从1995年至今，GE的市盈率一直超过标普500的平均水平。研究发现，GE 的业绩增长并不像外界想象的那样出色，其之所以长期受到华尔街的追捧，主要得益于韦尔奇市值管理模式的成功：一方面，适时调整业务结构，以及通过收购向新领域扩张，使外界很难将其业务与同行业公司进行比较，从而使得其估值更多地依赖于投资者的认可程度；另一方面，韦尔奇非常善于选择时机，把流行的管理理论转化为GE独特的发展战略和管理理念，进而将GE打造成华尔街推崇的管理品牌。
在此背后，GE另有隐蔽的商业模式：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获得AAA评级，帮助金融业降低成本提高利润率；金融业提供现金流，保证GE大规模收购，实现增长和回报目标。
伊梅尔特就任后，以往商业模式的延续遇到了很大困难，因此他对业务进行了重新分类，使同类对比难以进行；集中于工业领域的大宗收购，确保GE的工业股地位和AAA评级，并推出了一系列新的概念和战略，使GE重回两位数的增长轨道，但其能否重现韦尔奇市值管理的辉煌仍有待观察。孔鹏/文
在1896年最早纳入道琼斯工业指数的12家公司中，只有GE现在还是该指数的成分公司，其他大多数公司已经消亡。从杰克·韦尔奇（Jack Welch）到伊梅尔特，GE何以能够长期受到资本市场的追捧，保持大蓝筹的形象？这家百年企业能够长盛不衰的真正谜底究竟是什么？
韦尔奇奠定GE市值管理模式
韦尔奇在1981-2001年间担任GE的CEO，在他任职的20年里，除1982、1992、1994年三年外，GE的业绩几乎每一季度、每一年都能保持增长，而且通常同比增长10%以上，与各大投资银行分析师们的预测非常一致。GE是全球最大的多元化企业，也一度成为全球市值最高的公司。这一成绩使韦尔奇成为20世纪最受推崇的职业经理人，也使其成为中国企业家的商界偶像。我们的研究显示，韦尔奇主要从三方面打造了GE目前的地位。
调整业务组合 提出“数一数二”战略
韦尔奇1981年从雷吉·琼斯（Reg Jones）手中接管GE时，公司的业务主要有11个业务门类，包括飞机引擎、消费产品、工业品和工业系统、自然资源、电力系统和发电、科技系统产品和服务、材料（含塑料）、消费者金融、保险、证券经纪和交易、其他业务。我们看到，虽然1981年时GE的业务门类与目前有很大区别，但一直覆盖着多个无关联的产品市场。
韦尔奇被任命为GE董事长和CEO以后，立即开始重组GE。他上任后的第一项重大措施就是出售和关闭一些非核心业务，如1982年出售了中央空调业务和自然资源业务，1984年出售了家用电器业务。据统计，1980-1984年间，GE剥离的资产占其1980年资产总额的20%。其中，1982年出售犹他矿业（Utah mining）对市场的影响很大。该公司是雷吉·琼斯于1977年以23亿美元代价收购的，盈利能力很强，但周期性特征明显。韦尔奇在自传《Jack:Straight from the Gut》中解释说，出售犹他矿业是因为该公司的业绩无法预测，而且非常影响其他部门的士气。“我的经营理念是每个人都能感觉到自己的贡献，而犹他矿业的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。”值得注意的是，在这一时期，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略来解释他的行为，声明GE的目标是“成为最有竞争力的企业，在所在的每一个业务领域都数一数二”，因此，“GE只会保留那些能够在市场竞争中处于第一或第二地位的业务”。
“数一数二”战略反映出韦尔奇对产品市场有很强的预见性。因为在制造业市场竞争越来越激烈的情况下，除市场领导者外，其他厂商都面临着被市场淘汰的危险。但是GE并非在所有的业务领域都应用“数一数二”战略，比如金融业务就从未适用。这说明韦尔奇也承认该战略存在局限性，而且韦尔奇在1999年时曾对媒体表示，有些GE的经理“在玩重新定义游戏，每个人都把市场定义得很小，这样他们就可以是第一或第二”。
在出售和关闭业务之后，GE展开了一系列收购活动。显然，韦尔奇并不希望缩小GE的业务范围，而是希望调整业务组合，保留GE的混合型（conglomerate）企业模式。
根据公开信息，韦尔奇在这一时期受到很大非议，媒体对他的报道也很负面，给他起了个绰号叫“中子杰克”（Neutron Jack），认为他的无情裁员、缩小业务规模，只能起到削减成本的作用，而不能体现一个企业家的领袖才能。1984年的《财富》杂志把韦尔奇称作“美国最强硬的老板”。据统计，韦尔奇调整业务导致约17万员工因裁员和正常原因（退休、辞职、死亡等）而离职，13.5万人因业务出售而离开GE。
尽管通过调整业务组合，1980-1986年间GE实现了10%的复合增长率。但是，GE也并没有比其他公司得到更高溢价。上世纪80年代和90年代早期，GE一直没有超过、甚至有很多年低于标准普尔500的平均市盈率（图1）。
大肆宣传企业哲学，使GE成为管理品牌
从上世纪80年代初起，混合型企业不再受市场欢迎。在管理研究方面，股东价值理论逐渐兴起，认为企业应当剥离非核心资产，集中于回报率高的业务。资本市场也普遍认为混合型企业信息不透明，不利于投资者在不同行业分配资本，因此应当给予一定的交易折价。
为此，韦尔奇多次公开表示非常厌恶GE被称为混合型企业，并在上世纪80年代初提出了“业务引擎”（business engine）概念。韦尔奇表示，虽然GE的各项业务差异很大，但是这些业务是以增加企业价值的方式结合在一起的，联合这些业务可以产生明显的协同效应；因为各项业务的周期不同，GE作为一个整体可以减少风险，比如增长缓慢的照明业务可以为增长较快的金融服务业提供现金流。通过“业务引擎”概念，GE的多元化业务组合被描绘成一个强大的整体。
