通过流程IT体系及各BU质量运营部数千人员，华为建立了包括流程、质量、IT、运营、知识等多项管理职能的“大运营管理体系”（体系的名称没有统一的说法，暂按公司首席运营官COO的业务范围，称为大运营管理体系），成为华为强大业务及组织管理能力的基础；该体系中，知识管理是不可缺少的、具备独特价值的重要职能之一，下面在对该体系整体建设思路进行说明的基础上、对知识管理所具备的核心价值进行提炼总结。

一、华为“大运营管理体系”建设思路

现任华为联席董事长的徐直军在2013年曾发表一篇文章《业务、流程、IT、质量、运营的关系》，对包含流程、质量、IT、运营等职能的公司整体的运营管理体系进行了讲解，深入浅出总结了华为对这个大体系的建设思路，值得各类企业学习参考，下面对文章的精华内容和核心观点进行摘选和展示。

如上图所示，运营管理体系以“流程”为核心，为各业务（研发、销售、服务、人财物管理等）建立起以客户为中心、满足其需求、高效率运作的开展方式及规则，流程本质上是优秀作业实践的总结和固化，需要落实和承载各类“质量”要求，并逐步实现为对应的“IT”系统，最后通过“运营”保障该体系落实到位、持续运转。

· 流程管理：“业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展”。（加引号文字为徐直军文章原文描述，以下同）

· 质量管理：“质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求”。质量要求在不同业务中重点不同，研发业务主要关注产品质量和竞争力、交付及服务业务关注客户服务质量和满意度、供应链关注原材料质量等。

· IT/数字化：“IT是什么，IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器”。先有清晰的、可行且高效的流程规则，才能在此基础上建成IT承载平台，IT一方面使得业务以更为规范化、标准化的方式进行运作，减少人因导致的遗漏偏差等问题，同时通过对数据的集中管理和高效传递，实现业务的精细管理和高效运作。

· 知识管理：“流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化”。既如此，流程建设及优化的过程中，通过知识管理的方式，对优秀实践进行提取总结，就是基础又重要的工作。

· 运营管理：通过主动和持续的运营，保障体系落实到位、有效运转，需要推进上述各职能对应机制和活动在销售、研发等业务中得以落实，并监控其运行状况和效果，识别落实不到位、或低效运作的问题，推动进行改进。

二、知识管理的三大核心价值

如下图所示，按照华为运营管理体系的建设及运作要求，知识管理是重要的构成之一，具备三大核心价值。 

1．为流程的建设及优化发掘并总结优秀实践

作为运营管理体系的核心，流程要成为固化的规则、满足“多快好省”开展业务的要求，就需要是已验证的、能带来高绩效的优秀实践，徐直军在文章中特别举了华为交付流程建设的例子，因为交付业务是与客户合作分工来完成的，过程中会根据客户自身的能力和相应的服务要求、进行双方的分工，欧洲的运营商客户自身具备较强的能力，只需要华为参与网络部署这个部分即可，因此欧洲的交付流程只有网络部署的业务活动，而东南亚的运营商客户，相对来说能力弱一下，需要华为参与完成从需求确定、到网络部署、到运维保障的全过程，因此东南亚的交付流程就比欧洲多了更多的环节和活动，欧洲和东南亚交付业务的优秀实践是不同的，因此对应建立的交付流程也是有差异的。

知识管理具备例行机制、专业方法，持续发掘及深入总结各类业务的优秀实践，支撑流程的深入建设及持续优化。

1)  通过例行的事后回顾、案例总结机制，对各类业务的优秀实践持续进行挖掘

一线业务中不乏高绩效员工做出的优秀实践，但如果缺乏回顾和总结的例行机制，大多数的优秀实践可能默默无闻、难以被识别和推广。

华为建立了对一线各类重点活动开展快速即时的事后回顾、员工自主及部门定题相结合的工作及项目案例总结等例行机制，引导各类团队、各级员工识别和共享高效开展岗位或项目工作、解决重难点问题的做法和经验，持续发掘各业务中的优秀实践。

