2006年底，刚刚拿到手机牌照半年多的中国手机制造商天宇朗通，当月销量突破60万台，成为国产手机品牌的第一名。2007年，天宇朗通单月销量突破180万台，全年销量超过1700万台，这个数字到了2008年底更是达到了2100万台。2009年3月，天宇朗通单月销量成功超越摩托罗拉，成为中国市场继诺基亚、三星之后的第三大品牌。
一家从2002年才开始生产手机的民营手机制造商，如何在这个竞争激烈的行业迅速成长为行业内的巨人？它的缔造者又是一个怎样的人物？这个人为天宇朗通选择了一条怎样的成长路径？
还原天宇朗通：一个中国手机制造商的崛起路径
它是一家手机集成商，它在全世界范围内寻找资源，高效率、低成本、快速度地将已有的软件和硬件集成为成熟稳定的产品。
文_李翔 余楠
1993年，荣秀丽经过两年学习，拿到了自己的MBA文凭。她已经30岁，却一事无成。
她是个大个子姑娘，理应经常为自己穿什么衣服发愁，也可能后来因为选择太少，索性就随心所欲，看上一款白底大花儿的外套时就说，“哦，上帝说现在可以穿花衣服了”，那就试试。她说话时就像拖拉机的马达，运转得又迅速又响亮，声音里透着对生活的热情，这种热情来得毫无顾忌、随心所欲。
16岁时她从河南新乡老家考入了湖南大学，到机械与汽车工程学院攻读内燃机专业，毕业之后也就顺理成章分配到了大名鼎鼎的洛阳拖拉机研究所。它是由原机械工业部洛阳拖拉机研究所和中国一拖拖拉机、汽车研究所合并组建的独立研发机构。但是很快，拖拉机手不再是最典型的劳动模范形象，拖拉机也不再是时髦的交通工具。潮流的变化正是如此迅速。因此，当荣秀丽经过两年的学习拿到MBA学位，开始重新思考自己的前途时，她决定自己一定要进入“未来10年最有发展前景的朝阳行业”。
“那时候我人很膨胀，自信过度，觉得世界上什么事情都能干，只有想不到的，没有做不到的。”荣秀丽说。她当时认为自己想到了自己要找的最有未来的行业——无线通信行业。不过，在当时确实没有人能明白到底无线通信究竟在商业上意味着什么。 用荣秀丽的话说，“有线都没搞全呢，就开始看无线”。但是“无线里面基础设施方面的水太深”，荣深感自己作为一个内燃机专业的人“太没有优势了”，“那就搞终端吧”！就当时而言，作为今日应用最广泛的无线通信终端，手机诞生也才刚刚10年，后来的手机大佬诺基亚刚刚决定少做一些造纸、汽车轮胎和电缆的生意，开始努力要把自己转变成一家专业的手机制造商。1992年时，诺基亚的新任CEO奥利拉大胆预言：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性的电信公司。”
一
荣秀丽选择进入了一家香港人开办的做交换机的公司。然后，她很迅速地说服自己的老板开始一家芬兰手机厂商的代理业务。因为这才是未来所在。不过未来喜欢开玩笑，作为操盘手的荣秀丽发现自己面临着160万元的亏损。香港老板决定要撤资，不知道是出于内疚还是出于对自己判断的坚持，荣秀丽决定自己接过公司，老板的投资就算做自己的借款。她决定为自己找个合伙人来共同承担风险和已有的债务。一个刚刚大学毕业没多久的小伙子倪刚觉得值得一赌，他后来成了荣秀丽的丈夫、公司的副总裁和大股东之一。
事实证明，这次对未来的判断英明无比。荣秀丽和合作伙伴倪刚在1995年成立的百利丰公司在手机分销业务上取得了不错的成绩。开始时，百利丰公司主要从事芬兰模拟电话百利丰在中国的分销业务；3年之后，这家公司已经成为北电、三星和爱立信手机在中国的代理。荣秀丽的百利丰在巅峰时期掌控着三星手机在全国超过50%的市场份额。而且，按照当时的手机销售模式，她几乎是躺在家里数钱。后来荣秀丽对媒体说：“我们(当时)卖一台手机挣三四百块钱，三星最少也能挣200块，特别容易。”手机全行业的平均毛利率高达40%—50%。厂商拿走了最大头的20%—30%，代理商拿走了10%—15%，而终端渠道只有5%左右。在这个手机价值链中，承担风险最大的是手机厂商，门槛最低的是终端销售渠道，最舒服风险也最小的则是代理商。“代理商挣得最多，付出的最少”，“当时你确实很挣钱，也确实很舒服，可是我就觉得这个好像不对，这个从逻辑性上来讲是不合理的。”
荣秀丽用最简单的逻辑来判断：不合理的事情就必然不能持久。她后来开玩笑地说：“不合理，可是我又不能改变！因为我不是厂家，我是这个环节中的一环，我听厂家的。厂家给我什么政策，我就怎么干。我做不了主，一生气就自己做了厂家了。”
后来在谈笑时，她称自己做百利丰时的角色是“机器贩子”。不想做毫无智力成分、拿到代理权后只需要在家数钱的“机器贩子”，同时也意识到这种舒服的局面决不能持续太长时间，荣秀丽迅速决定把手头的存货全部转让给另一家手机代理商广州鹰泰。后来她对媒体说，由于鹰泰坚持要求每台手机降价500元，咬牙同意之后，自己“在15分钟内亏损了2000万元”。
