管理者带领团队提升效能的9个关键
陈志华 CIO之家的朋友们

我们作为一个管理者,就要去提升我们团队的效能,所谓的团队的效能就是使用员工去提升我们整个团队的效能。如何提升团队的效能呢?作为管理者有9个问题,我们要做一些思考,哪几个问题呢?这几个大多都是站在员工的角度上去思考的。从员工角度对应管理者该干点啥。

第一个问题,

p我知道对我的工作要求

员工知不知道对他的要求是什么?工作当中经常会出现员工干活儿,到最后,领导说:“这不是我想要的。”,员工冤不冤?一个任务,目标和标准有没有说清楚,大的目标,大背景有没有说清楚?日常工作当中,常常会有员工并不知道领导对自己的要求。

 

p我有做好我的工作所需要的必备资源

员工在干事的时候,一定会遇到一些困难,员工需要具备一些能力解决这些困难。而管理者需要给员工提供一些必备的资源。要让马儿跑,要让马儿吃草。

  这里加了一个前提,叫必备资源。

员工要拧个螺丝,我们需要给他个扳手,但不一定要给个电动扳手,或者一个机器人手臂。给个扳手让他能把活干起来就够了,这叫必备资源。

千万不能走极端,不给少给或者过度给。

给了员工过度资源,会遇到几个问题,1、资源有限性,地主家也缺粮;2、过度资源不利于员工的锻炼;3、如果因为员工夸大困难,会哭的孩子有奶吃,容易滋生腐败(谁跟领导走的近,谁跟领导闹的凶,谁的口才好,就有更多资源)。

这一件事有什么困难,必须哪些资源,员工不哭,领导都要给。因为没有这个必备的资源,员工干不好。再哭也没有更多,因为这件事只需要这么多资源,领导也只有这么多。

管理者有三个角色跟这个相关,第一个是绩效的达成者,你没有资源,他怎么能达成了;第二个是员工的赋能者;第三个是文化的塑造者。

p在工作中,我经常有机会做我最擅长做的事

一个员工如果有机会做他擅长的事情,动力会非常非常强,容易出活儿。但是现实中却难做到适人适岗,因为你部门里就这几杆破枪,他不上谁上?员工明明不擅长这件事,但这个活儿也会让他去做,因为我没有人。也有的时候会故意让员工做一些不擅长的事情,去锻炼他,发掘他可能的擅长点。如果员工在这个任务上不擅长,那就给他相应的资源。

p在过去的15天里,我因工作出色而受到过表扬

员工克服困难,取得成就,就该表扬。而有些管理者对员工干的工作,怎么看怎么不顺眼,对员工过于苛责。这些管理者自己从一线升上来的,员工干的活自己全部干过的,这些领导有的时候要求太高。其实这是管理者用今天的自己去鄙视五年前的自己,自己在某一个领域里面吃了五年的苦,干的不错,却瞧不起五年之前的自己。

有些管理者说:“如果真干得好,我一定会表扬的。”但是员工对表扬和认可最渴望的时候,不是他活干的最棒的时候,而是我干的有所进步,但心里面不踏实的时候。

p我觉得我的主管关心我的我的发展

管理者别只盯着业绩业绩,KPIKPI,也要关心员工的成长。领导对你的要求是什么?希望你在哪些方面取得哪些进步?

不少的管理者只管事,只以组织要求为驱动,却不满足员工的需求。

p在工作中,我觉得我的工作重要,并且意见受到重视

怎么样才能让我们的员工觉得他的工作重要呢?

管理者要有这样的一个心态:在我们的团队里没有卑微的工作,只有管理者自己卑微的眼睛和卑微的心态。管理者需要把小小的工作跟更大的画面连到一起,把小小的工作跟更大的价值挂钩,这是我们做管理者的责任和素养。

p我的同事们致力于高质量的工作

年纪小的小朋友一般喜欢比自己大一点的小朋友玩,成年人的人们都希望跟高手在一起工作。这给管理者提出的要求是表扬A员工,其实刺激了B员工。管理者是文化的塑造者让大家觉得我们其他的同事们干的活儿不错,实际上对其另外一些员工是有激励作用的。

不聪明的管理者整天批评你,整天批评他,尤其是大庭广众之下。其实好的管理者批评一个员工的时候,是悄悄的。而在开重点会议的时候都会更多表扬员工:“其实今天你的工作被张总表扬……王总其实挺认可的……”

让大家会觉得我们整个的氛围是大家都在努力在工作。让皮革马利翁效应起作用。(你如果希望一个人成为什么样的人?  你就对他抱有这样的期待,他总有一天会是这样的人,你如果对他不抱有期待,他就不会成为那样的人)


 

p在过去的6个月内,工作单位有人和我谈及过我的成绩和进步

绩效面谈的时候认可员工的进步。

p过去一年里,我在工作中有机会学习和成长


CIO之家 www.ciozj.com 公众号:imciow
关联的文档
也许您喜欢