到上世纪80年代后期，为了消除GE依赖于成本削减、无力拓展市场空间、缺乏增长潜力的印象，GE在对外宣传中，包括公司历年财报中，总是讨论销售增长计划而不是成本削减计划。更重要的是，韦尔奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于GE的企业文化和管理技巧。首先，他提出了关于CEO、总部和公司基础设施能够增加公司价值的观点，表示总部的作用不仅仅是制定整体战略、在各分部之间调配资本、审核财务指标，而且是传递知识、分享价值观和传授领导力。上世纪80年代末，韦尔奇提出了另一个重要概念—“整合性多元化（integrated diversity）”。GE在1990年报中解释说：“整合性多元化是指消灭了业务之间的界限，把想法从公司的一个部分传递到另一个部分。我们相信，正是这一概念把我们同那些单一产品公司和混合型公司区分开来。通过分享想法、探索技术的多元化应用、员工跨部门交流经验，整合性多元化使我们成为一家伟大公司，比简单汇总各业务的公司伟大得多。”很明显，韦尔奇希望市场用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”来评价GE。
上世纪90年代早期，韦尔奇又提出了“无边界”（boundless）原则，认为“无边界”是“GE隐藏的价值观”。GE的1991年报也提到，“无边界是GE能够实现产出目标唯一的方式”。而此后他所提出的“群策群力”（work-out）战略使GE的管理方法得到空前重视，该战略至今仍被许多公司奉为圭臬。根据GE的1991年报，该战略作为贯彻GE价值观、实现“无边界”的核心要素，从1989年开始实施。具体做法包括：公司上下级员工经常聚集讨论，任何员工都可以向上司发问，对如何处理工作问题、提高工作效率提出意见和建议；如果与会者提出了一项建议，其上司必须当场表示可否；任何员工都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题，决议无需上司批准等。到1992年，共有20多万员工，约占GE员工总数的85%，参与了“群策群力”战略。必须承认，通过该战略，韦尔奇在GE培养了一种消除官僚主义和变革创新的企业文化，也为其他公司培养了大批管理人才。与“群策群力”战略同时出现的还有“年度回顾”战略，即把经理人分成A、B、C三类，A类能够得到股票期权，C类则被鼓励在GE以外寻找新业务。这些管理方法都帮助GE塑造了与众不同的企业形象。
上世纪90年代中期，GE又提出了一项重要的新战略—“六西格玛”，其实质是一种优质标准，企业通过一套通用的统计方法，控制运营过程中的差错率，实现提高产品质量、降低成本、改善客户关系的目的。“六西格玛”并非GE首创，而是从联合信号公司和摩托罗拉公司学来的，但是通过GE的宣传，“六西格玛”得到了企业界空前重视。韦尔奇表示，“六西格玛”有助于把GE建设成一个“学习型组织”。
引导市场将GE的业绩归结于企业哲学
管理学界从上世纪90年代起越来越强调企业应当善于学习，韦尔奇也在努力打造GE的“学习型企业”形象。他投入巨资改善内部培训基地—克罗顿维尔（Crotonville）的设施，聘请顶级商学院的教授讲课，并将许多重要的战略放在这里执行。很快，克罗顿维尔成为世界级企业管理开发中心，被认为是培养全球经理人的摇篮。韦尔奇在自传中表示，克罗顿维尔的投资回报是“无限”。这说明韦尔奇非常善于选择时机，把流行的管理理论转换成GE的宣传点。
随着GE企业形象的改变，从1995年起，GE的市盈率开始超过标普500的平均水平，作为一家多元化公司，这非常难得。在美国上世纪60年代的明星公司中，GE是唯一一家能够把辉煌维持到80年代、90年代乃至21世纪的公司。这些成功逐渐地被外界归因于韦尔奇的个人领导才能、GE的企业文化和组织管理。从韦尔奇自己的言论和表述可以看出，他支持和鼓励此类观点：在GE每年的年报中，他论述企业运营和财务状况的内容越来越少，而论述GE企业哲学的内容越来越多，而且很容易使读者把“群策群力”、“无边界”、“六西格玛”等GE的战略和计划看作是GE成功的主要因素。在2000年报中，韦尔奇极力把GE塑造成一家教育机构的形象：“GE最明显的变化是它已经变成了一家学习型公司。今天，我们的核心竞争力不是制造或服务，而是可以全球性地招收和培养世界上最好的人才，让他们不断学习和成长。”
从上世纪80年代后期起，媒体对GE和韦尔奇的态度逐渐好转，而90年代则发生了彻底的改变，韦尔奇受到极高的推崇，GE被越来越多地作为企业学习样板传播，几乎所有的媒体都把GE的业绩和其实施的管理战略和计划联系起来，分析师们也极少对GE发表负面意见。
隐蔽的商业模式
但是，从GE的财务状况分析，GE的业绩增长并不像韦尔奇描述得那样出色。数据显示，从1980年到1998年的18年间，GE工业的增长并没有超越美国制造业的平均水平。GE另有一套隐蔽的运作模式，并没有得到外界足够重视。
销售收入主要依靠金融业增长，工业增长缓慢
在公众的印象当中，GE一直是一家工业公司，而且分析师也都把GE归入工业类公司。而从GE历年的财报看，GE的业务主要分为两部分，工业和金融，其中金融业务主要由子公司GE资本服务公司（以下简称“GE资本”）承担。1980年时，GE工业贡献了超过95%的总销售收入，1987年仍超过90%，但是到2000年，GE资本已经贡献了约一半的销售收入（图2）。在韦尔奇担任CEO的1981-2000年间，GE资本的销售收入份额从3.6%提高到了48.78%；在这20年间，GE的年复合增长率为8.6%，而GE资本的年复合增长率达到了39%。这说明，从韦尔奇担任CEO以后，GE的销售增长主要来自GE资本。
GE工业的销售收入虽然略有增长，但是其增长率尚落后于美国GDP的增长率；与美国制造业的平均增长速度非常接近，直到1998年以后才有所超出（图3）。韦尔奇曾表示GE的业务组合可以实现现金流互补，减少行业波动风险，但是从GE工业的增长率看，其波动比美国制造业平均水平更大。虽然1998年以后GE工业的增速高于美国制造业，但是分析其构成可以发现，这主要是因为1998年以后其电力分部突然增长：1999年至2002年间，GE工业的销售收入增长了170亿美元，其中发电系统就贡献了120亿美元。GE自己在年报中承认，发电系统“突然爆发”是因为美国在当年取消了能源市场限制，燃气涡轮的订单猛增，因此这种增长并不可能持久。
利润增长主要依靠削减工业的成本提高利润率