不过，做手机分销商的经历至少带给了荣秀丽两点收获。首先，她有了钱可以来投资手机生产，这笔钱大约为两个亿。其次，“做了很多年的分销之后，我特别领悟分销商会怎么想，会怎么干，”荣秀丽说。卢伟冰，康佳手机曾经的全国总经理和现在天宇朗通国内GSM事业部总经理、海外事业部总经理，在他关于天语手机商业模式的研究论文中写道：“在这一阶段，荣秀丽女士完成了其原始资本的积累。同时分销业务让荣秀丽女士对中国消费者、对手机产品的需求了解深刻。”
二
回忆自己在1993年决定进入“朝阳行业”手机时，荣秀丽说：“终端是一个相比较之下容易掌握的技术，很简单，而且很朝阳，就找了机会进去。进去之后，就一发不可收拾。”“因为那个东西确实很朝阳，每年都有很大的变化，刺激得你根本不能停下来，现在更要命，天天都是百米赛跑，一个百米接着一个百米！”
转做手机厂商的荣秀丽很快就吃到了苦头。2002年，不做机器贩子，要做厂商的荣秀丽注册成立了天宇朗通公司。第一个问题就是，当时的手机牌照仍然处于审批制阶段，而且一家民营企业要想拿到手机牌照几乎不可能。这就意味着天宇朗通只能做贴牌生产厂商。
第二个问题同天宇朗通当时的远见或者说鲁莽有关：荣秀丽决定在2003年成立自己的手机研发中心。这个决定让天宇朗通后来可以自豪地宣称，自己是“贴牌企业中唯一有自主研发能力的厂家”，但在当时却差点把这家公司葬送。荣秀丽从硅谷请了一拨人回来做手机研发，“那个时候她是无知者无畏，”卢伟冰说，“开始的时候她的预算是2000万，如果2000万元做不成就算了，马上就撤”。最后的结果是，天宇朗通亏损金额总计接近1个亿，到2005年初的时候，天宇朗通光回收回来的坏手机就有5万台。
“本来想挖一口井，结果自己却掉了进去，差点被淹死。”卢伟冰开玩笑地说。当然，能够淹死天宇朗通和荣秀丽的可不止研发无底洞这一口井，还有不知何时才能放开的手机牌照限制。
荣秀丽还发现自己实在不适合从事制造业。她曾经试图去管理一家手机制造工厂，结果她像哥伦布发现新大陆一样，发现“我这种人根本管不了工厂”。
“你想，一进工厂就先画很多线，然后测试这个工序是先下左手还是先下右手，有几道动作；这样一道线一道线排下来，测量每道工序需要几分钟、几秒钟??最后它把你弄成了一个机器人”。尽管她在2004年和2005年坚持了两年，而且每天都在工厂里待到了晚上12点，但她还是无法忍受这种制造业的纪律和机械，“我坐在那儿就开始发晕，你说这怎么忍受得了啊！我彻底失去了信心！”荣秀丽叫道。
不过，这一次好运站到了荣秀丽这一边。
三
首先，一家名叫联发科的台湾公司将天宇朗通从研发无底洞中拉了出来。在卢伟冰的论文研究中，他将中国手机产业的发展分为四个阶段。前三个阶段分别为：1999年以前的国外品牌完全主导时期，国内销售的手机都是跨国公司的品牌；1999年到2002年的欧洲、韩国设计公司提供方案时期，法国手机模块厂家和韩国贴牌手机厂家提供的技术方案让1999年成立的5家中国手机制造商进入黄金时期；2003年到2004年短暂的中国设计公司提供技术方案时期；以及2005年开始的“MTK时代”。
MTK是成立于1997年的联发科科技股份有限公司的简称。成立之后，这家IC专业设计公司就一直扮演着行业颠覆者的角色。联发科最早进入光驱存储市场。“在当时竞争已非常激烈的市场中，4倍速和8倍速机型是销售主流，联发科却决定推出20倍速的产品，使产品一步到位。”卢伟冰在论文中这样描述。结果，联发科在光驱领域马上颠覆了日本厂商的垄断地位。接下来，联发科又将DVD内分别承担视频和数字解码功能的两颗芯片整合到了一颗芯片上，并提供相应的软件方案。通过这种方式，联发科颠覆了DVD芯片市场。它在内地DVD市场占据了60%的芯片供应量，而全球80%的DVD产自中国内地。2003年，进入手机芯片设计之后，联发科为手机制造商提供包括软件和硬件在内的全面解决方案，这一举措马上改变了国内手机业的格局，所有采用联发科解决方案的国内手机制造商，马上和全球最主要的手机生产商站在几乎同等的起跑线上。联发科提供“技术弹药”，国内手机厂商只需要在手机设计、硬件质量和销售、品牌建设上努力即可，国内手机生产厂商一下达到了上千家。联发科也由此成为著名的山寨手机厂商的幕后发动机，它的创始人蔡明介因此被称为“山寨教父”。
联发科也开始向荣秀丽的天宇朗通提供“弹药”。不过，荣秀丽却并没有因此就裁掉自己的研发部门，像大多数国内手机制造商一样染上“MTK依赖症”。这为天宇朗通在联发科的众多门徒中脱颖而出奠定了基础。之所以这样做，和荣秀丽从渠道商转做手机厂商的想法一样：太舒服的日子必然不能持久。
