内容提要：MM（市场管理和产品规划）流程为公司、产品线、细分市场、产品包的规划制定提供了统一的方法，使企业通过规范的流程运作真正实现市场导向。其中，在产品线业务设计（产品线战略）方面，MM流程提供了相应的工具，但这个工具没有充分考虑产品线的生命周期特征。本文结合产品生命周期理论和杰弗里.摩尔（Geoffrey A.Moore）在《企业进化论－伟大的企业如何持续创新》中提供的框架，在MM流程中加入了新的考虑要素，指出产品线的业务设计需要考虑品类的生命周期特征，结合企业实际情况选择合适的产品持续创新策略。
一、 市场管理和产品规划流程中的业务设计考虑要点
MM（market management，市场管理和产品规划）流程为企业各层次的业务计划提供了统一的方法，包括企业级（或集团，综合各个产品线/事业部/业务单元）的业务计划、产品线/事业部/业务单元的业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划等。MM流程分为六个阶段：理解市场、细分市场、组合分析、制定业务计划和策略、融合和优化业务计划、管理和评估业务计划。在第一个阶段理解市场中，最重要的输出之一是产品线的业务设计（Business Design），也就是产品线的战略或总体策略设计，从5个方面进行考虑：
- 客户选择和价值定位：选择哪些客户做为产品线的服务对象，不选择哪些客户？
- 价值获取/利润模式：采取什么方式获取利润。在MM框架中，采用了美世咨询公司的22种利润模型（参考《利润模式》）。
- 战略控制点：客户为什么必须向我们购买，如何保护企业的利润流，企业如何实现产品/服务的差异化。MM框架中提供了10种可供参考的战略控制点考虑要素。
- 经营范围的选择：如何从产品线的价值链中选择最能产生利润，且适合企业的环节进入。
- 组织：采用何种组织模式，包括组织结构和运营流程，比如产品和研发管理方式可以选择采取IPD研发模式等。
以上是通用的参考框架，但在这个框架中，并没有充分考虑产品线或者产品的生命周期特点。
二、 在业务设计中如何考虑考虑产品生命周期特点？
以上的模型没有考虑两个问题，一是不同复杂程度的产品，另一个是产品线中各个品类的生命周期。
杰弗里.摩尔在其最新著作《公司进化论－伟大的公司如何持续进行创新》中充分考虑了这两个重要因素。
产品/服务可以分为复杂系统产品和规模运营产品。品类成熟生命周期包括五个市场阶段：品类引入阶段（新品类的问世，或者技术采纳生命周期），成长市场阶段、成熟市场阶段、衰退市场阶段、生命终结市场阶段。
在五个生命周期阶段中，产品创新有不同的特点。
在品类引入和成长阶段，可以进行颠覆性创新、产品创新、应用性创新、平台创新，特点和含义如下：
| 市场类型 |
创新方式 |
创新方式的含义 |
| 成长型市场 |
颠覆性创新 |
产品/服务在市场上第一次出现，对应于技术采纳生命周期的初期市场阶段。产品、技术和市场都是全新的，存在巨大风险，当然也存在巨大机会。根据产品/服务的不同，分为颠覆性技术和颠覆性运营创新。众多的市场先行者属于这种创新，比如：氢燃料电池；网络电话。 |
| 应用性创新 |
主要关注新的市场，利用市场中已经存在的产品，对他的某个或者某些方面进行创新，而不是推倒重新开始。产品/服务可以解决某个具体的应用难题，开始为市场接受，对应保龄球道阶段。主要关心新的市场。是一种以市场为中心的创新模式。比如：Juniper的集中精力为电信服务商提供特定服务；3M的便利帖（Post-it Notes） |
| 产品创新 |
是应用性创新的对立面，着眼于在现有市场中推出一个全新的产品。产品/服务的性价比得到大大提高，已经得到了市场的普遍认可，并应用于多种应用场合，对应技术采纳生命周期的龙卷风阶段。虽然产品创新和产品线延伸创新和增强型创新比较接近，都服务于现有市场，但他们是通过适当改变现有产品来服务于现有市场，产品创新的实质是对产品进行彻底的改变，在这个过程中会产生大量的成本，风险很高。比如：帮宝适的一次性尿布；施乐的DocuTech复印中心系统。 |
| 平台创新 |
产品/服务已经成为某个或多个产品家族的关键组成部分，这是在龙卷风后会出现的现象。利用公司现有产品和现有市场，创建一个架构，成为众多小厂商生存或者为消费者提供服务的基础。比如：思科无处不在的网络；SAP无处不再的业务流程应用软件；EMC无处不在的企业存储需求 |
在成熟市场，创新总体分为两个区域。
一个是客户亲近区域，包括四种创新类型：产品线延伸、增强型创新、营销创新、体验式创新；
| 市场类型 |
创新方式 |
创新方式的含义 |
| 成熟市场（客户亲近区域：关注市场需求方的差异化） |
产品线延伸创新 |
通过结构改变，从已有产品中创造出有特色的产品族，目标在于通过获得新顾客群或将旧产品改造以获得更有吸引力的产品来拓展成熟市场，最终获得更大的市场份额。本质上是能力转移的过程。如何采用得当，风险较低，回报相对较高。比如：丰田通过Lexus品牌延伸到高端市场；波音公司737产品线的延伸。 |
