作为研究者，我们反复询问自己：中国成长企业会不会“成长”为一个已经逝去时代里的大企业？中国成长企业究竟向何处成长？怎样把握不确定性，怎样创造新的管理模式，怎样参与新商业规则的建立？我们相信答案一定来自于企业本身，来自于那些紧跟商业变化脉动、不断进行自我批判和辨认新消费者的企业领袖、管理思想家和业界新生代。
图1诠释了我们对于“成长企业向何处成长”的研究结论。我们认为这个结论是令人鼓舞的：无论中国企业面临怎样的挑战和困境，事实上，中国成长企业与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上——它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。
成长为“21世纪企业”
创造或是改造成为“属于21世纪的企业”是企业成长的方向；也是世界级企业在这个时代碰到的问题，在这个“大转折”的过程中，如果管理和发展得当，中国成长企业有可能省去那些跨国大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。
在得出令企业向“21世纪企业”方向成长所需具备的经营本质之前，我们首先需要了解21世纪企业的特征。
展望21世纪，不断创新的信息技术与信息应用，将商业环境推向更加完全的智能化、知识化的信息环境令到中国企业管理和商业运作都面临极其深刻的变革。
首先，企业发展的目标已不只是利润、产值、市场占有率，而是为社会、为用户、为股东创造价值。企业因此必须重视知识资源的投资：用知识创造需求意味着企业的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。事实上，无论是降低成本还是提高生产率都不能无止境进行，而通过投资实现的增长，它所创造的股市价值比通过成本降低的改组来得快。
其次，无论是庞大的组织还是相对弱小而精良的团队，企业应当有能力适应经营环境的快速变化，以高速和弹性处理市场变化。他们必须明白对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担：竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可长期保持的竞争优势越来越少。获得长期的高利润率将主要依靠包括风险决策在内的大胆和不断创新。
在拙著《领先之道》一书中原有研究模型（图2）的基础上，图1所要说明的是为了使企业向“成为21世纪企业”的方向成长，企业所需具备的商业本质特征：
1.行事基于战略、谦卑的英雄领袖；
2.适应变革和基于知识的管理；
3.基于价值链的营销方式；
4.强调一致性的利益共同体；
5.造就创新的企业文化；
6.基于创造顾客价值的核心竞争力；
7.善于体认趋势的快速反应机制；
8.开放而敏感的辨认航向。
我认为成为21世纪企业必须建立在这八项商业本质之上。
行事基于战略、谦卑的英雄领袖
英雄领袖的本质是谦卑的经营品格：《财富》杂志列举失败企业的CEO“十宗罪”时， 像传统的基督教教义那样，把“狂妄”列为首罪，并引用古希腊悲剧作家欧底庇德斯的名言说：“神欲使之灭亡，必先使之疯狂。” 四、五年间，一大批的企业和企业家经历了从卑微到荣耀，再从荣耀到羞辱的“极限体验”。商业世界以惨重的代价回归到基本面，也使商人们的心境回归到基本面，而回归到基本面的心境就是——谦卑。我们需要更谦卑的领导。我们希望中国成长企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误；重视企业在社会面前体现出的商业品质和责任感。
基于战略而不是战术的行事准则：英雄领袖的另一本质是强调战略的管理方式。越来越多的中国成长企业正通过“多元化”，“国际化”迅速扩张。我们需要强调的是，随着企业的迅速成长，企业领导者有义务确立整个组织执行各种战略的行事准则，即，如何执行。
中国先锋企业在企业成长过程中大多选择了“多元化”和“国际化”的方式，在企业不断成长为“大企业”的过程中，英雄领袖们必须适应21世纪商业背景，令企业从战略的角度制定战术：例如利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。不要因为钢铁、纺织、石油这样一些传统行业就轻易放弃。学会通过你的服务而不是产品获得利润，同VIP客户建立长期的经济联系，和企业的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。及时充电，每个月向员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有领导者一个大脑。告别同质化的价格竞争；当技术发展进入平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品等等。
适应变革和基于知识的管理
领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，我们认为这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。
变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的： 改进把输入转化为输出的效率。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。创造变革的需求即危机意识非常重要。
基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。 一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。
基于价值链的营销方式
渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味的打击对手。迄今为止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的人海战术。TCL直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5千人，而保健品厂商红桃K把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。类似情况还会持续多久呢？企业的渠道优势会不会变成渠道劣势？事实上，渠道价值的评价存在一个边际效益的问题；因为不论分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的；产品品种单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。以TCL与飞利浦的渠道合作计划为例，TCL意欲成为一个独立的第三方分销商；实现将成本中心转变成利润中心的可能性。对企业自身来说，21世纪竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，企业通过与经销商以及最终用户建立价值链从而形成一种战略网络；比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入，渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素。
强调一致性的利益共同体
