目前各单位都经历过旧体系运行与新体系建立的时期,单从合规要素生命周期来看,外部要素识别外部要素内化为内部控制要素内部控制要素与自身业务流程融合融合要素运行,经历了4次转换,组织却往往找不到统一的着力点,且未曾建立组织完整图像,建设时仅以单视角创造自己管理的图像,在体系改进时也是以问题驱动自己单领域的图像做改进。这种建设方式就直接导致多体系同时运行时,迫于专业、职能壁垒等因素难以做到一次整改到位,最终耗费组织大量时间和成本来维护这些体系。
局部视角造成的重复性建设、管理盲区无法从根本上解决,合规体系与组织运营间的一致性偏离度越来越高,“表面性”、“二义性”、“两张皮”会随着体系运行越来越凸出。所以组织看到的更多是体系建设带来“包袱”而不是其“建设价值”。到底哪里出了问题?“多体系”之间在组织内到底应该以什么形态来维护?怎样避免“多体系”融合过程的多张皮问题?组织如何确保“多体系融合”后真正被组织所用?组织如何应对未来累加的体系投入和运行维护受控?这些都是组织亟需解答的问题。
二、如何应对多体系建设
客观来讲,组织面对的各类体系可能来自行业组织、上级单位、地方政府等机构的要求,这些体系天然就是相互独立的,这就决定了企业一旦只为“满足要求”,就只能加剧组织的割裂程度。我们转变一下视角,从第三视角来看这个问题,如下图:
我们把组织自身的运营管理体系看作是个“黑盒”,只要是组织运营之外的要求,我们都需要在组织内部建立一道屏障将这些外部要求结合自身业务进行内部转化,形成内规,作用到自身运营过程。
接下来我们再看运营体系内部如何运转,组织需要强调发展,开拓创新,还需要考虑发展所带来的合规风险,防止其造成难以估计的严重后果。故在体系建立之初,组织就需要站在组织全局来识别合规管理在组织中的基本定位,任何一项合规都要结合组织实际业务进行承接、转化,形成一系列约束或管理规则,注入到组织的运营体系中,才能使合规在组织内真正发挥成效。
从字面来看,“合规”是个动名词,“合规=合+规”,即首先要有“规”(What),其次要知道合规的方法(How),最后才是按规定和方法去实现合规(Do)。也就是说,我们要合规,不能上来就思考“How to do”,而是首先需要先搞明白要合什么规?其次思考如何以全局视角构建一套合规要求在组织落地的方法,最后才考虑怎么干,由谁来干。
流程作为组织的核心管理手段,是组织真实管理过程的镜像,通过流程构建组织这一逻辑世界的完整地图,可以自然的将组织各要素连接在一起,自上而下的将合规要求分解到业务人员具体的工作行为。以流程作为合规要素的着力点才能使其自然生长,故基于流程的合规融合才能使其具备可持续发展的能力,确保体系运营能力安全可靠地一步一步实现突破与提升。
三、如何以“建”促“用”
“建是根本,用是目的”,但在体系建设之初,我们还需要认识到“用是目的,以用促建”。随着建设水平的不断提升与应用场景的逐渐完善,两者之间的对接也更加有效。真正想要让体系“用起来”,实质是考验体系是否具备自上而下的融合能力。组织应把握思想精髓,不迷信、不过度依赖体系,在洞察组织实际的基础上,确定指导思想与总体框架,将要求在组织内形成一套标准语言,创造其生长环境,最终附着点一定要与组织工作人员的行为相结合才能做到合规要求的落地,否则很容易造成“表面化”现象。故体系建设需要把握“业务流程”,将所有合规要求转变为规则与约束,最终落实到人员的行为和岗位职责中。