在过去30年间，增长明星和扩张偶像的大起大落已成了一个俗套剧本，当增长的潮水退去，商业神话的主角终究显露出其平庸的本质，奇迹湮灭。这样一再重复上演的故事，令人不禁生疑：为什么这些迅速崛起的公司，总是难逃衰落的厄运？如果连这些善于把握机会的公司都会迷失未来，那么，真正能够把握自己命运的企业在哪里？
奇迹的泡沫
过去30年中，“奇迹的缔造者”成为一类中国企业的典型形象。这些企业聪明、懂得把握时机。
无论从业务规模还是资本储备上看，中国企业已经成为当之无愧的世界级企业，成为全球经济体中令人无法忽视的力量。但是，如果我们开始用能力指标重新衡量中国企业的成熟度时，一直追求在快车道上成长所埋下的隐患便暴露出来。对“订单化生存”的路径依赖，让中国企业基本缺乏对内生能力的培养，而只能受制于全球产业链的链主，这是今日中国制造危机的根源。
当市场短缺逐渐转变为过剩之后，短缺年代里养成的惰性让那些以寻找短缺见长的中国企业极度缺乏创造短缺的能力。短缺时代的后遗症，最直接的一个表现就是，日后中国市场中产品同质化背景下白热化的价格战。
一轮又一轮的价格战，几乎使所有行业难以幸免。规模领先者希望抢先发动价格战，以价格屠刀将竞争对手赶尽杀绝，以求一统天下；而行业中的其他企业为求自保，也拉开价格大旗，被迫应战。应接不暇的价格战将产业中所有的企业都推入了一个难以逃脱的深渊。为了在价格战中求生，不但要耗尽企业在短缺年代里存下的全部家底，更让企业赔上了投资未来的资本，对价格战的成瘾性依赖甚至让企业不惜以损害产品品质为代价来“创造”低价，这无异于饮鸩止渴。
当价格战成为竞争的一种思维定势时，企业就不可能也没机会关注到另一种更有意义的竞争方式——价值创新。所以，价格战反过来又造成了产品和服务的同质化，就这样周而复始的恶性循环，让很多行业过早地进入停滞或衰退期，变成了暮气沉重的价值洼地。
战略的集体性缺失和增长模式的高度同质化，使得很多中国企业都患上了“肢体麻痹综合征”，它们在战略规划、品牌运营、价值创新、风险控制等这些系统能力上都缺乏积累，表现欠佳；更重要的是，多年沉溺于追逐机会的“奇迹式”增长，让它们错过了学习这些基本技能的最佳时机。属于这些企业的时代已经过去了，或终将过去。
从最难的事情做起
在过去30年中，那些“机会的追求者”和“奇迹的缔造者”就像是市场中飞舞的美丽蝴蝶，不停地从一个机会飞向另一个机会。但是，“蝴蝶飞不过沧海”，这些蝴蝶型的企业在产业红利渐渐退去后，陷落在成长的焦虑中。
而引起我们关注的是另一类的企业，这些企业没有被中国改革开放30年里丰沃的红利宠坏，在同样的创业环境、产业背景、竞争氛围之下，却能超越那些世俗的聪明，摆脱那些常见的伎俩，跳出中国企业的典型焦虑，踏上了另外一条远离平庸的成长路径。
本期专题案例所涉及的行业，例如服装、家电和陶瓷，都是典型的中国制造行业，这些行业的典型特征是：竞争者众多，产业整体的价值创造低迷。更糟糕的是，由于中国制造的群聚效应，这些企业的周边就集中着大量的竞争者，彼此分享着同样的供应链和渠道资源。当然，这些行业中也不乏企业早已凭着“一技之长”的小聪明，享受过规模之便或是高增长的福利，但这并没有让它们远离蝴蝶型企业的常见烦恼。
而我们案例选择的这些公司：波司登、方太、东鹏陶瓷，几乎在面对每个选择时，总是一再又一再地“错过了”眼下最有利可图的机遇，它们都不约而同地选择了看起来最笨拙、最费力、最吃亏的方式，这些公司从不是规模冠军或速度之王，但正是这一连串看起来不聪明的选择，化解了困扰大多数企业，甚至那些曾被视为明星的公司都无法解决的中国企业的“典型难题”。