利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于公司战略和客户价值，而不是各自为政。激烈竞争和科技快速发展的21世纪，令任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。于是具有优势互补关系的企业纷纷联合起来，实施协同营销战略，合作开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务。在以供应商和顾客群共为联盟的企业价值链上，企业还集聚政府、联盟等协同力量；以企业自身与合作伙伴共同的市场发展战略和所追求的客户价值为战略起点，利益共同体之间的合作必须基于一致的合作目标和共赢方式；在这张网络的每个节点，都必须以全球化竞争的标准来衡量。
中国移动旗下的动感地带在发展过程中遇到一个问题：动感地带是年轻人的自治区，给年轻人特权，但动感地带自身通路依靠移动通信营业厅，十分有限；由于动感地带的产品藏在手机里，如何维系这种感觉将动感地带直接面对最终顾客群？动感地带的目的是希望增加与消费者的真实接触，与目标消费者生活中的现有流行产品相结合；而麦当劳就是达到这种直观的感觉的一个载体。一个合理、明晰的利润分配模式可以调动各方的积极性，各方得益，战略一致的模式使得面对最终市场的各方形成利益共同体。
造就基于创新的企业文化
企业文化的本质是创新，这就使企业不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神化。彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事；否则，所谓的创新只能是一句空话。创新不一定是“以大为美”，却不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节；因此，创新的形成必须透过企业与个人的共同努力，但是企业也可营造适当的环境来激励企业内的创新活动。实际上，一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行，无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛，都会影响创新活动的成败，而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。企业文化若能激励与支持创新活动，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。“今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。”企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒预言， “最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
基于创造顾客价值的核心竞争力
核心竞争力的本质是为产品/服务的消费群体创造价值，这就使竞争优势是基于企业自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源。在同质化的年代里，产品有性格才不至于被淹没。在美观外型之外，工业设计最大的问题就是研究如何令企业产品最适合人的使用习惯和使用需要，由此获得消费者的长期关注和信任。企业可以思考一下自己的产品是不是和对手一样？企业的产品够Cute吗? 21世纪的产品设计潮流不再是冷冰冰的金属感和透明，而是更加靓丽精致和为顾客创造需求和价值的人性化；企业要掌握创造需求(Create requirements)的能力，不要制造产品(Make things)。我们在中国行业领先企业中看到了赢得国际设计大奖的产品；在价格战的一片喧嚣中，它们成功拿到了超额利润。事实上，国产手机成功的秘诀其实很简单：就是从日韩和台湾购买最新设计，保证自己的款式机型不落伍。同时依靠庞大的渠道销售队伍，在终端发力。这也许是国内制造企业第一次集体意识到设计的重要性。但最大的受益者还是那些创造顾客价值的人们。一个名为"易用设计"的英国工业设计展让制造企业的经营者们意识到了这样的问题，“世界工厂”会不会变成“世界劳工”呢？与会的设计师格斯?达斯巴茨指出，从全球的经济竞争中看，价格和质量已经不能成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道，优良的工业设计又其中的重要因素。
善于体认趋势的快速反应机制
快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵。产业本身并没有朝阳与夕阳之分，对于成熟的商人来说，重要的不是做什么，而是怎样做。非但如此；即使是那些普遍认为已经夕阳西下的产业，仍然存在着巨大的价值。比如说石油业，餐饮地产起家的新疆首富孙广信正在这个行当同国家级和世界级的巨头较量。由中石油实施的国家“西气东输”工程正在将总长4200公里的天然气输气管道从新疆塔里木油田，铺向甘肃、宁夏等7省，一路到达上海。与此同时，中海油正与国外的天然气田合作，向广东、福建两省供应天然气。然而，正当这些石油巨头为将来广阔的市场而激动时，很难想象的是，孙广信却已提前三个月在悄悄启动通过公路和铁路运输天然气的LNG计划——把新疆开采的天然气进行压缩液化，运到东南沿海地区，再经地面设备转化成为气态清洁能源。这是一场民营资本和国有大型石油巨头之间有史以来最激烈的一场战争。除了竞争对手外，石油行业本身的资本密集、技术密集的特点也对孙广信提出了强有力的挑战；而由于经营天然气业务，他可能还会因政策限制而触礁。但对孙广信有利的是，他将获得两年左右宝贵的时间差。他要争分夺秒地通过公路和铁路赶在中石油西气东输项目及中海油LNG项目实施之前进入市场。
开放而敏感的辨认航向
谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。彼得?杜拉克提出以下三个问题来说明远景使命的关联与区别。我们的事业是什么？ ——使命；我们的事业将是什么？——我们所能确定的环境变化；我们的事业应该是什么？——远景。远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来，所以远景必须指明未来的前景，敏感和开放的适应未来变化。凭借对未来的敏感与开放的思维，企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。我们确信正确的战略必定基于正确的远景，只有有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。
我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力，需要与投资者所代表的社会责任，以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。既然经营环境已经有了如此剧烈的变化，全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上，所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解：全球化的账户管理、营销、电子商务、采购、理财和运营等等方面，而立足于21世纪全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力。 （作者为华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师）