从利润构成可以看出，韦尔奇时期，GE工业一直占据着GE利润的主要部分，GE资本的利润增长并没有其销售收入增长快。双方的销售利润率也可以验证这一点：GE资本的销售利润率起初虽然很高，但是呈逐步下滑态势，而GE工业的销售利润率则在稳步提升，上世纪90年代以后逐渐超过了GE资本（直到2002年以后重新出现向下趋势，图4）。因此，对GE整体而言，其利润率从上世纪80年代早期的6%增长到2000年以后的10%左右，主要来自于GE工业的利润率提高。
GE工业无论是净资产收益率还是总资产收益率都远高于GE资本。这就产生了一个问题：从股东价值最大化的角度，GE应当把资本投入到回报率较高的领域，那么，GE为什么不把资本投入到回报率更高的GE工业，而是着重发展GE资本呢？一个合理的解释是，GE工业的业务已经缺乏市场增长空间，即使大规模投入资本也无法提高销售收入，因此只能依靠投资于GE资本实现GE整体的销售收入增长；同时，GE工业仍存在削减成本、提高利润率的空间，而GE资本的销售利润率则呈不断下滑趋势，因此，GE的利润增长主要靠GE工业贡献。
工业使GE获得高信用评级，降低金融业成本
上世纪80和90年代，GE资本快速扩张，提供从LBO融资到储存卡等广泛的金融服务，涉足范围并不逊于花旗等金融巨头。
因为金融行业属于高负债行业，其资本回报率很大程度上取决于资金成本，而资金成本又很大程度上取决于企业的信用评级。根据美国著名评级公司穆迪的评级，美国一共只有9家公司拥有AAA评级，没有一家是金融类公司。比如美国银行中评级最高的是花旗银行，它也只获得了AA评级。因此，如果没有GE工业的良好表现，GE将难以保证其AAA的信用评级，GE资本的资金成本也将因此提高很多。另一方面，因为评级高，融资利率低，GE资本有动力通过增加债务进行收购，从而获得高速增长。
金融业制造现金流，为GE收购扩张提供资金
如前所述，GE向许多新领域的扩张都是通过收购完成的，这使外界很难将GE的业务和同行业公司进行比较；又由于GE从不对自己的收购进行汇总或详细披露，因此外界只能依赖于GE自己的陈述。韦尔奇在自传中曾说，GE资本在上世纪90年代一共完成了400多件收购；GE的2000年报称，GE已经连续第四年完成超过100项收购；2001年安然事件后，美林的分析师Jeanne Terrile曾发表报告称，从1985到2000年GE实现了9.9%的年均增长率，其中有4个百分点是来自于收购。但是这些并无法从公开信息获得证实。
可以证实的是，GE资本在制造现金流方面发挥了重要作用，运营产生的现金流始终保持在较高的水平，远高于GE工业（图5）。另一方面，虽然GE的财务报表并没有提供用于收购的现金流指标，而只有净流量指标，我们仍然可以判断，GE的大部分收购发生于GE资本（图6）。也就是说，GE资本在提供大量现金的同时，也将大量现金用于收购。美国《商业周刊》曾说，“如果不是依赖收购，投资者们无法想象GE这样一家从事多种金融业务的公司能够持续保持10%以上的利润增长。”
我们判断，GE的商业模式是：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获得AAA评级，帮助金融业降低成本提高利润率；金融业提供现金流，保证GE大规模收购，实现增长和回报目标。
伊梅尔特传承市值管理战略
伊梅尔特正式就任CEO的第二天，就发生了震惊全球的“9·11”，GE旗下的保险公司为此赔付了6亿美元。两个月后，安然事件爆发，随后世通、环球电讯等企业接连曝出财务丑闻。随着全球经济进入衰退周期和对大型企业信任危机蔓延，GE也开始受到质疑，公司股价一路下跌。一开始，伊梅尔特继续阐述韦尔奇的概念和战略，随后采取了一系列治理措施，如GE财报的长度达到了韦尔奇时代的3倍；2002年GE资本一拆为四；GE最早开始执行《萨班斯·奥克斯利法案》，并最早将期权计入成本；2003年提出新的CEO薪酬计划，伊梅尔特60%以上的股权奖金都与GE的业绩表现挂钩等。
但是，如何延续韦尔奇的市值管理模式和GE的商业模式，应该是伊梅尔特最大的困难。首先，GE的增长很大程度上来自收购，今后能否持续找到足够多、足够大的交易维持增长是很大的问题。其次，到2001年，GE工业的成本已经削减到相当低的程度，再想提高利润率已非常困难。再次，到2001年，GE资本已经占据了GE销售收入的44%和几乎所有的债务，资本市场要求将GE划入金融股的呼声越来越高（美国金融股市盈率通常只有工业股的1/3或1/2），如果这样，GE的AAA评级也难以保住。
打乱业务分类
GE财务指标显示，2001-2004年间，伊梅尔特在维持GE资本的销售收入比重不超过45%的前提下，将GE资本的利润占比提高到50%左右。为此，伊梅尔特对GE的金融业务进行重新定位，调整金融业务组合，2002年将GE资本进行分拆，2004年又出售了寿险和按揭险业务—Genworth金融公司。该保险公司收益较低，而且需要大量负债，剥离它有利于GE降低债务水平，也使GE资本的收入比重大大降低。此外，伊梅尔特在2002、2003年两次重组公司架构，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品分部，将高新材料、保险、消费和工业产品、设备服务定义为“现金增长点”，允许它们在较低的增长率下维持较大现金流，而包括商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC和基础设施等业务则被命名为“发展引擎”，由它们实现公司的高增长。
伊梅尔特称这样做可以改进透明度。但另一种后果是，投资者更难将GE的业绩进行历史对比或同行业进行对比。而且伊梅尔特领导下的GE仍然没有按业务披露收购的具体金额，使外界仍然无法了解GE各业务的实际增长情况。
集中于工业领域的大宗收购
为了保持GE工业的增长, 伊梅尔特首先延续了GE进行收购的频率，同时更加集中于工业领域的大宗收购。在2001年GE收购霍尼韦尔（Honeywell）的计划失败后，GE成功地完成一系列大型收购：2003年10月以140亿美元收购威旺迪环球（Vivendi Universal）在美国的娱乐资产，组建了新的NBC环球公司；同月以95亿美元收购英国医疗技术公司Amersham、以20亿美元收购芬兰医疗设备制造商Instrumentarium公司；此后又收购了Telemundo和Bravo两家有线电视频道以及安然公司的风力发电部门。通过收购，GE提高了在娱乐和医疗领域的市场份额，并增设了基础设施业务分部。但是，伊梅尔特否认收购对GE有重要作用，称：“我们在所有从事的行业中都是一个长期参与者，除NBC以外，我们从来没有通过收购进入另一个行业，我们是在成长中发展这些业务。”
