要把干部交给制度来管理, 而不是交给理念, 也不是交给领导。要回归制度, 相信制度的力量。

01

干部是特殊的人力资源

从人力资源的角度对干部下一个定义, 干部有以下三个特点。

第一个特点, 干部在人力资源中、在管理体系中, 是一个职位, 而不是一个职务。在中国, 干部是最容易让人联系起来的是职务, 但在企业中, 干部其实是一个职位, 是企业中必备的职位。但是这个职位很特殊, 特殊之处在于这个职位有下级, 也可能有上级; 员工没有下级, 只有上级。

第二个特点, 干部这个职位要为三种绩效负责, 这是和其他职位有差异的地方。一是要为本人绩效负责; 二是要为组织绩效负责, 为部门团队绩效负责; 三是要为下属绩效负责, 下属如果做得不好, 也是干部的绩效责任。这是干部的特殊性, 与组织绩效、工资绩效关联极大。

第三个特点, 干部这个职位是特殊的人力资源。所谓特殊,是指当干部不是人人可为的, 因为有很多来自天赋、来自悟性、来自实践, 并不是有学历、有资历就能当干部。对于此, 有些企业的认识还不到位, 比如很多企业的职业生涯设计, 就是员工的绩效干好了, 就能升职。其实干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力及其他很多特殊的能力, 这是职位的特殊性所在。

为什么互联网企业现在也这么重视干部管理, 阿里巴巴搞政委制、小米成立干部部。这是一个好现象, 说明这些互联网企业、新经济企业开始重视管理了。经济可以虚拟, 管理没法虚拟, 所以它们正在向传统企业的人力资源管理或者说企业管理回归, 老老实实在补课。

这些年, 很多互联网企业倒下了, 可能有商业模式的问题,也有其他问题, 但很重要的是跑得太快, 人才招聘太多, 管理跟不上。管理200 人很轻松, 管理2000 人是需要管理体系的。互联网可能带来颠覆性的商业模式, 但管理的基本规律颠覆不了, 管理的常识颠覆不了; 管理体系构架的课缺不了, 缺了课是会出事的。

在这个基础上, 大家开始重视干部部的设立, 起码先建个机构。建立干部部这样的机构, 其实不算是新鲜事情, 在我们党和政府系统中, 组织部门和人事部门是并存的, 我们早就有了这个机制。

02

干部的首要作用是承担责任

为什么企业要这么重视干部?

第一, 因为干部的特殊作用———责任主官。任正非一直叫干部为主官。在公司的文件里, 员工发现任正非讲话怎么有错别字, “主管” 写成了“主官”, 但任正非讲的就是“主官”。主官就是第一把手, 第一把手是对整个组织负责的。主官不一定只有一个, 在《亮剑》里, 李云龙是主官, 赵刚也是主官, 一个是军事主官, 一个是政治主官。主官更强调责任性, 要为自己管辖控制的一切负责。

第二, 各级干部都承担着传承、培育、延续公司文化的重要使命。在企业里, 普通员工往往很难见到老总, 尤其是大老总,只能通过讲话、故事、传说来了解。干部是身体力行的, 需要做到带好队伍, 让下属认同老板, 所以必须肩负文化传承的责任。

第三, 干部肩负着人力资源培养的责任。现在很多干部都是“不务正业”, 眼睛只盯着业务, 这叫“眼中有事, 目中无人”,都是“伟大的个体户”, 什么事都是自己干, 亲力亲为, 但是不关注队伍建设, 不关注下属培养, 不关注文化建设, 不关注氛围建设。

原因是很多干部都是专业人员出身, 自己干得比较好, 当官后还是业务高手, 而不是管理高手, 缺乏对自身领导力的提升,甚至没有这个概念; 单纯认为业务好就行, 不管下面“鸡飞狗跳”。这就是没有组织的力量, 没有团队的力量。强化干部管理,就要使各级干部承担人力资源管理的责任, 需要各级干部去做;不做的话, 人力资源管理就没有腿。这是干部的一项特殊作用。