当今天很多中国企业痛苦地在OEM的泥沼中挣扎，苦于没有“品牌”、缺乏核心技术、不善设计和创新，利润稀薄，企业的命运完全掌握在价值链链主手中之时，这些企业却早已摆脱了价值链底层的角色，完成了从“世界工厂”到“世界企业”的转型。今天中国制造的危机，不过是一个“早已发生的未来”。
OEM业务本身没有高低贵贱之分，也不应该是中国企业痛苦的根源，真正的问题其实是出在企业对OEM业务的价值认定上，以怎样的心态来承接OEM业务，决定了企业从OEM业务中最终得到什么。如果将OEM视为生存手段，企业为了得到维持生计的收入会对源源不断的订单来者不拒，直到被订单拒绝为止；而如果将OEM视为学习过程，那么，企业就会在承接OEM业务中学习必备的能力，积蓄能力，待到羽翼丰满就独立开创自己的事业。
在本期专题的案例中，波司登就是这样享受过市场红利之福的公司，在企业创建的初期正是中国羽绒服销售最辉煌的时代，即使在上海凭票也是一件难求。然而，正是代工业务正红火之时，波司登选择放弃了代工的拐杖，开始创建自主品牌，把企业放置在一个完全陌生的环境下从头开始。所以，当年4000多家曾一起幸福地躺在短缺需求的温室中的羽绒服企业都变成了时代的弃儿，而波司登却成为行业中稳健的领先者。
中国市场是个没有“秘密”的市场，抄袭和仿造成风，在这样的背景下，创新是一项“不合算”的苦差事。既然创新又艰难又代价高昂，那么，企业何不先抓住眼下市场爆发的机遇，再来考虑这些“长远之计”。正是这样先求生再求好的想法，才让技术劣势变成了全球经济后来者难以逃脱的宿命。
缺乏创新的结果就是，大多数企业都挤在同一个市场区间中，同质化的生存方式让它们要么在彼此口中夺食，要么重新寻找新的栖息之地。这就引发了中国各个行业中此起彼伏的价格战，这是市场零和博弈的情况下最直接的竞争手段；也让中国企业界出现了大量的产业移民，不断地从一个低利润区游牧到一个高利润区，最后几乎所有低门槛的行业都变成了挤满竞争者的价值洼地。
但是，另一些企业却没有这些对创新的成见和竞争的误解。它们从来不相信所谓后来者的“不可能”，也不认为行业的竞争就是从竞争对手那里巧取豪夺。方太的总经理茅忠群说，“如果看畅销什么就去跟随、模仿，那是死路一条。而要有独特的创新，才能在行业里站稳脚跟”，所以，“方太的每一个型号都必须是创新的。”然而，创新者的勇气是需要付出高昂代价的。身处模仿成风的陶瓷行业，东鹏花费一两年研发出来的创新产品，别的企业常常一两个月就模仿出来，一款差异化的创新产品出来，所获的利润差两三个月内就被全行业的模仿所抹平。这就是为什么这家被公认为行业领导者的企业，却无论从规模、产值还是市场份额都无法称雄的原因。
在一个成熟的产业生态中，势必形成一个有着充分梯度的差序格局，每个企业都会根据能力匹配而各就其位。被同质化和价格战抹杀掉的产业梯度终究不是竞争的常态，尽管在具有参差多样之美的产业生态出现之前，创新者不得不替整个行业承担着产品研发的重任，为整个行业的研发埋单，但是，随着产品进步提升了产业程度，这些推高产业价值的企业必将赢得先机。
这是一个时间的门槛，没有公司可以跳跃过去。这就是为什么这些心怀远大理想的公司，总是挑选那些艰难的、滞重的、见效缓慢的路径，它们是如此痛苦，以至于人人皆知它是正确的，却始终乏人问津。
成长的悖论
成长是企业的基本命题。但在企业的成长之路上，会有很多增长的机会，披着成长的外衣，却会让企业踏上远离目标的歧途，在它努力抓住每一个转瞬即逝的机会时，却不知道企业下一步该去何处。
