如何做好企业，分两个层面：做--好企业，做好--企业。一个层面是从本原出发，从企业的远景、使命、核心价值观出发。另外一个层面从管理变革的角度看如何让组织可持续的发展。

　　这个报告将讨论几个问题，首先我们认为好企业即责任企业。责任企业可以从知、行、言三方面打造。可能每一个企业都有做好企业的基因，但是一定要通过变革去完成。

　　我们认为，很多企业在实行社会责任的过程中会遇到四个挑战：

　　第一，文化、组织、战略性融合的真正认知。

　　第二，如何与利益相关者进行有效的沟通。

　　第三，如何开展创造性的活动。有没有更好的能够有带动性的策划。

　　第四，实施的价值评估。

　　这四大问题也是我们目前工作的四大重点。

　　“慈善捐助”，“企业社会责任”，“可持续发展”，都需要一个知、行、言的过程。一个是要融合，一个是要落地，还有一个就是沟通。

　　如何做？如何做好？前一阶段大家对这个问题上有很多误解，一个是先做后说，还有的是先说后作。其实应该是边想边做，边做边说，应该是三位一体的过程：

　　知--认知和体悟

　　行--实践和行动

　　言--表达和沟通

　　“知”发展的三个阶段

　　1、慈善活动。

　　2、与企业发展战略相结合。

　　3、企业社会责任与企业可持续发展。

　　“行”的五个发展阶段

　　彼德圣吉《必要的革命》提出了一个模型非常有价值，我们引用到了企业社会责任这个研究当中。

　　1、不合规则

　　跨国公司为什么这么关注企业社会责任？其实在某种程度上他们大多是从不合规到合规的过程。

　　2、合规阶段

　　第二阶段是规则的要求，带有强制性的压力，所以是一个被动反映。

　　3、超越合规阶段

　　有的企业主动出击，把企业社会责任当成一个有意思的事情做，我们认为这个阶段已经超越了合规阶段。现在有些大企业就不仅仅认为是要做到合规，实际上是希望获得更多的商业机会。

　　我们听IBM谈从慈善捐助到可持续发展，听完之后我基本认为是IBM的战略发布会，不是说他有意为之，而是本身慈善捐助这些事情已经和他的战略是一回事了。所以很大程度上也和可持续融合到了一起。

　　我发现这一两年出现了一个新的现象。一个是大的跨国公司的重塑，像诺维信、GE，BP等很多企业都在重塑。难能可贵的是，重塑的概念是几乎是推倒重来。另一个是我们惊喜的发现在中国，有一个叫泰德的民营企业没有走很多跨国公司的老路，从设计的角度，一开始就直接进入到使命、愿景层面，通过实践完成获益。

　　4、持续发展与战略融合阶段

　　5、使命、愿景阶段

　　“言”的三个发展阶段

　　1、传播1.0时代

　　宣讲式的传播--抢占舆论阵地。

　　2、传播2.0时代

　　这个时代产生了互联网，大量多媒体涌现，传播方式是整合式传播--平台建设。

　　3、传播3.0时代

　　3.0最大的特征是打破了主体和客体，此间的传播方式是社区式传播--社区建设。其主要特征是持续性、参与性和整合性。

　　我们发现，一些企业因为在知、行、言等方面的缺失导致了企业品牌受损而成为失败的案例。

　　比如“言的领先，行的疏漏，知的落后”的某知名乳品企业。事实证明，一旦自身行言不统一，将会发生颠覆性的伤害。比如“错误的言导致知行的颠覆”的著名某地产企业，做得很好却因为言失而导致品牌严重受损。。

　　那么从哪些方面验证企业社会责任传播方法更为有效呢？

　　我们设计了一个SCCV传播模型，从如何确定目标，明确受众和内容到它的实现，到最后的价值评估，试图从这个角度上解决知、行、言的问题。

智囊传媒本身就是一个知行言的实践者，在这个过程中，我们也产生了一些困惑和思考，我们也希望能够和大家共同探讨这些问题：

　　思考1：某种程度上“言易而行难”

　　比如在2001年，诺和诺德环境社会责任报告的名字就叫做《两难问题处理报道》，报告声明：“我们并不装作拥有所有答案。我们相信公开和正直的价值观…..我们经常发现自己要受到两难问题的折磨。我们的活动身处的价值观和道德观被每天考验的领域。”

　　如何才能使顾客获得更好的健康医疗，并使我们的产品顾客买得起，而且还能有利可图？

　　如何保护的知识产权，并分享那些可以拯救生命、还可以为别人增加收入的知识？

　　如何对动物保有应当的尊敬，并继续使用动物测试来满足对药品的安全要求？

　　如何在一个不公正、不公平的世界中做生意，并尊重世界的多样性？……

　　其实大家更容易在认知上达成共识，但真正到了行动，真正到了重塑、组织变革、实际运行非常困难的事情。

　　思考2：好人难当

　　前一阶段我收到了一篇稿子，其中谈到了曹德旺。他慈善捐助了之后的最大的收获是抱怨――来自小股东的抱怨。这里面存在相关利益者沟通的问题，但也不完全是这个问题，到底怎么认知责任和企业之间的关系，很多问题现在还是无解。

　　思考3：可持续发展的内在动力到底是什么？

　　中国管理的前三十年，用马斯洛需求层次理论来解释，更多是生理需求，最多到功能的需求。而新的利润驱动应该是一种更高的心理追求，这可能是一个新的趋势。

　　比如箱包，我们很难和LV竞争。但是我们可以换一个方式，不跟他竞争品牌、原材料、工艺，而是背一个特别漂亮的大环保包。这就出现了心理价值的不同追求。

　　马斯洛的启示是一个新的机会，但是这个机会要利用好，需要改变包括对企业的认知，对企业管理创新方面的很多表述。

　　可持续发展的内在的动力是否在此？如果可行的话，我们是否有机会重写未来三十年的一些竞争规则和可持续发展体系，并完全进入到了另外一个竞争系统？

　　智囊希望和在座的各位，一起聚集一种改变未来的力量。我们一起就“知、行、言”方面进行研讨和实践，如果能够为中国的企业提供一些新的理论和可持续发展路径，这将是一件令人心情澎湃的事情。