如果你有过一点供应链的管理经验，你会发现，所谓的供应链管理，其实就是在考核各种各样的指标。就拿供应链管理中的集成计划来说，它的输入源是销售提供的需求预测。
这个需求预测，并不是输出未来几个月，每个月的各个产品需要销售多少数量那么简单，而是分层、分级、分阶段，而且不同层级的颗粒度不同。
例如，对于制造型企业，每一家企业都应该做为期三到五年的战略发展计划。在这个计划中，公司的市场占有率要做到多少、利润要做到多少，都有规划。作为销售部，需要根据财务目标和市场目标推算出三到五年之后，年度销售数量需要达到多少，主要的销售区域在哪里。可想而知，在这个时候，销售不可能知道三到五年后具体卖哪些型号的产品，每个月卖多少，因为届时产品可能已经更新换代。但是根据这个年度销售数量和销售区域，计划部可以做产能规划，制造部可以做用工规划，工艺部可以做工艺改造规划，设计部可以做产品规划，物流部可以做网络规划，采购部可以在供应商大会上宣传，说服供应商降价。可见，与企业发展战略对齐的年度销售数量的确有它的用武之地。
战略指导战术，接下来，对应企业发展战略，在每一年的年尾，每一家企业都应该制作明年的发展规划和预算。这个时候，销售部输出的销售数量应该细分到月，而且到产品大类。根据销售部的输出，供应链中的相关部门可以细化自己的输出。例如，采购部可以估算关键器件的年用量，与关键供应商谈年度降价，或者预估短缺的风险，提前备货或者向设计部申请用别的物料替代。
再往下，就是我们常见的按月滚动输出的销售预测，整个供应链需要根据这个输出来买料、生产、入库、出库、运输，直到送达客户手中。
这个过程，就如同一辆行驶中的载货火车。车头是销售，车身是供应链，前面产生的任何波动，都会对后面产生影响。任何一个环节出了问题，都会导致一部分货物无法按时按质足量送达。这也就解释了笔者开头的论断，想要管理好供应链，我们必须设置KPI，做到“聚焦节点、逐级考核。”这是衡量你的公司对客户订单交付水平的最重要的指标，与客户的体验和满意度直接挂钩，是区分你的公司的供应链管理水平与竞争对手的供应链管理水平的主要指标。其计算公式是：一段时间内，准时齐套交付订单的数量/总订单数量*100%。这是在每次的产销协同会议上，销售部与计划部争执的焦点。往往是销售责怪计划柔性不够，计划责怪销售预测不准。因此，每家企业都应该计算预测准确率，并分析不准确的原因。关于预测准确率的计算公式，业界并没有通用的公式，可供参考公式是：(1-ABS(A-F)/F）*100%，F=月度预测数量，A=月度实际数量。既然销售责怪计划或供应链的柔性不够，接下来的一系列指标就是用来考核计划的，先从主计划达成率说起。所谓的主计划，是指计划在接到销售的预测之后，考虑物料、库存和产能的约束条件之后，给销售输出的包含各产品线出货数量的反馈计划，颗粒度未必能够细到具体的机型，反馈的出货数量应小于或等于销售预测。其计算公式是：实际出货数量/计划出货数量*100%。当主计划完成之后，时间进入执行主计划的月份，销售需要在拿到客户的订单后在内部生成销售订单，即内部订单，包含机型、数量和出货时间。之后该内部订单会纳入生产排程（MPS），生成对应的制造工单。内部订单的满足率是用来考核供应链对客户真实需求的满足能力的重要指标，其计算公式是：准时齐套完成的内部订单数量/总的内部订单数量* 100%。上一条已经提到，收到内部订单之后，计划部会根据生产排程生产制造工单。那么，制造工单的准时完成率就决定了内部订单满足率，符合“聚焦节点、逐级考核”的指导方针。其计算公式是：准时齐套完成的工单数量/总工单数量* 100%。其计算公式是：产能利用率(稼动率)=（负荷时间-停机时间）/负荷时间。如果供应商按采购计划的交付率较差，就要根据供应商重新承诺的交付计划调整工单和排期，会导致供应链丧失敏捷性和柔性，进而影响客户订单准时交付率。因此，供应商准时交付率是物料供应端极为重要的考核指标，其计算公式是：按计划准时交付的采购订单数量/总采购订单数量*100%。这是考核供应商承诺的交付时间和交付数量与实际的交付时间和交付数量的达成率的指标，是供应端保交付的底线。其计算公式是：按承诺准时交付的采购订单数量/总采购订单数量*100%。(9)存货周转天数（Days Sales Inventory）。这是根据销售预测，推算出现有库存能够维持多少天销售的重要指标，大有替代传统的库存三大指标“库存金额、库存周转和呆滞比”之势，因为它与销售的流速直接挂钩，更加直观的体现库存的合理性。其计算公式是：360/存货周转次数。在现实使用中，可以用下一月的要货预测数量除以下个月的天数，得到平均每天的要货数量；再用当期存货数量除以下个月的平均每天的要货数量，即可得到存货周转天数。其公式是：(仓储成本+运输成本)/销售收入。注：仓储成本：装卸费*仓库吞吐量+单位平方米租金*存储面积；运输成本：各运输模式的单位运价*货物重量。这是衡量供应链柔性的核心指标。决定了客户在下发订单后，通常多久能够收到货，是客户关注并决定是否下单的重要因素。不难发现，这十一个重要的供应链管理指标的背后，体现了供应链的经营与管理的逻辑。
因此，想要管好供应链，必须先从指标抓起。
最后，笔者要提醒大家，绩效指标的目的不是考核人，而是分析问题的根因，寻求逐步改善。
对于供应链管理的问题，没有一个是依靠单独部门可以自行解决的，因为都是上下关联，层层递进关系。
因此，唯有通过部门间的互相体谅、互相着想、精诚合作、全力协同才有可能克服困难，提升绩效指标。
在协同机制建立起来之后，再通过IT系统将其固化，通过自动计算，进一步缩短诸如客户订单评审、主计划评审、工单计划、采购计划等的制作时间，将交付周期压缩到行业最低，才能成为行业内供应链管理的标杆企业。
供应链管理说复杂也复杂，因为相对于采购管理，内容更加庞大；说简单也简单，因为还不需要诸如高等数学、高等化学、高等物理等高阶知识。
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