干部的作用很大, 责任很大。但从反面讲, 干部是容易出问题的。干部出了问题, 带来的影响很大, 会影响一片人; 员工出问题只是个案, 损失和负面影响都比较小。“没有坏员工, 只有坏干部”, 这是真理, 就像“没有坏孩子, 只有坏家长”, 真理一样。员工出了问题, 很多原因在于干部, 因为干部的管理不到位, 下属才会出问题, 比如干部的懈怠、不思进取、保守、安于现状, 等等。为什么说“正确路线确定之后, 关键在干部”? 就是强调干部的责任重大、影响重大。

在华为, 员工出了问题要惩罚“主官”, 就是因为责任问题。

2019 年1 月, 任正非提出了“三个祛除”: 一是祛除平庸的干部。就是整天坐着, 没有追求, 也不追求挑战的干部。二是祛除惰怠。在华为, 惰怠是广义的腐败的组成部分。一个干部干了二三十年, 觉得该歇一歇了, 该过好生活和工作的平衡了, 奋斗精神就消失了。一旦一个干部的奋斗精神消失, 团队的奋斗精神肯定也消失了。三是要祛除“南郭先生”, 就是滥竽充数的人。

任正非在讲话中说: “华为进入战时状态, 不能再陶醉于过去的成功, 不能再把自身利益、自身得失看得那么重。” 这就是强调使命感, 冯仑讲过一句经典的话: “把自己的事儿不当事儿,把别人的事儿当事儿就叫使命感。” 所以, 一个干部得看到组织的绩效、公司的绩效、公司的利益, 如果整天只算计自身的利益, 就不叫干部。

03

把干部交给制度来管理

关于干部队伍建设、干部管理的问题, 其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代, 皇帝管的都是干部, 有句话叫“明君治吏不治民”, 抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。

改革开放四十多年, 中国企业现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了, 因为取得的成绩很辉煌, 个人收益也很好, 有的就懈怠了, 也认为该懈怠了, 所以, 如何从制度方面、文化方面, 激励干部的斗志, 带公司走得更远, 是一个很重要的课题。

干部管理和干部建设几乎是与人力资源平行的问题。缩小一点来看, 这些问题最终都要回到制度, 回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念, 无论是治理理念还是治企理念, 都很先进、高大上, 但是好的理念没有形成一个好的实践,讲一套做一套, 讲的和做的差距巨大, 形成扭曲, 形成“剪刀差”。为什么会出现这样的问题? 就是因为制度建设。

不管是阿里巴巴、小米还是华为, 成立一个部门很简单, 但制度建设是核心。没有制度建设, 干部的所有问题都很难解决;没有制度建设, 就只能是运动式的。

1996 年的华为市场部干部大辞职, 被称为“在华为开启了干部能上能下的制度先河”, 是制度让人上或者下, 而不是人, 一旦到人, 问题就复杂了。所以, 要回归制度, 相信制度的力量。

也就是说, 要把干部交给制度来管理, 而不是交给理念, 也不是交给领导。人伤人是很难的, 领导也承受不了。

回归制度, 就要进行制度体系建设, 要从干部选、育、用、留的制度体系做起。如果没有这四个体系, 管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军, 这支铁军要靠组织和纪律, 不是靠某个人。

实际上, 现在很多企业没有干部管理制度体系, 干部管理放在人力资源部门, 没有一个相对独立的体系。但干部是特殊的人力资源, 对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。

04

华为干部管理的八大系统

这个系统的制度体系有哪些? 在华为, 已经有的是什么?

第一, 干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案。华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等。它将一些很重要的过去的干部基本资料汇总, 形成一个资料库。

第二, 干部的职位管理系统。这里需要指出, 职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个“瘸腿”, 被忽视了。职位和岗位不一样, 职位是人力资源管理的基础, 是人力资源管理的平台, 没有职位管理, 人力资源就会失去根基。这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的, 华为的人力资源管理体系, 职位就是核心。有了职位这一体系, 操作就会变得简单。

华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价, 二者相加形成职位管理。比如每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的, 要不要副职及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。华为为了避免副职过多, 在职位管理中规定,副职的职位等级比正职低两级。这样就拉开了差距, 如果只低半级, 副职就都上去了。华为的北京研究所有10000 名研发人员,但只有一个所长, 没有副所长, 也没有所长助理, 这就是根据职位设置的。

职位是在制度上设计的, 什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理, 这些基础工作交给制度, 而不是交给领导。干部管理要淡化职务导向, 强化职位导向。