手机牌照的问题也在2006年得到了解决。荣秀丽在这年的4月份拿到了自己从2002年就开始等待的手机牌照。
不能忍受制造工厂的个性，反而让荣秀丽选择了一条轻资产运营的道路。天宇朗通“抛弃了老的手机企业喜欢自建生产线的模式，强调生产外包。”卢伟冰说。这种方式反而被证明是利大于弊，“由于生产线的建造是企业固定资产沉淀最大的地方，销量的下滑就意味着生产线的大量闲置和固定资产的折旧问题。天宇朗通生产外包模式，既避免了生产线的初始大量投入，使公司成为一个固定资产很少的公司，也就是‘轻资产’公司，同时也有效地抵消了产生大量波动所带来的损失。” 这让荣秀丽又可以自豪地宣称：天宇朗通一直秉承“小公司、大生意”的逻辑，强调企业的虚拟扩张，避免物理扩张。这正是当下最时髦的理念。到现在为止，天宇朗通也只是一家拥有不到1600名工作人员的公司。
四
对研发和生产这两个问题的解决方式，基本上铸就了天宇朗通这家公司的模样：它是一家手机集成商，它在全世界范围内寻找资源，高效率、低成本、快速度地将已有的软件和硬件集成为成熟稳定的产品。
荣秀丽和天宇朗通选择的是叠加巨人的方式，“站在巨人的肩膀上发展”，而且不仅是站在一个巨人的肩膀上发展；因为自己集成商的定位，天宇朗通对合作伙伴的选择也格外苛刻，“我这个人奉行谁最牛就跟谁合作，没什么想法，你最牛我就赶快跟你合作。”荣秀丽说。天宇朗通在芯片上的合作者包括我们已知的联发科，联发科毫无疑问是2.5G时代GSM手机软件最好的整体解决方案提供厂商，在3G手机的研发上，天宇朗通又为自己选择了高通和微软这样的合作伙伴。在代工方面，天宇朗通选择的合作伙伴是富士康、比亚迪、东信和微密。这些代工厂商同时也是诺基亚和三星的代工厂商；富士康更是全球的代工业之王。
荣秀丽的“苦出身”则决定了天宇朗通的平民风格。“我一直坚信，好东西一定要是便宜的。”荣秀丽说。卢伟冰的描述是：天宇朗通的消费者定位是满足80%大众的需求，为消费者提供“平价奢华”的产品。
按照荣秀丽自己对天宇朗通成长经历的划分，在2007年之前，天宇朗通一直在做的是去学习怎么做手机；结果，用了5年时间，这家公司不但学会了如何做手机，而且成为国内最大的手机制造商；2007年之后，天宇朗通学习的新本事则是荣秀丽一直津津乐道的“集成”。这是荣秀丽在别无选择的情况下，为天宇朗通选择的最具竞争力的路径。
与此同时，整个行业都在发生新的变化。中国国内出现了三种3G的标准，相应的，天宇朗通的合作伙伴中也出现了中国移动、中国联通和中国电信这样的运营商，以及高通和微软这样的软件和技术巨头。包括诺基亚、苹果、Google和微软在内的巨头们自身也都在调整和变化，它们都在手机领域表现出了更多的雄心和创造力。一向奉行“变化”和“快跑”准则的荣秀丽，接下来会带领着她的公司进行怎样的变化，天宇朗通还能跑得有多快？这家公司接下来的变革催化剂会发生在哪个领域，是资本市场——按照华平的投资计算，它已经是一家估值超过70亿元的公司，是公司销售模式的变革带来的品牌强化效应，还是荣秀丽一直津津乐道的“集成创新”开始大规模斩获战果？这是只有未来才能回答的问题。
卢伟冰——荣秀丽文质彬彬的下属说，自己的老板是这样一种人，在玩斗地主时，无论她拿一手多么烂的牌，只要手上有炸弹，她就一定会打出来。现在，她正出牌。 变化与集成：荣秀丽的智慧
我希望天语品牌是80%的人都能买得起的，一个很好用的东西，一提起它就觉得它比较实惠、比较好用、比较舒服；第二我希望它能够成为我们不可缺少的一个百宝箱，一个万能物，你的手机不仅仅是一个手机，手机什么都能干。
文_余楠 李翔
《长江》：你怎么看待国内手机行业的变迁？之前很多大家熟悉的品牌如今都境况不佳。
荣秀丽：它想不变，所以它就死了呗！其实商业模式也应该是一直变化的。不只是我们在变，你去看看苹果公司，它也在变。诺基亚也在天天进化。这个世界就是这种鬼逻辑，天天在变，一直在进化。如果不变化，可能很快就会有人把你颠覆掉。
《长江》：天宇朗通为何没有染上联发科依赖症呢？你刚才也说了，联发科的模式是蚂蚁搬大象，下面的公司都做蚂蚁，自己做大象，为什么天宇朗通是例外？
荣秀丽：我是这么想问题的，联发科公司很优秀，它在2.5G芯片上的确具有非常独到的竞争力。因此2.5G芯片你还能选择谁合作呢？很少有比它更优秀的。我这个人奉行谁牛就跟谁合作，没什么想法，你最牛就赶快跟你合作。但是我们用它，不像别人用它，用你的芯片就是赚钱，我用它的芯片更多的是看中它的技术和它的开发手段。但是一旦学会联发科的本事，我肯定还要继续变，继续做别的东西。
