大前研一是优秀的顾问、演说家、作家和音乐家。他对策略思考的见解，是举世公认的权威；对逻辑思考和概念发展，提出了可学习的方法论。他的观察见解见仁见智，但绝对都是针对在21世纪竞争存活的实战建言。
你所知道的大前研一是什么样的人？知名企管顾问。

 

是的，对于麦肯锡（McKinsey &Company）日本公司而言，大前研一是“揽客熊猫”，1972年进入麦肯锡工作，到了第三年起就陆续出版《企业参谋》《续．企业参谋》《麦肯锡现代经营策略丛书》等著作，成为全球麦肯锡客户最多的管理顾问，成立于1971年的麦肯锡日本分公司也因此受惠，业务量大增。
其他人眼中的大前研一，又是什么模样？
对日本人来说，大前研一是“天生反骨的异端者”“创业的布道师”“杜拉克神话的破坏者”。
对西方管理学界而言，大前研一是“日本唯一的世界级管理大师”“策略先生”（Mr.Strategy）。
对台湾读者来说，是“策略思考导师”“逻辑思考传道士”“一场演讲5万美元的演说者”“畅销书作家”（或者说“出很多书的管理大师”）。
不顺遂的人生，意外成为管理顾问
你大概不知道的是，大前研一曾经想为自己定义的身分是“单簧管音乐家”。
他国中时参加合唱团、高中时学单簧管加入军乐队，到了大学还加入管弦乐团。高中阶段，他曾经想报考音乐大学，成为单簧管音乐家，可惜父亲不同意独子去念音乐，因为“那看起来不像一般男人做的事情。”
不过，音乐仍旧成为大前终生的兴趣，甚至从中体悟到“找到问题在哪里”判断力，奠定了管理顾问的基础：管理顾问其实很像管弦乐团的指挥，要能从合奏中听出哪一只小提琴出错了；顾问也一样，必须眼观四面、耳听八方，才能正确找到问题。
大前研一也曾经想将自己身分定义为“学者”。
原本，如果没有意外的话，大前研一拿到麻省理工学院（MIT）工学博士之后，最想回日本教书。可惜1970年安保运动引发学运，造成大学闭校，摧毁了他的学者梦，才退而求其次进入企业（日立）工作。
最特别的是，大前研一曾在著作中表示，“没有人比我自己更想被称作‘重开机先生’（Mr.Reboot）。”
回顾大前研一到目前为止的人生，一路走来说不上是顺遂。他曾经这样回忆人生中3个最大的转折点：
1972年，在日立（Hitachi）担任核子反应炉设计师，一心只想设计出日本独有的技术，但是这个梦想，却在日立决定改用奇异（GE）的核子反应炉之后粉碎、离开日立，放弃了努力钻研9年的核工技术，“弃工从商”进入麦肯锡。
1994年，提前申请退休，离开麦肯锡，毅然“弃商从政”，并以平成维新的口号，期望能改变日本积习许久的问题，可惜两次知事选举，都未能获得东京与北海道大多数居民的支持。
1995年，两度选举失利、散尽六亿（日圆）家财后，决定“弃政择教”。虽是走回了年轻时想成为学者的“教育”这条路，但却是以“创业”的方式，透过网络、卫星电视等平台，标榜“没有围墙的校园”、颠覆上课一定要去学校的传统，让想进修的社会人士，不必辞去工作或奔波往返，也能有效学习。
勇于承认“昨是今非”，“只要认定了一件事情，就会全心全意投入”，是大前研一敢于屡屡重开机的关键。
他在早稻田大学本来是研究石油化工，但是在发现到核能工程的发电效率比火力电厂更好之后，从大三起到硕士、博士阶段到辞去日立工作为止的9年时间，皆以核工为专业。而在抛弃了核工的专业，跨入陌生的顾问领域时，他更曾因为在进入麦肯锡的第一年，被直属经理怒斥为“公牛乳头”（表示毫无用处的废人），而决心成为“麦肯锡顶尖管理顾问”，从损益平衡分析（break-evenanalysis）”都不懂的企管门外汉，成为世界著名管理大师。
着重实务，反驳西方管理大师
对许多读者而言，大前研一只是“灌水出书”的管理顾问，许多人甚至不以为然、嗤之以鼻，总以为他在本国日本乏人问津。其实，大前研一在世界管理学界的能见度，超乎一般人刻板的印象。
由英国《金融时报》（Financial Times）选出“4000年来最重要的50本商业管理书籍”名单中，只有两位作者有两本书入选，其中一位是管理大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker），另一位就是大前研一，分别是《策略家的智慧》（The Mind of the Strategist，或译为《企业参谋》）与《看不见的新大陆》（The Invisible Continent）。
关于企业的经营管理，大前研一有两个重要主张：一是“顾客”，二是“策略的创造性”。对比于以迈克．波特（Michael Porter）为代表的“演绎型策略论”，大前研一认为这种以理论与架构（framework）为前提的理论，根本无法有效因应“非连续性的变化”，尤其在不确定性高的环境之下，很容易派不上用场。
