1.1 什么是流程？

通俗来讲，流程就是我们做事情的过程，流程是为了完成某一目标而进行的一系列相关的活动。流程客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识到其存在。例如，工作中的流程：销售流程、设计流程、采购流程、维修流程、会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班，到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完成的。

流程的正式定义是：流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动；一般是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要素包括执行人、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果和客户。

流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。

流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流程，但没有有效管理，没有高效地达到流程的目标。有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处，所以没有采用有效的流程管理，导致工作的重复错误或低效率重复。

1.2 什么不是流程？

一次性的工作、以后不再重复做的事情不是流程。完成一次性、独特的项目，就不是流程，这是属于项目管理的范畴。例如，对大部人来讲，参加高考、结婚，人生中只有一次，不是流程。我们的换标、参加上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是流程。

有些项目，例如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。

1.3 流程是否可以有不同的种类

有，按照不同的纬度可以有不同的分类：

单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的，例如，自己开车上班，个人的思维决策流程。有些流程是多个人合作完成的，例如，住房维修流程。随着业务的发展和复杂化，越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。

事务性流程VS决策性流程。有些流程是事务性流程，产出产品或服务，例如，采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。有些是决策性流程，产出决定。例如，产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。决策性流程往往比较步骤不多，但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。

固定流程VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而变化。例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。例如，案场销售与服务流程，可以针对不同的来访客户（首次来访、多次来访；首次置业、多次置业；主流客户、高端客户），采取有所不同的流程。

宏观流程VS详细流程。流程可以分为不同层次，从宏观笼统的流程，到非常具体操作的详细流程，根据管理能力可以有5级左右流程层次。例如，地产开发流程是一个宏观流程，可以分解为土地获取流程、产品定位流程、设计流程、施工流程、销售实现流程、售后服务流程。售后服务流程还可以分解为6+2步法的各个详细流程。

显现流程VS隐性流程。有些流程比较可视化、透明和清晰，例如，生产线的流程、服务流程。有些流程是隐性的、不那么透明和清晰，例如，决策流程。

2.1 什么是流程管理？

流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。

我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来管理流程，把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。

当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。

流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。

流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。

在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

2.2 流程管理的管理体系

流程的管理体系包括：

企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册；

流程绩效与成熟度评价系统；

支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理；

流程设计、优化和运营的方法论。

流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等。

2.3 什么是流程体系框架？

一个企业的经营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述企业整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括企业创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。

流程体系是对商业模式明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。

业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。

流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。

3.1 流程管理与战略的关系

业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。

企业业务模式和战略的改变，将要求企业流程体系框架的变化。也可以通过再造企业流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。

通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。建立集团的流程最佳实践库，促进各一线公司的相互对标和改进，新公司可以容易复制。

管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

3.2 流程管理与知识管理的关系

流程管道，知识活水。

流程管理不只是关于流程中活动次序、活动内容的描述，还可以包括如何做好事情的最佳实践、指引、经验和案例等的知识管理，并在流程运作中不断积累经验、增加知识。要优秀地执行流程的关键环节，除了提供工具、模板外，还要对其活动的最佳实践进行总结，进行知识传承，使新员工可以迅速像优秀老员工一样工作。

知识管理与流程管理结合后，才更加容易落地、知识被有效运用起来和持续更新。如果知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务流程关键环节的运作、与运作分开，很难被员工在工作中使用。

3.3 流程管理与创新的关系

流程管理与创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作。例如，产品研发的流程管理，能够使市场、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，减少内部交易成本，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。一些公司的实践表明，在创新研发过程中设计师或科学家花在沟通会议、部门协调、等待、重复劳动的时间，超过了真正的研发工作时间。

另外，业务流程也可以通过再造、持续改进，来达到业务模式创新，体现更好、更快、更省的最佳实践。

例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。

例如，丰田实施流水线的精益管理，但是丰田工人是最有创新性的，提合理化建议最多。有很多的质量小组，自主性地进行工艺、设备的持续改进，通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍，这叫制造！那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。

3.4 流程管理与制度的关系

制度规定了要求、什么可以做、什么不可以做，是规则，刚性的。有些简单的制度是一目了然的，包括了实施的一些细节。复杂事情的制度没有明确如何做，还需要通过流程管理来明确如何实施来达到制度的要求。

在流程管理的说明书中，也要把对应的制度列出来，作为一个要求。

3.5 流程管理与组织结构的关系

从理想情况来说，应该先明确流程管理（做事的目的、过程、岗位等），再设计最有效的组织结构来管理人员、例如流程团队、专业部门或业务单元。但在有些情况下，组织结构已经存在，流程优化可能会导致组织结构的变化。这就是为什么流程再造，往往会引起组织再造，才能使新流程能够有效运作起来、并固化流程再造的成果。越来越多的企业正在从原来专业部门的垂直管理方式，转变为以客户导向的流程团队的水平管理方式。