| 增强型创新 |
和产品线延伸相反，增强型创新关注如何从已有客户赚取更多的利润。策略是不断改变产品的各个构成部分和功能，包括外观，目的是在已有市场上通过改变产品某个单一的维度来改进已有的产品，便于再次激起顾客对这个产品品类的兴趣。这个过程最终是通过提高客户的忠诚度，或者提供更优质的产品或服务来实现。比如：Swatch手表通过低价和增强型创新诱发各个目标市场的客户购买时尚手表；Otis电梯公司通过Elvonic和电梯关门安全系统最大限度缩短等待时间和防止关门的时候夹住人。 |
| 营销创新 |
产品线延伸创新和增强型创新都对产品进行了修改，使要求更高的客户能得到满足，但企业可以修改营销过程的其它要素使同一个商品更加具有竞争力。（狭义的）营销创新关注在购买过程中厂商和客户交互过程的差异化，其目标是比竞争对手销售更多的产品，而不是比他们生产更好的产品。比如:耐克的运动城策略、苹果的营销创新；麦肯锡咨询公司的《麦肯锡季刊》和全球研究所，以及“校友网络”；伯克希尔－哈撒韦投资公司（巴菲特）的年会以及每年给利益相关者的信。 |
| 体验式创新 |
最彻底的成熟市场差异化方式。其价值不是基于功能的差异化，而是来源于产品或服务的体验。体验式创新关注的是客户与产品/服务提供商以及与产品/服务本身接触的时间长短和质量。接触时间长短和质量决定了产品/服务的差异化程度。体验式创新特别适合产品已经完全商品化，购买决策没有风险的消费者市场。比如：迪斯尼乐园主题公园的体验创新；IBM在70-80年代为企业主管提供的教育培训，告诉他们什么是计算机，以及计算机与企业业务之间的关系。 |
在成熟市场，另一个是卓越运营区域，同样也包括四种创新类型：价值工程创新、整合创新、流程创新、价值转移创新。
| 市场类型 |
创新方式 |
创新方式的含义 |
成熟市场（卓越运营：关注供给方的差异化） |
价值工程创新 |
通过降低产品/服务的成本来增加企业利润。具体做法是减少已有产品的材料成本或制造成本，但不改变其外部属性。比如采用部件的标准化和集成。 对于复杂系统和规模化商业架构，做法差别很大。比如：美国西南航空的低价位策略，通过各种方式降低服务的价格；印度的Infosys公司利用本地的低成本英语系人力资源提供信息外包服务。 |
| 集成创新 |
集成创新是将许多完全不同而且独立的部件放在一起，组成一个完整的系统，通过中心化管理来减少对操作复杂产品/服务的维护成本。比如：瑞士军刀（Victorinox）集成了开瓶器、牙签、剪刀、放大镜、测高仪等等；SAP在现有产品中集成了供应链软件等；IBM的IT咨询服务产品囊括了几乎和IT相关的所有服务，起到了总承包商的作用。 |
| 流程创新 |
在成熟市场中，随着商品本身越来越标准化，产品本身的创新已经很难创造差异化，流程创新关注边际利润的提高，具体做法是通过优化或创建新的流程来减少公司运营过程中的成本并提高效率。比如：Dell通过质疑、结构和修补零售模型，永久地改变了个人电脑的零售方式；Salesforce.com公司利用互联网发布软件，打败了很多规模更大的企业。 |
| 价值转移创新 |
随着产品品类的成熟，价值链中最有价值的环节也在发生转变，企业需要将商业模式进行重新定位，将企业的经营范围定位到利润更高的领域，寻找到价值链中的有价值且适合自己的环节进入。比如：柯达曾经的重点从照相机业务向胶片业务的延伸和转移；惠普从打印机业务向墨盒业务的延伸和转移；IBM从硬件制造商向服务制造商的转移。 |
在衰退市场，包括两种创新类型：有机创新和并购创新。
| 衰退性市场 |
有机创新 |
将内部资源用于一个往往处于成长期的快速增长的产品线（品类）中，并将公司（或业务单元）重新定位到该品类中。这种创新往往是保留最有价值的客户、利用应用性创新中提出的方法为顾客发现新的问题并加以解决。有机创新一般和新的龙卷风市场联系在一起。比如：Intel公司推出DRAM市场进入CPU市场；苹果通过创新从一个面临绝境的个人电脑制造商转变为领先的民用电子产品提供者；Nokia从纸浆、橡胶、电缆等业务向通信、手机业务的转型。 |
| 并购创新 |
收购其它公司或者被其它公司收购。并购并不需要危机发生的时候才使用，和其他创新类型一样，如果需要，随时都可以使用。总的来说，多元化的公司特别擅长使用这种策略。比如：IBM收购Lotus公司；思科在互联网设备领域的大规模并购。 |
在业务设计的具体操作上，首先要识别产品线定义的市场中各种产品品类所处的生命周期阶段，以及各种产品品类所采纳的主要技术所处的技术生命周期阶段。根据自身的SWOT分析，结合其他因素，最终确定所要采取的创新类型。
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