然而对于那些追逐产业或市场机会的蝴蝶公司来说，这些增长的机会充满诱惑，恰是它们寻找的成长捷径。而事实却是，只是那些总想着抄近道的聪明人，为自己制造了一个个歧途和陷阱。那些不良的增长机会，尽管为企业带来了即时的收益，但从长远来看，却让企业远离了自己的核心，变成一个无所擅长的公司。可以想象，当各行各业的企业都争相开发房地产业务或是竞购资源型公司时，难道这些企业真的获得了成长的机会吗？不断顺“势”而为地进入陌生的产业，除了资产规模的膨胀以外，能否有助于企业获得那些真正摆脱焦虑的能力呢，例如，研发、品牌、客户服务等？无法分辨出真正有利于成长的机会，让很多公司跌入了增长的陷阱，不放过任何一个增长的机会，却没有给企业真正带来成长，反而是透支企业现有的资产，伤害了企业长期的盈利性和成长性。
所以，企业在追求成长的路上，唯有舍得放弃种种扑面而来的增长机会，才能够保护企业的核心价值，抓住真正属于自己的机会。
方太拒绝政府送上门来的进入房地产业的机会，也拒绝把方太品牌授权给慈溪一带的小家电企业使用，因为，这些可以让企业迅速做大的机会，不但会分散企业的注意力，更会伤害到方太的品牌形象，影响消费者的认知感受。在家电行业的同行们都热衷将现有知名度较高的主品牌，用在一切新拓展的产品线上增加销售量时，方太却在收窄自身的产品线，明确专注的领域和范围。所以，当家电行业很多公司都只能在5%以下的利润率中挣扎时，方太却可以安然地在高端市场中坚持着甚至高于国际品牌的价格定位。
在建陶市场随着房地产热潮而大热时期，陶瓷行业的企业几乎都在极力抓住着需求爆发的机遇。但是，由于瓷砖本身的制造周期非常刚性，若要保证品质，企业就无法迅速扩大产能，这种对产品品质的捍卫，让东鹏不仅不肯缩减烧制时间，连扩大生产规模都格外谨慎，以至于连送上门的订单都只能拒之门外，在房地产业发展最迅猛的时候，东鹏失去了快速成长的机会。但也这让东鹏形成了一种基于内生性能力的成长模式，摆脱外部产业周期之限，随着陶瓷行业进入成熟期，品质和创新所带来的成长后劲愈发强劲。
除了放弃那些显而易见的机会，企业的眼界也决定了它选择以怎样的方式来看待竞争和成长性。与大多数深陷价格战泥潭的企业不同，这些企业不但成功地绕开了价格战，也没有错过增长。出于对行业的远景的清醒认识，它们并没有在行业中拔苗助长，过早地收割不成熟的产业价值。其实，市场总量的停滞和下降并不一定意味着产业已经进入成熟期，大多数企业的业绩都将停滞或者下降，还可能是因为行业中的企业缺乏提供差异价值的能力，以至于整个产业陷入低迷。
其实，企业的竞争能力不仅表现为在同一个市场中争夺到更高的份额，更表现为将“非顾客”转变为顾客，将低获利性顾客转变成高获利性顾客。当行业内竞争对手发动价格战时，波司登没有选择运用市场知名度高、口碑好的波司登品牌来降价迎战，尽管凭着规模优势，它也许可以发动一场“格兰仕式”的战役，摧毁产业的投资价值；或是“长虹式”垄断原材料的行为，引发整个行业断粮，而波司登却选择了建立品牌舰队来进行市场深耕，以求发掘不同细分人群的独特需求。多品牌的市场工事，不仅让波司登避开了价格战的侵扰，更是为不同品牌积累了忠诚客户，成为品类延伸的基石。
虽然方太选择了一个不大的细分市场，其增长性和盈利性却远高于低端市场，因为这个市场有一些愿意为超常的品质支付溢价的顾客。而且随着社会整体生活水准的提高，这样的顾客会越来越多。而且，重要的并不是市场份额的增长，而是单个客户价值的增长，这是把一个客户变成“多个客户”，在拓展市场份额的同时，拓展单个客户的“钱包份额”。随着方太展开“专业化多品牌”战略进行多元化延伸，始终针对同一群客户营销，这群客户挑剔却忠诚度高，赢得他的信任不容易，但只要他开始认可你，那么就会一直认可你。这也是为什么尽管方太定位在高端市场，却成为业内销售额最高的公司。
这是因为当同辈的企业在“机会和诱惑”间超速成长时，这些企业却在继续默默无闻地接受着成长所带来的各种历练，从每一次考验和挫折中提升自我的能力。
脱离平庸是一连串事件，这就是选择“100万”还是“1块钱”的差别。