第三, 干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部, 很多企业也有一些条件, 但大多靠的不是措施, 导致标准有较大的弹性。

“2” 是指干部的两个责任: 一是干部要“种粮”, 干部好坏的标准判断是“种粮食” 没有, 让你管理一个部门, 钱拨下来了, 你给公司带来什么, 其实就是绩效责任; 二是“种不了粮”就要“肥沃土壤”, 比如进行基础管理、文化建设、流程建设等,虽然今年没有“打到粮”, 但是为明年“打粮” 提供了基础。

“4” 是四个能力。“5” 是五个资格,比如任务管理、目标管理等。“8” 是干部八条, 这八条虽然是软约束, 但其实是在向我们党学习, 中央“八项规定” 推出后第5 天, 华为就推出了干部八条, 每年年底的市场部大会, 各级干部都要宣誓, 这是对干部的自律要求, 叫作干部自律宣誓大会。“9” 是九个素质, 主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。“2、4、5、8、9” 有说道,拿出这些制度对干部有牵引, 对干部的培养有方向性。

第四, 干部的绩效管理系统。这方面华为最厉害, KPI 考核是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食” 的, 在任职资格的评价中, 绩效是核心、是关键。关于华为的任职资格体系和干部绩效管理体系都有公开的书籍, 这里就不再具体说了。

第五, 干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分立”, 避免由少数人决定另外少数人的命运。通过“三权分立”, 避免干部在任命上的腐败行为。

人事腐败是最大的腐败, 经验教训值得我们重视。在华为,你把上级搞定了没有用, 因为不是上级决定你的升迁, 比如华为长期坚持干部末位淘汰, 永远不给干部“上保险”, 而是给干部一种压力。

春节回老家, 我去曾经的中学看了看, 现在已经变成了工厂, 但墙上还留着八个字: 团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个衡量标准, 一个好的组织应该是团结、紧张、严肃、活泼的。

早期华为干部的晋升是不拘一格降人才, 看好了就提拔; 后来变成“之字形” 成长, 就是必须有经历, 不能坐“火箭”。要想升一级, 必须在两个部门干好之后才可以, 这是经验的积累。

同时, 华为所有的干部任期都是两年, 包括任正非。华为的干部任前公示是一个很重要的机制, 公司不了解的事情, 下属和其他人都可以举报; 华为的道德办公室也可以进行调查, 如果有事实、有依据证明一个干部确有不光彩的事, 哪怕已经任命了, 也可以直接弹劾, 这是对干部的监督, 也是对干部的尊重。可以说, 当干部很多时候是非人性化的。

第六, 后备干部的培养系统。中国有很多企业, 尤其是民营企业, 干部老化很严重。当年跟老板一块创业的干部老化后, 后备干部跟不上, 出现了断代。华为善用“学生兵”, 华为的干部也都是“学生军” 出来的, “空降部队” 极少, “空降部队” 在华为活不下去, 是“死亡率” 最高的“军种”。让新人成长, 就需要后备干部的培训体系。在部门层面上, 华为是一个干部职位上有很多人可选。

第七, 干部的培养体系。现在经常讲赋能, 但赋能不是简单的培训。华为的后备干部14 个战略预备队是没有教师的, 我做过辅导员, 实际上只是观察员, 不讲课, 只谈案例。用案例教学,大家一起吵, 相互竞争, 这是从实践到理论再回到实践的过程。这是干部成长的较快方式。

当然, 干部培养需要一定的知识培训, 但华为的干部培训是收费的。2018 年, 华为大学的销售收入是20 多亿元, 利润2亿元, 只有赚了钱才能良性发展, 只靠公司拨款不行。这些收入来自哪?