对联发科而言，它希望有人学会本事，希望有人把它的东西做成精品。但是它也不希望我们学完了本事，去做别的活儿，问题是，人就是这样的，我学会了这个东西我为什么不去做别的？ 如果天天用它的东西，会把人惯懒的，我这段时间天天跟我们家的研发吵架，我们公司的研发也有一批人做联发科做久了，有了惯性，习惯了这个东西不会做的时候就把问题丢给联发科，让它来帮你做。
《长江》：天宇朗通的研发思路是什么？
荣秀丽：我们的合作对象很多。但我们从来不是完全按照Windows这种形式来做，也不是完全按照联发科的方案做，也不完全立于高通基础上去做，实际上我们是把这些技术融合起来。我们想做的是集成性创新。你想做集成性创新，或者你想把好东西做便宜，用什么办法呢？最典型的办法是在一个好东西上绑上另外一个好东西，那个好东西不要钱！这个世界都是这样的。
你要想把一个东西做便宜，就要把两个都有价值的东西搭一块，只收一份钱。这是集成创新的一个很要命的概念。我们就干这种事情，永远去找这个融合点。
研发的时候，我们不是立足于本身去干活的，我们是立足于融合去干活的，我们家立足于你身上和他身上的东西的融合过程。
我们其实并没有想过我们要基于谁，我们是在做一个以手机为基础的东西，不断往上提升，然后把手机提升成一个万能的工具，可以玩游戏、可做相机、可以购物，什么都可以干。
我们基于这种愿望，然后找来最好的东西、最便宜的东西，把它集成起来，而且是以最快的反应速度去集成。我的定位就是我是做终端的，所有好的公司都可以是我的合作伙伴，我哪边都不靠，我不姓MTK、也不姓高通，更不姓微软，我干吗要给自己加一个姓呢？
《长江》：你们的研发团队都在做什么？
荣秀丽：集成。玩命地做集成。
我们就是不断去把现有的先进技术集成就好，基于我们对人类的想象，我们对人类到底需要什么东西的判断去集成。
《长江》：集成研发中的难点是什么？
荣秀丽：第一，集成必须基于你对双方顶级技术的领悟。然后，领悟了之后你要有一个很好的需求定义，我做这个东西是为了满足某种特定需求，这种定义准确不准确？我觉得乔布斯在定义需求方面就非常准确。他能够把人类潜在的需求激发出来。
但是，要完成这个过程首先需要你要有深刻的技术领悟，没有领悟就没有办法，而且两家技术都要能领悟得好。其实，别说人家做好技术很难，做好了让你去学习都很困难。
《长江》：你的这种逻辑是什么时候开始形成的？
荣秀丽：每个公司都要给自己找一个定位，而且每一段时间都要转换定位。
我第一步只能想怎么把手机做好。当我有了能把手机做好的本事的时候，我一定要想下一步我的出路在哪里。其实在2007年以前，我们一直都在学做手机。然后从2007年、2008年到现在，我们不是在学做手机，而是在学怎么去集成的本事。
在单一领域里，跟在别人后面竞争是不可以的，我找不到路。我跟自己说，路永远在脚下，你根本不用担心，你就分析谁把谁干掉了，然后你就知道你应该干什么了。我们天天说要把好东西做便宜，无论多好的东西都要做便宜。那你就想想有什么办法能把好东西做便宜？一加一，叠加起来就会便宜了。
世界变化太快，横空杀出来一个新技术，你可能就不知道自己是怎么死掉的了。全世界不断有新的东西出来，我们给自己挑选的路就是做集成。然后你发现，要做集成，可不是天下都有这种人才啊，你要先给自己培养人才。
《长江》：你自己也承认做集成研究非常累，而且有时吃力不讨好。那你为什么还要去做这样的选择？
荣秀丽：我觉得一个人和一个公司需要有一些核心的东西。
我在想这个东西的时候，第一，基于我对这个行业看得很长线，我不会再想去干别的了。你跟别人聊，可能有些人就把做手机当成挣钱的手段了，不做这个挣钱，就去做电视挣钱，不做电视挣钱，就去炒股票挣钱！它就是一种挣钱的方法！
但是对我来说，好听点讲可以说是事业，不好听点讲可以说我是一个游戏迷，这是一个我特别喜欢玩的游戏，我玩了好多年，我还想在里边玩，而且想成为这里面的顶级高手。我就是这种人，当我很喜欢一种东西时，你让我去干别的，我都不会想去。让我去捡钱我都不想去，我觉得捡得有点累。
《长江》：集成研发应该注意什么呢？
荣秀丽：我的第一个逻辑是，你写的任何软件都要像灯笼，可以挂在树上不断摘下来，你不能长在它的树杈上，像葫芦那样。你写的软件要像灯笼，而不是像葫芦。如果是葫芦，树是会死的，你的葫芦也会跟着死。如果是灯笼，树死了你可以摘下来继续用。
《长江》：但是区分葫芦和灯笼是不是也是有难度的？
荣秀丽：没有难度。如果你从已有软件的结构上要拉出来一个东西，要在它的基础上长出去一个东西，这个软件你不能写。因为基础软件一升级，你在旧有软件基础上写的软件就没用了。你只能做灯笼挂上去，而不能从上面长东西出来。不断做灯笼，做完放自己家里，一旦换了新一级版本，你就马上停下来往上面挂灯笼，而且以最快的速度挂。