从收购对象分析，伊梅尔特看好娱乐产业、生物技术、基础设施、安防技术和绿色能源这些领域。但是，由于竞争对手，如飞利浦、西门子等公司都在加大向医疗等工业领域的扩张，被收购方的价格往往被炒得很高；而GE希望出售的业务很可能处于产业低潮，买家很少，因此，伊梅尔特依靠大宗收购的做法无疑也将为GE的增长带来风险。
推出新的概念和战略
为了改变金融公司的形象，伊梅尔特格外强调GE是一家技术型公司，并且有意把GE和GE实验室联系起来，强调GE曾经为人类带来大量发明创造。与韦尔奇一样，伊梅尔特反对人们把GE称为混合型公司，强调GE是一家无法与其他公司相比的“庞大规模”的公司；与韦尔奇到80年代后期才摆脱“中子杰克”形象不同的是，伊梅尔特在担任CEO的头两年就在市场上树立了关注有机增长，也就是内生性增长，而不是大量收购或剥离资产的形象，《金融时报》还把他评选为2003年年度人物。
在创新成为管理潮流的2003年，伊梅尔特提出了“Imagination Breakthroughs”（“创想突破”）战略，要求员工提出大量业务增长创意，“每个项目都有至少增长1亿美元的潜力”。2004年韦尔奇提出的GE广告语“We Bring Good Things to Life”（“我们带来美好生活”）也被新的广告语“Imagination at Work”（“梦想启动未来”）代替。2005年，为迎合环保的新潮流，伊梅尔特又发明了“绿色创想”战略（ecomagination），声称GE未来将以环保概念为主轴，研发最新科技产品，该战略涵盖GE的水处理、消费金融、航空、运输、能源、塑料、消费和工业等业务分部。这些行动表明，伊梅尔特正在复制韦尔奇的做法，并且同样找到了能够把GE现有各项业务都联系起来的概念。
从实际效果看，GE的主要财务指标从2002年以后都出现明显的变化，GE工业的销售收入增长提速而利润率下降，而GE资本的销售收入增长趋缓而利润增长提速。根据2006财报，GE当年净利润增长11%，其中原有业务增长10%，原有业务的有机增长为9%，伊梅尔特使GE重新回到了两位数的增长轨道。但是，GE仍然没有摆脱通过收购保持增长的策略，当年仍至少有150亿美元用于收购油气、医疗和航空业务，并剥离了大东方保险（GE Life）、再保险公司Insurance Solutions等业务。虽然伊梅尔特格外强调有机增长，但是并没有这方面的数据加以证实，GE的市盈率也仍然处于历史的低位，市值管理模式的效果仍有待观察。■
华润：GE模式的中国变种
产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！
2004年12月28日下午2：30，中组部的一位副部长在中粮集团会议室正式宣布周明臣退休，其中粮集团董事长职位由华润集团总经理宁高宁接任
在华润奋斗了18载的宁高宁被空降到中粮集团，实属让人意外但是无论怎么解读，都是对宁高宁在华润当总经理业绩的一种肯定，否则不会在中粮集团改革的紧要关头把他调派过去
回顾宁高宁走过的华润之路，外界的关注往往是惊叹其大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作，而忽视甚至质疑其管理能力和整合水平，认为华润是有资本无管理的企业但是随着一批整合者的相继崩塌，宁高宁却在密集的资本运作和疯狂收购过程中不断加强着内部管控，其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系已经开始发挥作用，为华润的不断扩张和优化整合起到了保驾护航的作用
从鸡蛋到导弹的华润式并购
作为中国计划经济时代的产物，华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路，华润开始走多元化发展的路线
华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中
华润这种投资方式看上去有种财大气粗的随意，像一个暴发户缺少理性对此，宁高宁说：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用于如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合”
在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做，用一句俗话“从鸡蛋到导弹”来形容十分恰当比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致
于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51股份，成为其绝对控股股东至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置
在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一
1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司
截至到2004年12月31日，华润集团总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元，企业帝国版图，初步形成
宁高宁的26只猫和一只虎
宁高宁在《26只猫和一只虎》里曾说：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”
在宁高宁眼里，华润就是要做这只老虎但是，很显然，如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境：整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显