干部参加培训要交钱; 需要自己买教材且教材很贵; 到总部学习的差旅费、住宿费自己出。而且去几天扣几天的工资, 因为去学习了, 不应该拿工资, 这是给自己赋能, 给自己长本事。

这其实是一种机制, 学习是自愿的, 你可以不学, 但干部档案里会有没参加过培训的记录, 下次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量, 要相信它。

第八, 干部的薪酬待遇系统。这与职位相关。华为有一个自愿降薪机制, 这个机制已经启动过两次。《华为基本法》里也有这一条, 就是当公司业绩达不到预期目标时, 干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员, 员工成为企业业绩不好的最终替罪羊, 但华为首先是干部自动降薪。2002 年, 华为所有的干部自动降薪10%, 包括任正非。2015 年, 因为消费者BG 和企业BG 没有达到绩效承诺, 导致公司的整个承诺没有完成; 这两个BG 的董事长和总裁一分钱奖金都没有。同时, 公司的9 位EMT 成员中有7 位都是零奖金, 包括任正非和前董事长孙亚芳。华为当年发放的奖金有125. 3 亿元, 但上述这几位都是零奖金。

这就是: 公司好了, 你什么都有; 公司不好, 倒霉的首先是干部。有人说, 对干部太狠, 会承受不了。抱有这样想法的人就不要当干部。干部应该有胸怀, 不能与公司同生死共命运, 也就失去了当干部的资格。

面对干部在新时期遇到的很多问题, 要回归到管理的一般意义上来, 强化干部管理的制度建设、体系建设和机制建设, 这才是核心。这三方面要补短板、系统化, 目的是以制度和规则作为干部管理的基础、作为干部培养的基础、作为干部激励和约束的基础。这样干部队伍的成长会快一些、干部自身的能力提升会快一些、干部能出的业务问题和其他问题会少一些, 因为制度是可以不断补充的。

所以, 关于干部管理, 我提出的核心观点就是: 干部管理要回归制度、回归管理体系, 要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。

干部管理制度化体系一旦建立起来, 在未来很长时间都可以用, 有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了, 可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构, 而且它不依赖于某一个人或几个人而运转。

制度永远会起作用, 要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理, 这样才更可靠一些。

05

从华为经验看新时期干部管理的问题与挑战

我们说干部管理要借鉴华为经验, 并不是说华为干部队伍建设和干部管理就一点问题也没有。我认为, 华为干部队伍当前事实上也存在一些问题和挑战。这些问题也不限于华为, 实际上是中国企业发展到今天面临的一个较为普遍的情况。

第一, 年轻干部的抗压能力差。现在华为的很多干部很年轻, 80 后、90 后占的比重越来越大。他们的人生历练、所处时代和进入公司的时间点都不一样。这代人很聪明, 但经受的人生苦难少, 没有经过磨难, 抗压能力比较弱, 不爱折腾。我们经常讲, 苦难造就了华为。人生的苦难和历练, 也造就了优秀干部。

第二, 奋斗精神在减弱。华为经过30 年的发展, 懈怠、不思进取、小富即安、奋斗意志衰弱等问题在干部身上也体现了出来。华为讲的奋斗首先是思想的奋斗, 但现在的干部普遍不读书, 都玩微信, 当然这也是大环境所致。不读书, 干部就无法成长, 就缺乏持续学习能力。公司在发展, 对干部能力的要求在提升, 如果干部差距太大, 即使有机会, 也难堪大任。

第三, 复杂环境下更需宏观视野。华为走到今天, 面对复杂的环境和不确定性, 干部需要在宏观视野上、国际视野上、在“仰望星空” 上做得更好一些。当然, 这要靠两方面: 一是公司赋能; 二是自我赋能(更多的责任是靠自我赋能, 不能荒废时间)。

第四, 干部的态度责任问题。面对新的挑战, 要从更宏观的角度思考, 要像任正非说的那样, 从一杯咖啡中吸收宇宙能量。另外, 管理者要承担人力资源管理的责任, 要带兵。在华为, 很多干部不当官都挺好, 一当官就变脸: 说话腔调变了、走路方式变了, 脾气也大了。善待下属的方式, 一定是靠爱, 而不是靠训、靠批评、靠强压。强化干部的人力资源管理责任, 关键是看他怎么带兵。将是兵的魂, 干部要成为团队的灵魂; 兵是将的胆, 带领着一帮高手, 打起仗来也更有信心。干部要培养下属,要承担责任。有的干部自私, 害怕下属培养起来后就把自己顶了; 有的干部不重视这个问题; 有的干部是没有培养下属的能力, 这些都是要重视的问题。

第五, 企业文化的传承问题。干部要承担企业文化的传承作用, 这点很重要。有很多管理者自己学习少, 悟得也不够, 只依靠自己的职务称呼来管理; 认为我是领导, 你就得听我的。这种管理早晚要被淘汰。