相形之下，大前所谓的“归纳型策略规划”则比较能够适应非连续性的变化，企业应周延考量影响策略制订的诸多变数，包括面临低成长状态、生产力停滞、持续的通货膨胀、日趋复杂的国际情势、经济资源分配不均，以及市场进入成熟期陷入僵化等等，才能因应局势演变，做出正确的策略规划。
大前研一认为，竞争不是策略的目的，面临非连续性的变化，只有回归顾客导向、优先体贴顾客的立场，才能回归策略规划的本质。
策略的创造性出自《策略家的智慧》，提及日本企业经营者在进行策略规划时，巧妙运用“分析”与“直觉”的艺术。
换言之，在策略规划过程中，理性分析固然不可或缺，但致胜关键却是直觉和洞察力（按：洞察力的日文汉字写为“先见力”，英文译为foresight）。日文版《大前研一策略论》提及，策略的创造性这个主张，曾获得杜拉克的肯定。
大前研一这个主张，颇为接近钱德勒（Alfred Chandler）“看得见的手”（the visible hand）、熊彼得（Joseph A.Schumpeter）“创新、新组合”（innovation）的论点，不过他又加入了“竞争趋于全球化”的新现实，认为经营者对于发挥策略的创造性（先见力与构想力），才能创造市场，否定了其他管理大师的见解：策略必须基于缜密的计划，或是以过去曾经出现的经营环境与产业结构做为遵循脉络。
管理学大师韩第（Charles Handy）指出，大前研一的著作超过百本，但是为数不多的英文著作，却对西方世界影响甚深。他认为从《策略家的智慧》中，看得出大前研一脑子里想的都是“我们能做些什么”，而非“我们不能做些什么”。
对于策略，大前研一坚持“态度”甚于“数字”。西方企业对于不同选项过于重视分析数字，太过追求短期利润，而忽略了日本式策略管理的精髓，其实在于长期导向经营。
揭开日式管理奥祕，登上世界舞台
事实上，大前研一的书籍在西方世界备受瞩目，有其时代背景。
以日文版《企业参谋》为例，1975年在日本出版时，除了是对于1973年石油危机的省思之外，也是当时许多日本企业想进军美国，必须对于海外市场有更深入策略规划下的产物。大前研一从受托客户的企业，分析归纳出了“成功的日本企业，多数是以创造、直觉、愿景与长期思考为基础，进行策略规划”的观点。
到了1980年，日本汽车生产量首度超越美国，成为世界第一，是一个人人想要更了解“日本第一”成功背景的年代。
1982年，大前研一为日文版《企业参谋》更新资讯，以因应美国企业人士想进一步了解日本企业的渴望，撰写成《企业参谋》英文版《The Mind of the Strategist》。
大前研一在全球管理学界的能见度，起始于1980～1990年代，他趁着在麦肯锡工作期间频繁出差的候机空档，以英文投稿到英文管理报刊杂志，总计从1988～1995年间，他陆续在《哈佛商业评论》发表了9篇文章。
1990年代，大前研一在1990年出版的《无国界的世界》（The Borderless World）一书，就已提到“等距”（equidistant）概念（即现在的全球化）：
“企业经营者很少能以‘等距’概念建立企业组织、拟定经营计划……不过，事实上，在本田（Honda）的字典里，根本没有‘海外’两个字。因为，本田是以‘等距’的观念，面对所有的关键顾客。”
令人又爱又恨，但却无法忽视
大前研一勇于突破自我、大胆设想与预言的性格，使得他在麦肯锡23年的职涯里，建立起世界级的能见度。英国《经济学人》杂志先是在1993年将他选入“全球17名思想领导者”，其后又在1995年将他选为“全球五大思想领导者”（唯一的亚洲人），另外他也在2003、2005与2007年三度获选为“世界五十名管理思想大师”（Thinkers50）。
1994年，大前研一申请退休时，麦肯锡的离职通知将他描述为“一位伟大的顾问、一位引人注目的演说家、一位丰富多产的作家、一位音乐家和一名摩托车手（最后一项的成就不太明显）”，道尽了这位不断“重开机”的管理大师的丰富人生。
离开麦肯锡后，大前研一的客户从个别的企业，扩及至整个日本、甚至整个世界，持续地他自年轻以来就在做的事情：将艰深难懂的策略思考，“翻译”成为浅显易懂的“白话文”，时时提醒每一位工作者务必要具备因应未来巨变的专业能力。
读完大前研一的著作，你或许会兴起“谁要这样紧张严谨地过日子啊”的反抗念头，也可能会萌生“一定要重新充实自己，以免被巨变时代淘汰”的自省，但不可否认地，大前研一提出的观点及方法，某种程度上就是能够呼应、勾引工作者的需求与焦虑，也无怪乎专业工作者只要看到“大前研一”四个字，很容易就成为“埋单”的顾客。（《经理人》 ）