华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地
以上两个例子仅是华润在产业整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显
母子公司之间的冲突因果图
华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化
企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失
面对产业整合的难题，宁高宁迫切地希望从GE的发展中寻找答案毫不掩饰他希望能从这个身上找到答案2004年6月份在与GE前总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向这位将多元化做到最高境界的CEO追问如下问题：如果有人想重复你的成功，如何做到？一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱……
在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50的金融业、25的制造业与25的服务业通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业
从根本上说，支持GE多元化经营的母子公司管控体制才是“GE之路”的精华所在这样的内在机制包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；对文化的强烈认同而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子之间，拉通他们之间资金流，物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑保障了GE的卓越运作！
从GE的成功之道来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素
1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S母子公司管理体系，同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的母子公司管控体系这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战大大的加强了这样一个多元化集团的母子公司管控并且耐人寻味的是，这也恰恰是引入6S体系之后，华润的多产业购并式整合进入高峰期
2003年，华润开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，给原来的6S体系一道加强筋，增强集团的战略协同性
6S的系统化构想
1999年设计完成的6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等
宁高宁实施6S的系统化构想是，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先是把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现现状，建立切实可行的业务评价体系，按照评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理住处的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心的负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序
2000年1月，6S体系开始在华润实施首先将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元
在这个利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评每个利润中心的报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并且难以适应管理需要的问题
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体的规划通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现根据每个利润中心业务的不同之处，度身打造一个评价体系，但是总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多的明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同精力点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团财则有最终的决定权华润集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同终的决定权集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理而对利润中心非经营性资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但是可视具体情况给予奖惩
对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性.通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量通过内审，才能准确地衡量华润的各项经营成果，即“做实”；也才能评估隐藏在这些成果后面的生意模式、战略、管理和营销是否具有复制这些经营成果的能力，即“做持久”安然公司(Iron)和世通公司(Worldcom)财务舞弊案创下了虚构利润100多亿美元的世界记录，震惊世界然而，拉响两大巨案“报警器”的，既不是著名的注册会计师行安达信和安永，也不是美国政府的审计部门、司法部门或美国证券委员会，而是这两家企业的内部审计
