一、企业信息化的源起
犹如在一切生产及生活领域需要借助工具来提高效率和质量一样，在企业管理方面，同样需要应用特定的管理工具。
因此，我们应该把管理信息系统看做使能管理工具，它的作用在于实现企业意欲实现但在手工模式下难以实现的管理行为。
二、管理规则与管理软件
管理工具包括两类：
1、管理规则
如ISO体系、IPD（集成产品开发管理体系）、CMMI（集成能力成熟度模型）、行业规则（如用于航空业的DO-254）、国家标准、管理流程、特定用途的表格及统计方法等，这些工具存在于组织规则中，对于组织行为的约束是柔性的。
2、管理软件
它们是企业管理规则的软件表现，以刚性的形式来约束企业组织行为。
企业信息化的目的和手段就是以软件系统的形式来规定企业的管理规则和组织行为。
图1 管理工具
三、集成管理系统（IMS）的结构
当企业在管理标准化方面发展成熟并应用一系列管理工具（特别是管理软件）之后，就会在企业内形成一个集成管理系统（IMS），其结构如下：
图2 集成管理体系（IMS）
集成管理体系包含组织保证体系和技术保证保证体系两个子系统，共七个要素：
组织保证体系（包含四个要素）：
文化－树立企业良好的行为与思考模式
制度－以行政手段确保管理的执行力，以及管理体系（ISO、CMMI等）
人员－为企业选择具备良好素质的人员
决策－在重大及模糊性问题上予以人工决策
技术保证体系（包含三个要素）：
透明－以有效的信息共享建立“鱼缸式”的管理环境
固化－将有规则的过程予以固化，提高执行效率与质量
重用－技术重用（企业IP资产的管理与利用）、过程重用（企业管理规则的固化与利用）
四、管理领域（MD）及管理工具（MT）
1、相关性
按照专业分工和组织分工，会自然地在企业内分化出一系列的管理领域（MD），如财务管理、生产管理、研发管理、人力资源管理、办公管理等，相应地，也会出现对应的管理工具，如财务管理软件、ERP软件、PDM/PLM软件、HR软件、OA软件等。
2、渗透性
基于分工基础上的协作，企业内的管理领域（MD）也是相互渗透和协同的，如财务必须为生产管理服务，办公管理则要为所有业务部门服务，因此，管理工具（MT）也会在应用和发展过程中逐步向相关领域拓展，如财务管理逐步向生产和业务领域发展并最终形成ERP系统，而应用于产品研发管理的PDM系统也逐步向企业后段的生产业务和营销业务拓展并逐步形成PLM系统。
由于上述原因及软件厂家自身的市场及产品战略考虑，不同的管理管理工具（MT）所服务的管理领域（MD）之间必然出现相互交叉的情况。
图3 管理领域（MD）与管理工具（MT）
3、独立性
起源自不同管理领域的管理工具是无法替代的，原因一方面在于其软件的“出身”限制了软件的核心架构，另一方面是因为软件功能的发展是一个在客户市场中实践发展的过程，每种软件的历史过程是不同的，其市场优势也是不同的，内化在软件功能内的行业管理经验也自然是不同的。
因此，不存在一种理想的软件可以同时解决企业的所有问题，之所以如此是因为管理工具是一个逐步发展的过程，它们总是从一个特定的需求点开始，逐步在应用过程中逐步完善。这个过程是在多个管理领域（MD）内同时发生的，因此会出现应用与不同领域和目的的管理工具（MT）。
4、内部与外部
另外，企业的管理领域既存在于企业内部，也存在于企业与企业之间，前者我们称为内部管理领域（IMD），后者我们称为外部管理领域（EMD）。
五、管理生态系统的衍生链
a图4 管理生态系统的衍生链
企业的管理领域和对应的管理工具共同构成企业的管理系统。这个系统的各个组成部分是有机的，它们之间存在一定的衍生关系，各管理系统的成熟和发展是按照一定的次序相互衍生发展出来的，这个次序是由业务链的关系决定的：由于业务链的下游需要上游的信息输出，因此，下游的管理发展必然会沿着业务需求的链条推动上游环节的发展，当然，存在一个“第一推动”的问题，一般来说，企业管理的标准化首先发生在财务节点，这个节点就充当了企业管理生产系统衍生链条的“第一推动”。