做集成也是有障碍的。比如我们把GSM集成到CDMA上面去，确实需要联发科的GSM系统做基础。但是我们要做的是中间的“桥”。联发科再怎么升级版本，它也不可能把这个“桥”升级得没有了。因为那个“桥”是基于双方长出来的，你想长就长你自己的那一半吧，反正我这一半什么也不长，你也没有办法。这种障碍就很高，你做的就很值，而且一年半载没有人能超过你。这就是能干的活儿。
包括我们集成照相机，我刚开始做的时候，所有人都说中国人牛得很，不出3月，全中国人民都做得出来！但是到现在，也没有一款做出来啊！我说你们照着做一个试试，知道什么叫障碍吗？
《长江》：集成产品也是有专利的吗？
荣秀丽：有。里面有很多小点都是有专利的。
说起来有点惭愧，我们2007年以前不太注意专利，自己也没想过要申报专利，然后2007年公司突然长大了以后，就出来很多官司，找我们打官司要钱。那时我们就开始自己也弄很多的专利，现在有100多项。之前不知道专利这回事，我想自己就做这么一个东西，怎么就妨碍到你了呢？人家都不妨碍，凭什么我就妨碍到了呢？现在合作伙伴里有了高通和微软，就更知道专利这回事了。
《长江》：在你看来天宇朗通这种集成创新的模式有弱点吗？
荣秀丽：其实还找不到致命的弱点。但是，如果你天天跟在别人后边走，保险系数会很高，虽然你劳动量很大，挣的钱也不多，但是风险也很小。做集成风险很高，你天天集成稀奇古怪的东西，你是不是要给别人洗脑啊？至少营销方面就有很大的障碍，是不是要改变人的消费思维啊？如果天天干这种需要改变思维的事，那是不是成功的概率大，失败的概率也大呢？
模仿就是你在前面挣大钱，我在后面挣小钱。但如果天天要创新，你是不是需要给人洗脑？洗脑好辛苦的，因为要改变人的消费习惯。所以我认为我们这种模式风险也挺大的，但是我们找不到更好的路，说实话，目前为止我找不到更好的路。
《长江》：你提到会对营销模式做一些变化，是什么呢？
荣秀丽：以前我们卖东西，是我坐在门口跟你谈，来一个产品，很便宜的给你，你该怎么卖就回家怎么卖去！现在不了，现在是我就要这么卖，你愿意干吗？你愿意干你拿货，不愿意干你一边待着去，我不跟你玩儿，先跟他玩儿。
以前是我给你低价，你随便卖，能挣多少是多少；现在我要指导你怎么卖，尽量追求你的利益最大化，但也要让我的品牌最稳定。以前我把营销的权利让给了他，同样我也把处置品牌的权利让给了他，他把我的品牌搞烂了我也没什么办法！今天我要把这个品牌权利收回来。
《长江》：以后你希望天语品牌拥有怎样的内涵？
荣秀丽：我希望天语品牌是80%的人都能买得起的，一个很好用的东西，一提起它就觉得它比较实惠、比较好用、比较舒服；第二我希望它能够成为我们不可缺少的一个百宝箱，一个万能物，你的手机不仅仅是一个手机，手机什么都能干。
它不应该是一个暴利的产品，一旦做暴利你就是在为10%、5%的人做东西，而我希望为80%的人做东西。为10%的人做产品，也确实有成功的案例，但是它对整个历史进程的影响比较小。那就是在挣钱了。
《长江》：你烦“山寨”这个词吗？
荣秀丽：不烦。无所谓。可我不太懂，什么是“山寨”？
《长江》：你有什么不变的原则吗？
荣秀丽：不变的原则是你天天都要变，不变的原则是你永远都要跟上世界的变化。其实(很多领域)这个世界上的玩家也越来越少了，你要是还想活着你就得天天加快跑。我觉得中国还是有几个厂家是不可替代的，比如华为。希望我们也努力成为不可替代的公司。但我们现在还不是，我现在觉得我们公司的同事学得还是太慢了。
草根创新：另一种凶猛
叫山寨英雄也好，草根创新也好，总之它们扎根本土，深刻洞察本土。这些草根创新英雄最凶猛的创新就在于：用户体验创新。
文_金错刀
国货当凶猛！
最近，常被大家关注的凶猛者是天语。大危机之下，由于它及早转型向运营商定制，仍是表现凶猛。3月，天宇朗通销售手机数量达270万部，在中国的市场份额提升到20%，从而一举超越了摩托罗拉，仅次于诺基亚和三星，并且直逼三星，成为首个跻身于手机三强行列的中国本土品牌。而在此的前3年，天语都是高速前进，2006年突破1000万部，2007年达到1700万部，2008年达到2100万部。
荣秀丽一直把诺基亚当做超越的对手，而天语之所以能超越国产手机品牌，超越摩托罗拉，就在于它采取和跨国公司不一样的打法。
其实，最近看到不少类似天宇朗通的公司，叫山寨英雄也好，草根创新也好，总之它们扎根本土，深刻洞察本土，其实我更愿意用管理大师普拉哈拉德常说的词汇——“源自街头的创新”。
总之，一句话，这些草根创新英雄最凶猛的创新就在于：用户体验创新。过去，谈起创新就一定要跟技术、高科技、实验室挂钩，现在，特别是在新兴市场，游戏规则改变了。看看几个体验创新高手的共通之处：