集团母子公司审计管理关系模型
最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用
宁高宁很欣赏韦尔奇说的一句话是：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”现在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义6S管理体系推行要以集团总部强大的控制力为前提
按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营
华润母子公司管理模式正是的投资控股管控模式总部作为一个投资公司，对下属企业而言，是股东，具有的人事任免权、财务政策权、资金管理权利、预算和评价考核权都是股东的基本权利作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权
华润集团的总部在管控层面上只做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情
6S加强了对财务管控
6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率
在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流简单的说，就是用了华润集团公司的多少钱，就需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司
由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计（定期审计、离任审计），有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生比如，2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的
梳理了多元化的复杂业务
正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路
编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点得以被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效制止了整个集团投资失控的现象
有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理
6S革命在华润是如何推行的
在华润当时管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；另外在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入在当时华润多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命
由于华润多元化的背景，在6S推行初期华润内部意见不一有的人认为6S的模式无法普遍适用于各利润中心，集团制定的很多指标与下面企业的不一样，无法操作对于华润万家来说,零售企业的管理报表，强调门店销售收入、采购收入、租金收入但这些数字要报到集团时，就会合并为一个营业额指标.集团可能只需要看营业额，但对于经理人来说却还不够细，必须将其按细类分解，而到门店店长需要关心的指标就更细了也更有特点了由此看来，华润集团25个利润中心，每个利润中心都不一样，行业情况千差万别，这样的特点就决定了集团无法为利润中心具体决定报表的内容，利润中心必须自己去理解，从一个统一的格式细化出符合行业专业化管理需要的内容
从华润万家的实施情况来看，6S的具体格式应该只是形式的一种体现，6S是用来指导方向的，而不是用来束缚企业发展的，6S在原理上应该是一种管理理念，一种思维方式，而不仅仅是一种工具6S更是华润为各级公司加强日常经营管理和战略发展提供系统、全面的决策信息和建议的有效工具但如何利用好这个工具为企业服务，却是一个相当复杂、要付出代价的工作
无锡华润微电子各个公司在2003年走过了最为典型的苦、酸、辣阶段后，在公司、团队和个人三个层面都不同程度地尝到了6S管理个性化的甜头2003年以来，微电子业务在通过兼并收购和技改扩产等方式迅速发展，但同时又要按照集团的严格要求来按时、按质地提供6S报告，这是一个非常繁重的工作微电子未实行ERP，靠人工利用Excel完成每月几十张，多则几百张6S管理报表的制作工作相当不容易很多人在问一个同样的问题：“我们每个月花那么多时间和精力去做6S报表值得吗？”
每月大量6S管理报表的编制不是目的，而是提供一种供财务及其他管理人员根据这些管理比较报表进行分析问题并解决问题的手段各个公司需根据自己的实际情况，灵活地运用6S这个管理工具去进行自己不断变化的个性化管理6S为华润提供的是一套管理方法，并不是一种固定的管理模式
6S的战略协同缺陷
GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在获得战略协同，也是母子公司管控体系的核心
华润目前以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用它明显的弱点在于并没有在扩张过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确
华润在2000年后在内地大举扩张面临的严峻挑战是如何加强并购企业与原来企业的战略协同性，包括集团与利润中心的战略职能定位，如何向已购并企业注入新的管理资源，如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等同时在处理集团与利润中心的关系方面时候，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展
BSC引领战略协同
2003年华润开始引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越
