做一个实干者很难，尤其企业高层，他需要奉献和坚持。在商业世界里，产品可能泡汤，工厂可能关闭，员工可能让你失望，这些都是商业领域的一部分。不管挡在前面的是什么，你必须找到一条出路，拿出解决办法，采取行动。

我给大家讲一个故事，主角是当时在通用汽车担任董事的罗斯·佩罗。在佩罗看来，就决策方式而言，没完没了、绕来绕去的讨论，缺乏行动，是通用汽车的特色，这让他深感失望。佩罗跟通用汽车的董事会说，“在我的家乡，如果看到一条蛇，就会立刻打死它。而在这里，你们会指定一个委员会来讨论怎么对付蛇，甚至还要为此去请一个顾问。”

我的态度和佩罗一样，我喜欢蛇杀手！

实干最重要

在我的职业生涯中，事业和成功的主要动力一向是“把事情做完”。尽管我对规划和研究的重要性深信不疑，而且我也有那样的热情，但最让我恼火的莫过于规划和研究的滥用。看到宝贵的时间、资源和精力浪费在根本不该开始或者早就该终止的努力上，这是最令人痛苦的。

在我试图探究吉列成本膨胀的一些根本原因时，一个明显的问题是产品或库存的激增。吉列只有5项核心的全球业务——吉列刀片和剃须刀、欧乐B（Oral-B）牙刷、金霸王电池、博朗电动剃须刀以及吉列剃须准备用品。而且，这些业务都各有自己的全球性品牌，分别占同类产品总销售额的80%以上。这种全球性的统一和存在本该在各个方面产生巨大的力量——无论是在制造和运营领域，还是在采购、营销、销售等价值链的其他环节。

然而，一些关键的衡量标准却给出了恰恰相反的结果。就压缩库存总量而言，吉列不是同行业中最优秀的。在按照客户的要求快速而准确地发货方面，我们的表现也不是最出色的。

说到库存，情况很糟糕。吉列的库存超过2万件，而且还在逐年增长。不幸的是，同库存的实际数量相比，与此相关的问题甚至增长得更快。而且，随着库存数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。

当我在一次会议上向高管们问起库存问题时，他们的反应是长时间沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在说：“我可不想谈论这片令人讨厌的沼泽。”最后，在吉列干了20多年的全球分销负责人迈克·考希格开口了。

迈克解释说，前任首席执行官要求一个管理团队研究库存的问题，而他们在过去18个月里就在做这件事。迈克说，他领导了库存单位削减委员会，其成员是十多位最高层管理者。他们举行了无数次会议，讨论了削减库存单位的标准，也制订了实施削减的行动计划。但是，每当他们即将采取行动时，总是有人出来反对。

在听完迈克的详细叙述之后，我问他在这18个月里，他们究竟消除了多少库存。我知道那个数字肯定很低，但我绝对没想到它会是0。我很少失去冷静，但那一次我发火了。我跟他们说：“库存单位削减委员会有两条路走：要么你们找出可以在今后3个月内落实50%的削减库存的办法，并在这个周末给我确定下来，要么就由我来替你们做这件事。”

最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。在9个月内，吉列的库存从2万多件下降到了7000件，减少了2/3。我还应该特别指出的是，在接下来的5年里，迈克·考希格晋升了好几次，最终升任吉列的全球技术和制造总裁。

行动是重中之重

不采取行动的弊端，在任何组织中都是一个最大的问题。

在食品领域中，纳贝斯克的销售和配送系统曾经是同行们羡慕的对象。与卡夫以及大多数其他的食品制造商不同，纳贝斯克采用的是直达店铺的配送系统。

直达店铺的配送有很多好处，但这个系统的成本很高：配送车队、管理和维护要花很多钱；把产品摆上货架要花很多时间；作为这个系统的核心，老资历的销售人员的薪水很高。

因此，纳贝斯克求助于有经验的顾问。带着秒表的人跟踪了销售代表，记录了他们与店铺经理聊天、把产品摆上货架以及设置产品展示的时间。回来之后，这些人提出了建议。

因为车队的成本高，所以卡车的数量削减了；因为汽油和维护成本高，所以送货的次数削减了；因为长期销售人员的薪水高，所以他们被解雇了。代替他们的是一群新手——刚毕业的学生。他们的起薪非常低，以至于销售部门的员工离职率达到了快餐店的水平。

那些没有知识和经验的新销售人员像走马灯一样来了又走，客户们抱怨连连。他们的长期合作伙伴被纳贝斯克解雇了，店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。正如前面提到的，当我来到纳贝斯克时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步侵蚀我们的业务。

更糟的是，当时纳贝斯克的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约。

我没像他们那样抱有幻想，原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克·伦尼负责。我和里克在卡夫合作过多年，他现在是好时公司的首席执行官。里克有着丰富的销售及综合管理经验，非常适合这个职位和挑战，他立刻就开始着手对销售部门进行重大改革。

我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施。最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气。

然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。我还得去跟纳贝斯克的董事会说，先前的重组必须废弃，而建立新的销售部门需要花费1亿多美元。尽管我是一个未经验证的新任首席执行官，但董事会还是勉强批准了新计划。

里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70%的销售人员担任了新的职位，并让5000人的销售队伍吸纳了2000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量开始增长了。在一年之内，纳贝斯克销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。我喜欢可以交付结果的人，他们能说到做到、兑现承诺。 (IT时代周刊 )