金字塔底的创新大有可为
一直以来，金字塔顶的富裕阶层和金字塔中部的中产阶层是所有厂家主攻的重心，金字塔底部更为广阔的低消费阶层被忽视，或者说缺乏正确的模式搞定他们。关于中国的塔基市场，新生代做过专门的研究，主要以三大人群为主：一、塔基世界的前沿阵地，中国一二级城市的塔基消费者，在月平均收入在1500元以下，其中只有接近45%的人拥有全时性固定工作。二、塔基世界的中坚力量，中国三四级城市中的县域消费者，平均收入水平是接近1000元，将近50%的人的收入主要来源于单位工资。三、塔基世界的坚强后盾。广大的农村消费者构成了塔基群体的第三收入阵营。月家庭平均收入水平在700元左右。
天语的关键创新就是跟这个庞大的塔基市场有关。我们看天语成功的两个关键点，一个关键点是优质低价，天宇朗通一位副总裁曾经说过一句很有意思的话：我们荣总最大的本事就是把性价比很高的产品做到很低的价格。对于塔基市场而言，性价比绝对是王道。
另一个关键点是联发科。山寨机的产业链条分为芯片商、方案公司、集成商和通路商几大角色，从提出概念到成品出货，只要30天左右。其中的关键环节是联发科，联发科让手机产业的技术和资金门槛都降得非常低，天语则坚持轻公司运作模式，不建工厂、不开设店铺。“可以无限制地虚拟扩张，但绝对不能物理扩张。”
这两个关键点引爆的是天语在用户体验创新上的聚焦和专业，有一年，它推出的手机型号甚至超过诺基亚。
与消费者结盟
与消费者结盟，把消费者引入创新体系中，这实际上是一种新玩法，其核心是把消费者放在公司运转的中心，它颠覆的是一种做法——以公司为中心的做法，公司生产产品，消费者被动接受。因为在旧有规则下的弱势，不少凶猛的中国公司采取了这种新玩法。
比如百度，百度的秘密武器就是开发更适合中国网民的用户体验，在百度的官方网站上，“用户导向——坚持以用户需求为导向”被作为百度文化的核心，放在百度文化的第一条。最能体现这种体验创新的是，百度采取了新的创新策略：即让用户成为创新过程中的明星，而非传统的技术创新路径。一个鲜明的例子是，百度一位产品副总裁俞军，不是一个技术高手，而是一个“超级用户”。2001年5月，俞军加盟百度。俞军的主要工作就是不断地使用百度搜索从而发现各种用户需要，在每天超过10小时的搜索引擎使用过程中，俞军发现很多用户在搜索同一个关键词，百度贴吧因此产生。而MP3搜索、知道、空间等产品也同样源于用户体验。
百度CEO李彦宏也是一位用户体验高手，缜密的分析和对细节的关注，是这位山西籍互联网大佬的性格，也赋予了百度公司类似的公司精神。据说，有一次，李彦宏去看一套样板房，大家还在讨论，李彦宏已经开始摇头：这个房子不行，开发商把所有的灯都开着，意味着它的采光可能不好，而放着淡淡的音乐，又使这套房的噪音很容易被掩盖。
找到杀手级的触发点
什么是触发点？我们听听最知名的设计专家、IDEO总经理汤姆•凯利的说法：如果一开始就想全面改进产品或服务，那么最终恐怕会使贵公司的产品昂贵得让大部分消费者负担不起，或者因产品的特色不集中而难以让人体会到它的全部优点。
因此，您首先要问：对于客户而言，真正需要的是什么？出现在答案中的事物可能看起来是很次要的东西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到这个答案对我们的成功来说通常至关重要。它一般只是一两个基本的元素，我们将之称为触发点。
举个例子，在中国，连锁酒店如汉庭、如家之所以打败传统酒店业，一个重要的原因就在于他们都找到了杀手级的触发点，比如他们一直所标榜的床。
其实，我最想举的例子是魅族。这是一家很凶猛的公司，它的一大触发点产品就是M8，历经2年多时间的潜心研发，用一位专业玩家的话说，“第一次看见M8，大家都会被它那块特别显眼的屏幕所吸引，3.4英寸720×480像素高分屏幕看照片的效果要比iPhone(手机上网)更为出色、细腻。而魅族M8可以显示的像素数是345600，是苹果iPhone显示像素数目153600的2.25倍。”当然，价格也比苹果iPhone便宜不少。
很让人意外的是，魅族官网的论坛非常火暴，大量的魅族粉丝讨论、出主意，甚至提供设计思路。魅族总经理黄章以账号J.Wong发表言论，网友已把J.Wong奉做魅族精神领袖——有点类似于苹果的乔布斯，他的每一句话都被魅族粉丝们以“语录”的方式保存或散播。
天语：商业模式转型
2009年初，中国3G大幕拉起。
站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该如何转型？