在上图中，我们看到企业的财务管理的成熟按照业务链的需求关系推动了上游生产管理的发展，而生产管理的发展又再次推动了研发管理的发展，这是企业内部管理领域（IMD）的发展过程。
此外，企业内部管理的成熟又沿着产业链的需求关系推动了企业间管理领域（EMD--SCM/CRM）的发展。
上述管理系统间的衍生现象我们称之为“管理拉动”现象。
六、企业信息化的两个条件
企业信息化工作要根据企业自身的需求引进成熟的管理工具来完成，由此造就了企业信息化的两个必要条件：
图5 企业信息化的两个条件
1、内部条件
内部条件就是管理规则的成熟。
管理工具是使能工具，作用在于帮助企业做想做的事，如果管理规则不成熟，则管理工具的应用将失去明确的依据和目标，不仅无法发挥作用，甚至会发生反作用，给企业管理和组织行为带来额外的麻烦和不必要的束缚。
2、外部条件
外部条件就是管理工具的成熟。
企业有着各种各样的需求，但是能否满足这些需求取决于能否找到一个适用的软件，也许企业方希望找到一个万能的软件来解决所有的问题，但是这样的软件目前还没有出现，因此，必须了解管理工具这个市场以决策信息化工作的具体切入点。
七、企业信息化的优先次序
确定企业信息化的优先次序时从两个方面考虑入手：
1、业务成熟的程度
只能先实现那些已经发生成熟的，有着明确管理规则和刚性标准的业务点，如果还没有这样的规则和刚性标准，则可以考虑是否可以应用或是建立规则和标准，应用之后是否会给企业管理带来阻力。
2、业务需求的链条
如果存在两个以上的业务成熟点，则宜先行实现业务链条的下游环节，因为上游环节要为下游环节服务，其管理输出要在下游环节的规则固化之后予以接口确定。比如生产管理成熟了，研发管理也成熟了，这时就应该先搞生产管理，后搞研发管理，因为研发是为了生产，研发必须考虑可制造性，生产管理的刚性规则将约束研发管理的刚性规则。
八、管理系统的作用层次
企业管理规则的发展是一个逐步成长的过程。
如图所示：
我们可以把企业的行为分成三个层次，顶层是企业面对市场、供应链及客户的决策行为，这类行为主要依靠企业领导层和智慧实现，中层是企业面对内部结构和企业目的的管理行为，这类行为包含基于企业共识和知识的理性规则，底层是企业员工的自主行为，包含各种非理性行为（如情绪、懒惰、人际矛盾等）。
从这个结构图中我们可以看到，企业结构及其管理行为的复杂度和规模是与企业本身的规模呈正比的，企业越是状态，内部结构则越是因为分化而复杂，管理规则也越是复杂和成熟。
管理信息系统的手段主要是固化企业企业，它的作用层次正是企业的理性行为，企业规模越大，则越是需要管理信息系统。
九、信息系统的作用手段
信息系统如何为企业带来管理效益？它所采用的具体手段有哪些？
企业管理规则的发展是一个逐步成长的过程。
如图所示：
我们可以把企业的行为分成三个层次，顶层是企业面对市场、供应链及客户的决策行为，这类行为主要依靠企业领导层和智慧实现，中层是企业面对内部结构和企业目的的管理行为，这类行为包含基于企业共识和知识的理性规则，底层是企业员工的自主行为，包含各种非理性行为（如情绪、懒惰、人际矛盾等）。
从这个结构图中我们可以看到，企业结构及其管理行为的复杂度和规模是与企业本身的规模呈正比的，企业越是状态，内部结构则越是因为分化而复杂，管理规则也越是复杂和成熟。
管理信息系统的手段主要是固化企业企业，它的作用层次正是企业的理性行为，企业规模越大，则越是需要管理信息系统。
九、信息系统的作用手段
信息系统如何为企业带来管理效益？它所采用的具体手段有哪些？
表1 信息系统的作用手段
十、管理效益的发生层次
1、规模层次效益
在一般性的生产组织中，存在一个较为稳定的生产函数：
f(生产投入，生产组织)＝产出效益
其中的生产组织可以包括组织的形式和规模。
在组织规模方面，基于不同的企业与行业类型，产出效益可以与生产组织呈现正比、反比甚至无关性。在组织形式方面，其形式的优劣性又是与组织的规模直接相关的。