利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（strategicbusinessunit），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨比如华润机械属下原有康贸公司利润点，但按业务战略的要求就不能成为战略业务单元，调整的结果就是其变更为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点
原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架
全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性
利润中心业绩评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具四个维度的设置来自BSC的理念以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲
战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上
引入BSC之后的6S体系的对比
创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为一套战略管理系统
2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”
在华润的推行BSC
凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”BSC就像飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯
2002年底，由华润集团财务部与信息中心组成的BSC试点实施队伍进驻华润东莞水泥厂，开始尝试进一步将BSC理论与华润的管理实践结合水泥厂的员工对公司要做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效目标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况
实施团队与东莞水泥厂一起分解战略、描绘地图、优化流程、确定指标、检讨评价、改进激励、加强沟通、强化执行在实际操作中，最难的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？这些都是需要仔细斟酌的事情例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标——吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？最后选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,，把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10，降10分
BSC在东莞华润水泥厂实施两年多来，已强有力地显现出它作为战略执行工具的重要作用通过东莞水泥的解剖麻雀，建立BSC过程中的重点、难点问题得以被及时揭示、分析、总结，东莞案例为今后华润决定全面推行BSC提供了现实参考 2004年下半年迅速成立了集团BSC项目小组在实地走访了集团内部四家初步试行BSC的利润中心，经过充分收集、分析各利润中心在试行过程中的经验、问题与期望后，项目小组建议选择战略比较清晰、管理比较规范、信息化基础较好的华润微电子成为集团第一家全面实施BSC单位
2005年2月的集团总经理工作会议上，陈新华再次重申“常董会要求在全集团推广和实施平衡计分卡，要求每一个企业按照集团的部署，把利润中心各自的战略细化工作做实做好”
从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个母子公司管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了GE模式的中国变种截至2004年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S母子公司管控体系的不懈努力华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局
源远流焉滞 根深树不倾 ——GE电子商务模式剖析
目前，国内外号称电子商务的网站多如牛毛。然而，富有竞争力的网站毕竟稀若晨星，在这些为数不多的杰出站点中，除了为人们津津乐道的Amazon,
Dell,
Cisco，e－buy等IT新贵外，最值得传统企业研究和借鉴的就是美国通用电器GE网站。
纳指大缩水以来，人们转而重新审视那些绩优科技传统企业。GE这个历史悠久并重铸辉煌的巨型企业，连同其网站、电子商务模式等便不断得到分析家们的关注。《福布斯》不久前称：“美国通用网服务公司已经跃过如IBM、微软和网景等公司，领导着BB电子商务的发展。”Gartner Group 研究表明：“通用网服务公司提供了一整套的软件和服务产品，构成了建立企业外延系统的解决方案。”Prudential Securities 认为：“从某种意义上说，GE的解决方案已经把i2, Commerce One 和FreeMarkets的最佳特点集于一身。”
所有这些都能从GE网站www.ge.com和GXS（Global eXchange Service）中得出答案。
网 站 定 位
任何网站，其竞争力可体现在三重层面上，其一是信息层，其二是渠道层，其三是服务层。国内多数电子商务网站尚在信息层面上竞争，因为它们多数没有产业实践根基，难于从消费者或企业实际出发，构建出新颖的网上业务模式来。或者说，对产品、对客户、对实际的商业模式缺乏深刻理解。
GE网站无论在信息发布、渠道建设、还是服务模式上都堪称一流。首先，该网站并不是简单地定位在“BB”、“BC”或“BG”等外部形式上，而是定位在客户群上。所以，该网站是按“个人”、“家庭”、“小企业”、“公司”、“产业解决方案”、“GE业务”以及“全球服务”等纲目设计的。