天语，不过是2006年才拿到手机生产牌照。但只用了仅仅3年时间，天语手机就在这个竞争如此惨烈的行业中杀进了中国手机市场占有率榜单前5名，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉之后。天语是如何做到的？
2002年，荣秀丽决定不再从事自1995年开始的手机代理商的生意，转而拿出全部“家底”2亿元人民币在北京成立了天语通信设备有限责任公司。
在其成立的头几年，由于没有手机生产牌照，所以一开始天语只是为其他手机厂商贴牌生产手机。在2006年从中国政府手中拿到GSM网络和CDMA网络两张手机生产牌照之后，天语开始生产自己的品牌手机——天语。
2009年初，中国3G的大幕拉起。
移动运营商为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机品牌厂商为其定制生产手机，从而使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。
此外，面对即将到来的手机互联网时代，诺基亚从2006年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone(手机上网)手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机品牌厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。
站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该如何转型？
研发：挂“灯笼”的艺术
荣秀丽回忆起决定成立天语公司要做手机研发时，当时任三星手机中国区负责人的周晓阳在当时提醒荣秀丽：“你没有研发背景，怎么敢去做手机？”
周晓阳的担心在2003年成为了现实，荣秀丽当年为了搞研发从硅谷请了一拨人来。然而砸进去的3000多万元科研经费却没有给荣秀丽带来好的结果。2005年初，由于自己研发的手机产品不稳定，这些手机卖出去了两三个月就出现了各种各样的问题，荣秀丽光回收的坏手机就高达5万多台，亏损金额总计接近1亿元。这些打击或许是荣秀丽在决定自己做研发时所没有想到的。
然而就在这时，台湾MTK联发科的基于2G和2.5G技术的Turn-key芯片解决方案(就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起的“交钥匙”工程)在荣秀丽眼前出现了。
在北京，一次荣秀丽和联发科无线事业部总经理徐志强共进午餐后，天语和联发科将手握到了一起。经历过之前研发失败的荣秀丽做出了对未来公司发展至为重要的选择，她决定以后的手机研发都要在Turn-key芯片解决方案基础平台上做。为了更好地适应手机潮流不断更换的趋势，天语每年都会研发以及向市场推出多款手机。2007年，天语一口气推出了84款手机，甚至比诺基亚推新的数量还多。
天语并不是单纯地运用联发科提供的芯片解决方案研发手机，它比其他应用联发科芯片的手机品牌厂商在研发上先走了一步。天语在研发上走的是一条集成创新的路，就是在手机芯片上集成多种功能。
在研发2G和2.5G手机时，荣秀丽要求公司研发人员在做手机研发时一定要深刻领悟到联发科芯片技术，决不能养成依赖联发科芯片解决方案的习惯。她同时要求，研发人员要做的是在芯片的树杈上研发可以挂上的“灯笼”，而不是研发能在芯片的树杈上长出的其他东西。不同的灯笼好比手机的不同功能，天语手机集成研发的含义即是在手机芯片上挂各种灯笼。随着手机芯片软硬件的不断升级，基于旧手机芯片而研发出的树杈上的东西无法在新的芯片平台上应用，而此前研发出的灯笼却可能集成在新芯片上。
在移动通信技术进入3G时代后，由于美国高通公司掌握了核心3G技术，所以在研发3G手机时，基于天语总是选择行业内最优秀公司作为合作伙伴的原则，天语选择了使用高通3G手机芯片研发3G手机。
产品设计策略：极度低成本＋漂亮外观＋多功能
作为一个后来者，要想在这个行业中崭露头角，手机产品一定要具有竞争性的低成本，同时具备漂亮的外观和多种功能。只有低成本才能保证价格优势，才能使得同价位下的外观、功能和其他品牌差不多的天语手机脱颖而出。
因为高端手机用户对手机品牌有强烈的偏好，又因为天语品牌目前的影响力还不够大，所以，为了更好地和诺基亚等欧美手机厂商竞争，天语将产品设计的重点放在了中低端手机上面。天语的目标客户就是中低端用户。