2)  具备项目知识收割、作业经验提取等专业方法，对不同层级的优秀实践进行总结

针对发掘出的优秀实践，华为具备项目知识收割、作业经验提取等专业方法，满足高低阶不同层级流程对优秀实践进行总结的要求：

· 高阶流程所要求的优秀实践，对应于业务端到端/全过程的开展模式、运作及管理机制，类似于上文所说的欧洲和东南亚交付流程建设案例，要对整个业务模块或类别项目的开展策略和思路、阶段和关键路径、组织架构及角色构成等，进行总成分析、提取整体性的方法论和管理机制

· 低阶流程所要求的优秀实践，对应于业务过程中作为关键成功要素KSF或关键控制点KCP的重点活动，要对活动的开展步骤、输入输出、工具模板等细节深入梳理和分析，总结出常态化/标准化的开展过程及细则

华为通过项目知识收割过程中的项目团队集体反思/共创、全项目经验点收集分析、多模块知识资产回收/整理，及作业经验总结过程中的目标对照分析、问题根因分析、后续方案共创等方式，实现在业务模块及项目、作业及活动等不同层级，深入总结优秀实践，同时满足高低阶流程建设的要求。

2．为质量标准和基线的建立提供参考和依据

如上文所述，华为运营管理体系中所包含的质量，也是从“符合要求”这样的“大质量”视角进行规范和运作，因此不同的业务有差异化的质量要求和满足方式，如研发业务要满足的质量要求是产品具备高质量和竞争力、交付及服务业务的质量要求是契约交付及保证客户满意度、供应链业务的质量要求是提供满足需要的原材料/工艺/生产设备等，同时各业务还有需要共同满足的内控及安全等要求。

尽管各业务要满足的质量要求有差异，但开展质量管理时也有一些常规和共性的做法，质量标准和基线（建立及落实）就是有效且共识度高的做法。

· 质量标准，是从结果的角度，约定工作要达成的目标，例如研发和生产的产品，需要满足1小时能完成安装的标准、交付或服务要满足1天解决问题的要求等（通常也被成为服务水平协议SLA）

· 质量基线，是从过程的角度，为了满足上述质量标准、在工作开展中要尽可能完成的活动及其开展要求，如要满足上述的安装时间要求，产品研发设计上必须要实现的需求，或者要满足上述服务SLA要求、要开展的服务活动及对应时间要求等，因为各业务的质量要求和标准不同，基线内容重点也对应有所差异，如研发主要围绕需求/物料建基线、交付和服务围绕工时/成本建立基线等

同流程建设一样，质量标准和基线的建立，也是一个对业务进行标准化的过程，甚至在流程活动安排的基础上、更进一步地建立更为细致和深入的标准规范，这就需要发挥知识管理的优势，产生更大范围、更加深入的优秀实践总结成果，为质量标准和基线的建立提供参考和依据。

3．为IT、数字化提供高质量知识语料

在《华为数字化转型之道》一书中，企业IT发展及数字化转型的开展，包括对象、过程、规则等三个阶段/层次的数字化，对象数字化实现各类业务数据的记录和管理，过程数字化实现全过程业务在线运作，规则数字化实现按确定的作业规则自动化处理业务，最终实现IT系统的智能化、以远超于人的效率进行业务分析及处理。

智能化的实现技术，无论是用于自动化分析推理的知识图谱、还是数据智能化加工及处理的算法、还是当前热门的支撑AI生成内容的语言大模型，都需要大量高质量（结构化、无差错）的企业知识作为输入，唯有知识管理才能实现所需知识的建设和积累，为数字化、智能化提供高质量的知识语料。

综上，华为通过建立包含流程、质量、IT、知识、运营等各职能的运营管理体系，实现研发/销售/服务等各业务规范而高效地运作，知识管理通过优秀实践发掘及总结、智能化系统知识语料建设等工作，发挥自身核心价值，支撑运营管理体系建设及落实。