覆的能力；
第三就是快速的执行能力。

网络效应对企业的影响非常巨大，能够有效应用网络效应的企业将会获得额外的商业价值。对网络效应运用比较好的企业，大多数属于平台型企业，并且以知识含量丰富的服务业为主。

平台战略是每个企业家的梦想，因为平台处于产业链的高端，主动权大，收益丰厚，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从。同时，平台战略又是最难成功的战略，可遇不可求，需要天时地利人和多因素驱动方能成功。

需要企业家敏锐的洞察力，从市场中发现商业机会。需要优秀的产品满足客户需求。需要借助资本、人员快速跨越“临界容量”。需要抵挡竞争对手一轮又一轮的炮火攻击。需要一次次的正确决策。还有更需要的是运气。因为成功是偶然和必然的综合体，成功是历史的选择。