基于这种理念，GE网站以信息“捕获”客户，以服务拓展渠道。从作业形态上，则包容了“BC”、“BB”、“BG”和“ASP”等模式。如： BC——“家电”、“粘接与密封剂”、“个人理财”、“GE信用卡”、“房屋租赁”、“信贷”等；
BB——“通用网络服务”、“小企业服务”、“购置/租赁设备”、“添置新IT设备”、“减低车辆费用开支”、“开拓业务”、“员工福利”、“自动化”、“通信”、“交通”、“GE投资”、“商用设备”等；
BG——“飞机发动机”、“大型电器设备”、“航空项目”、“电站系统”、“交通系统”、“工程项目”等；
ASP——“全球信息交换服务”、“企业采购解决方案”、“GE网关解决方案”、“EDI解决方案”等。
其次，从所谓门户形态上，也能难说GE网站属于哪一种。作为企业网站，在产品营销方面，它做得非常专业，也非常排他，如其家用电器和电光源产品栏目板块，在营销创意和虚拟效果展示上堪称所有B－C网站中之典范；而在服务类栏目方面，GE的小企业经营咨询、个人理财服务、信息服务网等方面又极具包容性，如 GXS网中就运营并管理着全球最大的BB电子商务网络，它拥有10万个贸易伙伴，每年处理10亿次网上交易，交易额达1万亿美元。《财富》500强中有60％是该网客户，其中有戴姆勒－克莱斯勒、柯达、联邦快递、洛克希德－马丁、惠普等跨国公司。
GE网站能以此面目运作，乃出于其百年产业与管理实践的自信，深厚的企业文化底蕴和独到的经营理念。
竞 争 力 分 析
1.信息层
信息发布是任何网站的基础，电子商务中心首先必须是信息中心。GE在外围信息、产品信息与服务信息方面规划设计得极为独特。它由数十个子网站组成，每个栏目甚至子栏目都有域名，这就做到将站点品牌的一致性与内容的独立性相统一，这样做最重要的是有利于访问者，使他们能直奔所需。
在吸引访问者注意的“外围”信息方面，因为对NBC的资助，故有不尽的新闻来源。它小心地将最能获得受众的关注体育、时事新闻摘取上网，可让商人们在业务进行的同时，通晓天下大事、气象、金融、股指等，这是其“人气层”。
一般B－C网站中信息只是产品的附加说明，但在GE这里却成为促销的有力杠杆。如其“厨房设计中心”、“家庭灯饰效果展示”等，就充分发挥虚拟场景功能，在网上显示出许多帧家电产品，在不同规格的厨房中组合展示成“嵌入式”、“豪华式”、“宽敞式”等等实际效果图，这是其信息“营销层”。
2.渠道层
新经济中有著名的梅特卡夫定律，即网络效益与互联网上结点数的平方成正比。将其应用到企业网站上，正可说明任何企业网站的核心竞争力在其渠道能力上。对电子商务网站而言，渠道能力并非仅指其网站链接数量，而是指其业务构建与整合能力。
摩根－斯坦利的分析家怀特今年4月指出：“企业通过网络交易系统达到与其贸易伙伴进行供应链的同步运作，将可获得明显的竞争优势”，“中小企业可借助互联网广泛的覆盖范围，参与全球经济一体化的市场活动”。在网络经济大潮中，“竞争优势”、“参加全球市场”和“网上交易”正是无数中小企业的梦想。
GE正是抓住这几个他们最为关心的问题，提出“智能化供应链”方案，利用其近30年的EDI运作与近年来的内部电子化经验，构建了一个开放的GXS网络交易空间，形成全球最大的BB社区，迅速聚合了10万家企业，而且最值得所有网站借鉴的是其中绝大多数是“常住户”，这种渠道是商家梦寐以求的黄金通道。
3.服务层
GE的渠道能力是靠其服务能力拓展的。在整个互联网上，最稀缺的是顾客忠诚度，因为任何访问者的转移成本几乎为零。电子商务型网站竞争更日趋激烈，那种随意开辟一批服务器空间，拉一批企业上网，再自弹自唱练摊的方式已经作古，如今是网站服务能力大比拼。GE的GXS就提供了从数据中心到虚拟商社的各级解决方案。
GXS与一般系统集成商最大的不同，在于它既是产品的提供者，又是其使用者。所以，它研发的每种电子商务软件，都是根据企业生产管理中的问题提出的，能解决各种实际问题。如GE照明集团正是在采用了TPN Post 这套系统后，将机构零件采购周期从7天缩短至1天，节省了30％的人工、传真及邮件费用，减少了20％的材料成本，其原因是扩大了潜在供应商的范围。
GE网站的服务内容不仅极其丰富，而且反应速度也十分迅捷。数年前，GE总裁杰克·韦尔奇就提出，“通用电气的每项业务必须在同行业中位居数一数二的地位，”同时要“使公司具有小型企业的速度和灵活性”，GXS的服务水平确实如此。
电 子 商 务 历 程
GE在1995年时，还认为自己的全球电子邮件中心和EDI商务有发展空间，故而向包括中国在内的各国用户推荐。互联网的迅速发展使GE措手不及，它花了30年时间才在42个国家建立了自己的商务网节点，而互联网只花了3年就扩展到一百多个国家。更糟的是它能“使小企业变大，将大公司变小”，于是，它的增值网GEIS立即就被Internet上各种叫嚣淹没下去。
然而GE迅速而敏锐地认识到，互联网无所不在的特点决定它终将是电子商务最好的载体。同时，它的成倍速发酵作用会使用户大量增加，将带来电子商务的真正繁荣，这正是GE电子商务系统大显身手之时。因为，安全性、保密性、缺乏产业实践等方面的问题会制约电子商务的发展，但如果和GE的增值网相结合,刚好可以取长补短,弥补这些缺陷。而且，严格的EDI仍将是电子商务的重要手段，只不过是将其移植到了互联网这一更开放的主导平台上。
经历了最初的“网络惊魂”后，GE潜下心来踏实地酝酿着电子商务在互联网上的一场变革。它和网景公司建立了以开发互联网电子商务系统为主的公司，内部也投入了巨额的开发资金。今天GXS的成套电子商务服务、软件和解决方案等无一不是数年冷静开发成果，其10万客户遍及世界的贸易、货运、银行、电信、制造商、政府机构、公用事业单位、IT服务提供者等。
今天，GXS总裁兼首席执行官 Seegers 不无自豪地宣称：“我们从一开始就是电子商务的开拓者，我们在互联网时代同样保持领导者的位置”。“我们的目标是通过快捷高效地提供互联网商务服务和解决方案为全球的各类企业创造不断增长的价值。”
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