信息系统作为一种高级的生产组织工具，它要求企业必须具备一定的规模才能发挥其应有的效益，因此，基于这种组织形式和组织规模的关系，信息系统所发挥的效益也存在不同的类型。
如上所述，规模大的企业必须加强规则性以降低管理内耗，因此，高级的大型的管理软件适合于大规模的企业，而小规模的企业只适于用小型软件来管理。
如果将大型软件用于小型企业或是将小型软件应用于大型企业都将才来管理效率的低下，对于前者，效率低下的原因在于产生了大量的不必要的管理环节，对于后者，原因在于很多本可以通过系统自动化处理的工作都需要手工来完成。
2、组织层次效益
下图为信息系统在企业内应用时，组织效益的“X”型生态分布。
信息的生产者（基础数据录入）大量存在于企业结构的基层，也就是说需要基层工作人员输入大量的基础数据，而信息的消费者（报表使用、数据分析与挖掘、决策支持，通过信息抽象来实现）大量存在于企业结构的上层。
图8 管理系统组织效益的“X”型生态分布
这带来一个问题，就是实施了信息系统之后，最辛苦的人员得到的利益最少，录入数据最多的人对数据的使用最少。
十一、管理的成本与收益
我们都知道交通规则的制定是为了适应城市大规模发展的需要，但是如果谁要想在偏僻山区的小路上立一个红绿灯的话，一定会被人耻笑。
为何如此？
答案在于管理的成本和收益。
我们以企业信息化为例列出企业管理的成本和收益项目：“（）”号内描述了这些项目与企业规模的正比程度。
表2 管理系统的成本项目与收益项目
从上表可以看出，管理系统的收益项目与企业规模的正比相关性远远大于其成本项目与企业规模的正比相关性。
由此，我们可以得出以下的成本收益曲线：
图9 管理的短期成本收益曲线
如图为特定管理模式M下的成本收益曲线：在S点以下的A区，由于企业规模很小，管理成本将大于收益，在S点以上的B区，管理模式与企业规模相适用并发挥作用，管理收益将大于管理成本，我们称S点为适用于管理模式M的企业的变革点，也就是说，当企业规模发展点S点时，企业就需要从旧有的管理模式向新的管理模式M变革。
十二、管理收益与管理变革
图10 管理的长期总收益曲线
如图为管理模式的长期收益曲线，管理模式M的总收益在S点和S’点维持为正值，在S’点之后已无法适应企业的发展，企业必须进行变革，以在新的管理M1模式下保持更长期的收益。
理论上看，SS1点是企业从旧的管理模式M向新的管理模式M1的最佳变革点，但由管理模式的真实收益很难量化，其总收益曲线是一个想象中的轨迹，因此，最佳变革点的确定也是一个复杂而困难的任务，更何况，企业管理模式的变革受制于企业各种现实条件，其要素的繁杂多变远非一个纯粹的理论模型所能覆盖的，因此，本文所给出的收益模型只具备指导或参考意义。
有人说，管理是一件衣服，要找到适合自己穿的，这句话说的非常好，企业不仅要确定适合自身当前需要的管理方式，而且要跟随企业的发展做出变革，孩子长大了，衣服就必须换。
与整个人类社会一样，企业也是由人构成的组织，它发展规律与前者相似，在人类社会中生产力的发展促成生产关系的变革，而在企业中，是企业经营规模（也是企业的生产力）的发展促成企业管理方式的变革。
图11 管理变革的历史
总结来说，企业越小，管理就越能灵活多变，而企业越大，规则性要求就越强。信息化的作用是确定并固化企业的管理规则，它的效益要靠规模来体现。
结语：
将本文主要观点总结如下：
1. 企业管理是一个综合工程，既需要企业制度的组织保证，也需要软件工具的技术保证。
2. 没有包打天下的管理系统，基于专业和企业的分工，有适用于不同管理领域的管理工具。
3. 企业管理发展的过程是一个有序的过程，这个过程和企业内外的业务链条及产业链条相关，我们称之为“管理拉动”现象。
4. 企业结构和企业规模决定了管理系统的作用和收益点，随着企业规模化的发展，特定管理方式的收益变化推动企业进行管理方式的变革。
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