供应链各环节，各个部门关注的点都不相同：
·研发关注产品特性，对于原物料是否保障供应关注不够；
·采购关注供应及时性和价格的最优；
· 生产追求更低的生产成本和产值；
·质检关注产品的质量和一次性合格率；
·营运关注订单满足率；关注反应速度
·市场关注产品的品牌和消费者，关注客户满意度
·……
流程管理成为“疏通管道”、打通供应链各环节协同、合理计划的有力工具。因此，企业在完成了ERP、DRP、BI等信息系统的建设后，业务操作流程和管理运作流程等非结构化数据也通过信息系统进行了固化，从而达到无纸化办公的目的，但在企业不断变化的过程中，原有定制、半定制的办公系统越来越无法适应，信息部门如何应对？
在建设的初始，和ERP等软件一样，企业大量出现了定制化的、半定制化的OA软件平台，它们在相当长的一段时间内支撑着企业流程的运作，起到了一定的作用。但流程不是一成不变的，它伴随着企业内外部环境的变化而不断变化。
在从小到大的成长过程中，随着社会环境的变化、接受教育的程度不同，我们做事的方法和处世的态度都会不断地发生变化，而不同的人由于境遇不同，做事的“流程”也是千差万变的。
从企业信息化建设这件事来看，当大家还没有用过计算机时，你教给他的是如何做最基本的打字和鼠标的操作，然后教会他如何用WORD和EXCEL完成日常的文档处理工作，随着大家应用水平的提高，对计算机有了全新的认识，需求自然而然就提高了，于是有了用OA来处理日常事务的办公管理、有了ERP来协调企业的资源计划，有了BI来分析展示企业内外部的经营情况。
而从流程管理的角度来看，不论企业发展处于哪个阶段，“流程”都不只是所谓“最佳管理实践”模式的照搬照抄，而必须是对应企业当前最迫切关注的问题，根据人员素质和管理现状的具体情况，还要考虑企业未来可能的发展变化等因素，进行梳理和优化，并随着企业管理的不断提升，“流程”也不断改变的，逐步走向成熟和精细化。
流程的变化，自然而然地带动支持其运作的软件的变化，而定制、半定制的软件平台在应对变化的过程中出现了很多的问题。下面我们来看看上海一家集团公司IT主管在公司流程变革过程中所遇到的担扰和困惑：
·采购流程管理现状
2008年12月，该集团公司成立流程优化办公室，计划对集团所属四大业务机构的流程进行改造。四大业务中涉及到采购流程，负责的顾问是刚进麦肯锡香港公司的高级咨询顾问，提出了一套方案，遭到反对后很不高兴，多次和高层交涉，于是下边人不再敢吱声。现在他又急不可待地重新拿出了第二套方案，要求对现有流程做彻底调整。
该集团公司采购流程是2007年整理、上线，平稳运行至今的。（采购系统的全流程展示图，略），从系统角度已经很好地规范了采购流程的每一步操作，对于同类商品，会自动显示上次进价，但采购员怕今天买的商品的进价高过昨天的进价被老板骂。所以就退单给用户，要求改名，重新审批。从中我们不难看出采购部门对人员管理存在问题：采购员退单、重新审批，人为导致采购过程延长。因此，需要通过培训，让所有子公司、部门都了解管理规则，然后才谈的上执行和遵守。但是该公司这方面做的也不到位，导致单到某个环节审批、验货、收货不及时。
·信息部门的困惑：
采购系统是信息中心被动接受，并突击4个月搞出来的。没有做太过绸密的分析，后期的设计开发更是被动地接受需求和沿着即定的思路开始的。今年，信息部门项目安排、开发团队开发的任务已经安排得很满。信息部门认为上述的采购问题不在流程，而在管理，是采购人员的管理问题，他们不按流程办事，而顾问也只是机械照搬，没有独特之处。更重要的是CIO担心顾问提出来的流程改变后如何落地，系统需要重新开发，将是多么痛苦的事啊。而更换更新的系统，CIO也有顾虑：一是集团内部所有的系统都是自行构架开发的，用他自己的话：“没可能的哈！我搞了6年多的集团框架，谁都别想碰！！”；二是现在提出购买新的软件，感觉没有面子，有失他在企业里的威信。
CIO：“之所以说这件事，我是想听听你的意见。我理解顾问着急出成绩的心态，我需要考虑如何配合他，才不至于让IT部门惹火上身。如果你是我，如何配合这个顾问？”
·当时给他的建议：
1、我会不考虑现有软件的功能，而积极关注和参与流程优化的项目，同时也进一步了解业务部门真正的想法和需求；
2、与此同时，组织力量了解其他企业使用什么软件来支撑流程管理的落地，主要思考几个问题：
A、现有系统如何更改可以应对流程的变化？
B、如果更改现有的系统后仍不能满足，我如何去引进新的软件平台？
C、未来的流程再变化时，我又如何应对？
这样，当最终的流程出来时，成熟的应对方案也形成了。
从这个案例我们可以看出：
1、该集团现有采购管理软件，是站在技术人员的角度来设计的，属于事务处理的系统，无法适应和支撑流程的快速变化。
2、该集团信息部门人员是从技术角度为企业管理服务，一旦管理和业务发生变革时，触动他们辛苦建立起来、视为“心血”的信息系统时，本能地采取了“保守”的态度。
这种现象，在目前国内的企业中普通存在，他们的思想已经阻碍了公司流程管理在信息系统的应用、甚至说阻碍了企业管理的提升，听起来也许不舒服，但这是事实！
那么，作为信息中心的人员，作为CIO我们应该如何去应对呢？
三、信息部门人员，尤其是CIO要有前瞻性
企业里的信息部门的职责究竟如何定义呢？一直以来是个争议的话题，在不同的企业会有完全不一样的定义。从简单地装系统、修机器的简单技术支持部门，到出具企业各项经营分析数据的数据提供部门，其间的跨度是无法去丈量的。但不管如何去定位，信息部门总是承担着信息技术和业务需求的“翻译师”：
1、 关注信息技术不断快速变化，并寻找适合本企业业务需求的方案和技术；
2、 关注业务部门的需求，寻找合适的解决方案和技术来实现。