在复杂的流程优化项目组中要包括人力资源经理，负责支持流程优化的组织结构优化工作。人力资源在设计组织绩效模型时，也要把业务流程作为一个重要的维度来考虑。

3.6 流程管理与质量管理方法的关系

精益管理。精益管理的核心是流程管理，通过消除价值链中不能给客户带来的浪费，提高效率、降低成本、提高客户满意度。流程优化工作中要考虑使用精益管理的方法和工具。

六西格玛管理。六西格玛关注的也是流程管理，消除或减少流程绩效的波动，来提高整体流程的能力。流程管理中的业务绩效KPI的测量和分析，可以使用六西格玛的方法和工具。

卓越绩效模式。流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理等。

全面质量管理。全面质量管理的核心也是流程管理、围绕流程管理进行的客户导向、持续改进。流程管理的许多工具来自于全面质量管理的实践。

ISO9000。ISO9000是质量管理体系，关注岗位责任、工作操作指引，也关注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作为流程管理的步骤操作指引。

流程优化、流程运营是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到执行力，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。

流程管理实现端对端的跨部门、甚至跨企业的业务控制。

90%×90%×90%×90%×90%=59%——执行过程不能打折扣

100-1=0——过程控制中的小瑕疵会造成毁灭性的后果

4.1 当流程成为习惯时，

企业领导的个人魅力将变成程序化、可接受、可操作的流程，企业实施最优化管理不再是习惯于依赖某一个企业领导人或核心人员的个人魅力。

相对稳定、积累了相当长时间经验的流程不断优化，变成企业的核心资源与长期竞争优势而不易被人仿制，因为隐藏在流程管理中的细节、用心、理念、价值观以及整个团队在摸爬滚打中磨练出来的默契和协作精神是绝对难以转移、交换出去的。

一个新员工看懂模板就可依照前人总结的标准化流程来做，不用再耗费过多时间摸索而能尽速职业化。

所有人都十分自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则，使用共同的语言，降低了团队沟通和整体运营成本，每个人就像一把筛子，在各自流程坐标位置上能把各环节的漏洞、风险及时筛选出来，整个团队在十分通畅、愉悦、有序状态中低成本、高效运行。

企业创新就有了扎实的管理基础，有足够底气应对高速成长和突发危机，并形成规范创新的螺旋式上升的循环。

规范的习惯与理念将体现到一个人生活、学习、工作和为人处事的方方面面，从而使自己和团队均深受其益。

当流程管理的意识与理念变成所有员工的共识时，规范逐渐变成大家一种永恒和自主的行为，这个企业的职业化队才算是真正建立，企业的管理达到一个全新的境界，凝聚出盈实的成果。

4.2 中国企业缺乏有效流程管理的问题：

我们整个中华文化缺乏一个工序流程的概念，也就是说我们中华文化对于企业家而言还在大厨师炒菜的阶段，当你一旦夸奖一个企业家做事厉害的时候，你就已经是大厨师的概念了。可大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺，而这一点是我们最差的。

举个例子，我们把大厨师炒菜的水平分成二十道工序，第一个人切葱花，第二个切肉丝。。。。。。第十八个人倒三勺酱油，第十九个人把火开到六百度，第二十个人炒三下，如果不好吃，重新进行调整。经过无数次的调整之后总有一套工序是能炒出和大厨师做的一样好吃的菜，这一套的积累就是今天企业成功的必然关键。

但是我们中国文化的水平还停留在大厨师的水平，甚至我们会过分夸大企业家的能力，你要知道，一个企业家把企业做的如此之好的时候，当你把目标都放在大企业家身上的时候，你要注意了，这个人不是现代意义上的企业家，因为他受中华文化传统的束缚，他还是大厨师的水平，但是永远不知道要把他炒菜的技术用二十道工序流程分解下来，而且是科学的、积累式的、数据式的。

流程管理的方法包括流程设计、流程优化和流程运营。

流程管理的方法论有：

• 泰勒的科学管理

• 全面质量管理

• ISO9000

• 流程再造（BPR）

• 业务流程管理（BPM）

• 六西格玛管理

• 精益管理。

有些企业把业务流程管理（BPM）、六西格玛管理和精益管理合并为“精益流程管理”，作为进行流程管理的方法论。

流程管理（流程体系、流程设计/优化/运作）的一些工具：

• 流程体系架构图、流程清单、流程说明书、流程图、流程管理KPI表、流程团队管理、流程运营机制、信息技术、网络技术

• 流程宏观图SIPOC、流程图、流程控制图、流程管理KPI表；

• 流程的客户分类表、客户需求调研问卷、小组访谈、客户需求KANO分析、客户声音VOC——客户关键需求CCR、业务需求分析VOB、质量展开图；

• 流程指标定义、运营测量计划表、抽样技术、统计工具（直方图、饼图等）；

• 分析工具（鱼骨图、相关分析、回归分析等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托图；

• 头脑风暴、创新式思维、标杠管理、改进方案评选表、流程优化ESIA法、IT系统开发、流程团队的组织设计PACE；

• 流程体系框架、流程标准化、流程说明书，ISO9000。