在购买以前发生了什么？
消费者似乎是世间最大的谜。每个商业者都想求解这个谜。
每个人都想知道，要发生些什么，才会让客户在购买的时候，成为你的顾客。
战略是帮助求解这个谜题的工具之一。问题是，
什么是战略？
迈克尔·波特（Michael Porter)在他的经典论文中嘲讽了绩效与战略等价视之的“咨询学派”，将战略概念修剪为“系统地筹谋以达成绩效的手段”。这的确是非常讨巧的策略，这样的定义包涵了古典战略学派的目标观，又兼顾了过程战略学派的精巧构思。似乎战略概念就此可以一锤定音了。
谁能保证呢？优点的另一面常常也是弱点。计划与筹谋必定要由目标来领引与标示，但目标却是假想之物，一个预期而已。那么，再好的筹划也不过是在假想的造构中运行，当战略摩擦到现实，是坚持既定战略呢还是服从新的现实呢？
哪一条路也不轻松！
战略需要投入，战略需要执行，战略还需要时间。这一切的一切，都深深地“锁定”了企业的行为。那就蕴含着，当现实的摩擦发生了，放弃原有战略就意味着巨大的成本沉淀。好吧，那我们坚持。坚持又怎么样？——能怎么样，无非就是脸拉得更长、损失的更多而已。从鳄池爬进狮笼，无论如何都称不上改观吧。在一条错误的道路上狂奔，就类似于，类似于是在从贝京绕行莫斯科前往三亚。
例子？有。案例一，“中国电信固循垄断战略，市场被移动运营商外科手术式切割”。
图一、电信产业市场演化的十年
【案例说明】固话商的禁锢战略推升了竞争对手客户数量的增长曲线。移动运营商不但赢得了自己的客户，还赢得了固话商的自锢战略为其竞争对手培育的市场。
局限于政策的约束，中国电信（指未从邮政分拆时的中国电信）被动地形成了垄断战略，在移动运营商被（政策性）拆分成竞争对手的时候，固循已有的市场形态，失去了选择领先的战略机会。尽管移动运营商一直鼓吹自己的经营成功，但中国电信其实是败给了既有战略的自我禁锢。
有着面对客户的垄断地位，固话的运营商没有在运营上真正的贴近客户。服务终端没有采用随手可得的分布设计，失去了客户对服务的品牌依赖。同样没有为顾客提供他们需要却得不到满足的“任意地点”的密集服务，这给新的通讯手段培育了迫切的需求，这些需求本来可能通过服务的密集与随手可得的便利进行缓解。
这几个因素使固话商失去了，培育客户那种对一种服务可以随身而至的“信任”和习惯，以及由此形成的服务依赖。这些，加上一厢情愿的服务设计和高昂话费对客户忠诚的阻碍，当提供同样服务却更为方便使用的竞争对手一旦出现，失败也就渠成水到了。连带地，这也失去了可以将话机作为桌面终端开发拓展及增值服务的机会。
这里的“电信”使用了习惯性称法，实际上通信产业已数次被拆分整合，由国有单一运营商拆分成（半）竞争性企业，进而再次整合拆分为互相包含的（半）竞争性企业。这些拆分的部分原因是，试图消减巨型经济体规模的持续增长对现行政治体制的冲击，另外也是出于既得利益群体之间相关利益的输送与调节。这种拆分，对现在的通信运营商来说，给它们提供了部分甩脱垄断战略的机会与动力，也许这是它们额外的收获。
当然，这对用户来说，实在称不上是什么好消息。
中国移动现在有着世界上最多的单一通信企业客户群体，好笑的是这也很可能是世界上最大的“伪忠诚”客户群体。移动今天的地位正与它曾经击败的竞争对手相同，它的既有战略也牢牢捆绑着自己的市场行为。如果失去了政策帮助，当新的市场冲击到来，它也会面对着同样的困境。
谁说荒唐的企业战略不是一个陷阱？
当然，正确的战略不是。可是，正确的标准又是什么呢，如何知道战略是正确的？“五力分析”告诉了答案？还是“波士顿矩阵”提供了先知？不，不要误会，那些东西都不过是在说，在你“看”起来，企业是在什么样的环境中以什么样的产业位置在竞争。它们都是描述性的，描述性的报告，永远都不会对“应当”如何的答案提供什么陈说。
我们要知道的，其实不是战略本身，而是什么样的战略是正确的。这样的答案才会告诉我们“应当”如何行动？不是每一次错误都有机会改正，也不是每个战略都能够用结果倒过来证实选择的正确。那就太晚了。
当战略已然执行，又固执地鼓吹“执行力”，那么，毫无疑问一个执行的精神亢奋，不过是在奋力地凿穿自己的船舱罢了。
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