我们作为一个管理者，就要去提升我们团队的效能，所谓的团队的效能就是使用员工去提升我们整个团队的效能。如何提升团队的效能呢？作为管理者有9个问题，我们要做一些思考，哪几个问题呢？这几个大多都是站在员工的角度上去思考的。从员工角度对应管理者该干点啥。

第一个问题，

p我知道对我的工作要求

员工知不知道对他的要求是什么？工作当中经常会出现员工干活儿，到最后，领导说：“这不是我想要的。”，员工冤不冤？一个任务，目标和标准有没有说清楚，大的目标，大背景有没有说清楚？日常工作当中，常常会有员工并不知道领导对自己的要求。

p我有做好我的工作所需要的必备资源

员工在干事的时候，一定会遇到一些困难，员工需要具备一些能力解决这些困难。而管理者需要给员工提供一些必备的资源。要让马儿跑，要让马儿吃草。

  这里加了一个前提，叫必备资源。

员工要拧个螺丝，我们需要给他个扳手，但不一定要给个电动扳手，或者一个机器人手臂。给个扳手让他能把活干起来就够了，这叫必备资源。

千万不能走极端，不给少给或者过度给。

给了员工过度资源，会遇到几个问题，1、资源有限性，地主家也缺粮；2、过度资源不利于员工的锻炼；3、如果因为员工夸大困难，会哭的孩子有奶吃，容易滋生腐败（谁跟领导走的近，谁跟领导闹的凶，谁的口才好，就有更多资源）。

这一件事有什么困难，必须哪些资源，员工不哭，领导都要给。因为没有这个必备的资源，员工干不好。再哭也没有更多，因为这件事只需要这么多资源，领导也只有这么多。

管理者有三个角色跟这个相关，第一个是绩效的达成者，你没有资源，他怎么能达成了；第二个是员工的赋能者；第三个是文化的塑造者。

p在工作中，我经常有机会做我最擅长做的事

一个员工如果有机会做他擅长的事情，动力会非常非常强，容易出活儿。但是现实中却难做到适人适岗，因为你部门里就这几杆破枪，他不上谁上？员工明明不擅长这件事，但这个活儿也会让他去做，因为我没有人。也有的时候会故意让员工做一些不擅长的事情，去锻炼他，发掘他可能的擅长点。如果员工在这个任务上不擅长，那就给他相应的资源。

p在过去的15天里，我因工作出色而受到过表扬

员工克服困难，取得成就，就该表扬。而有些管理者对员工干的工作，怎么看怎么不顺眼，对员工过于苛责。这些管理者自己从一线升上来的，员工干的活自己全部干过的，这些领导有的时候要求太高。其实这是管理者用今天的自己去鄙视五年前的自己，自己在某一个领域里面吃了五年的苦，干的不错，却瞧不起五年之前的自己。

有些管理者说：“如果真干得好，我一定会表扬的。”但是员工对表扬和认可最渴望的时候，不是他活干的最棒的时候，而是我干的有所进步，但心里面不踏实的时候。

p我觉得我的主管关心我的我的发展

管理者别只盯着业绩业绩，KPIKPI，也要关心员工的成长。领导对你的要求是什么？希望你在哪些方面取得哪些进步？

不少的管理者只管事，只以组织要求为驱动，却不满足员工的需求。

p在工作中，我觉得我的工作重要，并且意见受到重视

怎么样才能让我们的员工觉得他的工作重要呢？

管理者要有这样的一个心态：在我们的团队里没有卑微的工作，只有管理者自己卑微的眼睛和卑微的心态。管理者需要把小小的工作跟更大的画面连到一起，把小小的工作跟更大的价值挂钩，这是我们做管理者的责任和素养。

p我的同事们致力于高质量的工作

年纪小的小朋友一般喜欢比自己大一点的小朋友玩，成年人的人们都希望跟高手在一起工作。这给管理者提出的要求是表扬A员工，其实刺激了B员工。管理者是文化的塑造者让大家觉得我们其他的同事们干的活儿不错，实际上对其另外一些员工是有激励作用的。

不聪明的管理者整天批评你，整天批评他，尤其是大庭广众之下。其实好的管理者批评一个员工的时候，是悄悄的。而在开重点会议的时候都会更多表扬员工：“其实今天你的工作被张总表扬……王总其实挺认可的……”

让大家会觉得我们整个的氛围是大家都在努力在工作。让皮革马利翁效应起作用。（你如果希望一个人成为什么样的人？  你就对他抱有这样的期待，他总有一天会是这样的人，你如果对他不抱有期待，他就不会成为那样的人）

p在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及过我的成绩和进步

绩效面谈的时候认可员工的进步。

p过去一年里，我在工作中有机会学习和成长