天语的产品定价也是根据其产品设计策略而制定的，因为只有低成本才是保证低价格的关键。在同价位，外观和功能都几乎与其他品牌手机产品差不多的情况下，天语的手机要想被消费者选择，那必然要具有价格优势。目前还在销售的所有52款天语手机中，有38款的价格在1000元以下，12款手机价格在1000元到2000元之间，只有2款产品高于2000元。
生产：全部外包
荣秀丽很清楚波导和夏新等国内手机厂商在生产方面所存在的问题。在手机成为时尚之后，它们这样的生产方式已经不能适应潮流的变换。轻资产加低库存运营才能不受手机产品周期越来越短之扰。
于是，天语采购生产手机所需要的零配件，手机生产则全部交给富士康和比亚迪等代工厂商生产。待手机生产之后，直接由代工厂商将手机发给手机分销商。
这种做法与诺基亚和摩托罗拉等手机品牌厂商相同。在生产运营上，谁整合得更为出色，才能更好地控制成本。对于没有品牌优势的天语来说，这点尤为重要。
营销：买断让利＋深层次＋宽覆盖
荣秀丽做手机分销商起家，在销售方面她比其他手机品牌厂商理解得更深刻。
手机能不能销售出去，除了受价格、品牌、功能和外观等因素影响外，还应该考虑一点，渠道商和经销商是否能花力气卖你的手机而不卖其他品牌的手机。
在手机成为时尚电子消费产品之后，手机价格不断降价成为行业的铁律。拥有库存即意味着要承受产品跌价的损失。
传统的手机销售模式为：手机厂商先向渠道商和代理商供货，然后由渠道商和代理商再向经销商供货。因为代理商和经销商不是买断手机经营，所以它们并不会对手机库存负责，卖不完的手机可以再返回给手机厂商。
天语为了避免库存之扰，并且及时地获取市场对其推出手机销售的反应，采用买断模式，即代理商和经销商一次性将货品买断。当然，若想让代理商和经销商买断货品，从而转移手机产品库存跌价风险，荣秀丽自然需要给渠道商和经销商更为低廉的价格。
作为代理商和渠道商，若想从利润蛋糕中分得更多，必将要承担风险。在推行手机买断模式之后，代理商和经销商迫于风险压力，它们会极力向消费者推荐天语手机。
天语手机的定位是中低端用户，那目标消费群在哪里？
过去10年，中国的手机用户市场已经从1996年的800万用户增加到2007年底的5.5亿用户(占全球用户的17%)。2007年，手机在中国共销售出1.7亿部。在中国，一线和二线城市的手机市场较为成熟，手机覆盖率已经很高。然而在三线和四线城镇甚至五线和六线农村，手机覆盖率却很低。在2007年，农村手机覆盖率仅为37%。
因此，更多的中低端用户在三线和四线城镇以及五线和六线农村。而这些地方正是诺基亚等欧美手机厂商销售的软肋，它们很难做到更深层次和更宽覆盖的分销和零售。
凭借之前做手机渠道商的积累，荣秀丽建立了独一无二的零售覆盖模式。
天语和零售商之间最多只有一层代理商，这比诺基亚等欧美手机厂商和联想等国内手机厂商有更为简单的层级销售模式。 天语在全国建立了1200个直接分销点，诺基亚等欧美手机厂商的分销宽度不及天宇的1/5。和国内其他手机厂商相比，天语的销售渠道更为扁平。
当3G时代到来
2009年1月7日，工业和信息化部向中国移动、中国电信和中国联通发放3 张第三代移动通信(3G)牌照，此举标志着中国正式进入3G 时代。其中，中国移动获得TD-SCDMA 技术制式的3G 牌照，中国电信获得CDMA2000 技术制式的3G 牌照，中国联通获得WCDMA 技术制式的3G 牌照。此举标志中国正式进入3G时代。
移动运营商因为盈利模式转变，为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机品牌厂商为其定制生产手机，同时要求手机绑定其应用软件。移动运营商新的手机定制模式，使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。
3G时代的到来，标志着手机网络走进了手机互联网时代。于是，人们获取信息又多了一个重要的渠道——可以通过手机随时随地联通互联网。
诺基亚为了在3G时代依旧保持其领导者地位，从2003年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机品牌厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。
面对诺基亚和新型手机品牌厂商苹果等布局手机互联网的做法，站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该怎样改变？
本文节选自长江商学院案例中心《天语：商业模式转型》。本案例由长江商学院访问教授廖建文、战略学教授滕斌圣和案例中心高月涛编写。本案例只用于课堂讨论，并不作为相关公司和行业数据来源保存，也不作为管理有效与否的证明。本案例所提供的信息并不一定代表相关公司的观点。