随着经济全球化和计算机信息网络技术的发展、市场竞争的日益激烈、消费者需求个性化以及员工需求的改变等企业内外环境因素的变化，造成统治企业组织100多年的组织形态— 官僚组织结构正日趋萎缩，企业组织形态由集权~分权”动态组织的转变。表现为:从U型企业组织结构如直线职能制、到H型企业组织结构如横向一体化、到M型企业组织结构如事业部制、到E型企业组织结构如学习型组织形式，组织变革成为必然。为此，文章将从组织构造与运行角度，分析现有组织结构的利弊，提出进行流程优化的企业组织的形式与运作。

二、组织结构形式及优劣分析

    一般认为，组织结构是一个企业正常运转的基础框架，它表明企业内各部分(组织角色)的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各部分相互关系的一种模式或体系。然而，不同的组织结构将带来不同的绩效，成了企业选择组织结构的问题。企业希望通过组织结构调整与变革，以利于决策和任务的有效执行。目前，许多企业已采用了或将要采用的组织形式，归纳起来不外乎有几种:

    1.官僚制的组织结构。即金字塔型的组织结构，它是一种集权的管理模式。该组织在结构和运行上最为强调的两个方面。

    (1)个人责任，在严密的分工下，每个人被赋予明确的职责和工作
内容。

    (2)组织程序，用上下级间的一一对应关系链保证单个人的影响最小化及工作的整合。

    因此，企业组织活动表现为:组织任务分解到个人;个人独立完成个人工作;每个人的工作结果通过组织的流程得到自然整合;组织任务执行过程结束。组织激励表现为:根据岗位要求及执行、完成情况，对照个人的工作成绩，然后依据对个人的考评结果，决定每个人的报酬和晋升机会。官僚制通过对建立权力层级制和具体的规章程度，对大量人员的有序性和阻止权力的滥用提供了一个有效的方式。同时也提供了一种系统而合理的方法去组织和管理由少数个别人因太复杂而不能理解和处理的工作，这样就大大地提高了大型组织的效率和有效性。

    官僚制组织结构相当出色地满足了工业时代的许多需要。然而，随着全球性的竞争和不确定的环境的出现，工业化时代的机器般的官僚制在面临新的挑战时不再发挥如此理想的作用了。①人被严格的分为上下级关系，大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。②信息层层传递的沟通方式，不仅容易引起信息的失真，而且，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。③由于信息传递不通畅，使得企业难于敏锐地把握市场机会，缺乏竞争力。

    2.有机形组织结构。针对官僚制组织的不足之处，20世纪90年代，麻省理工学院教授Hammer和管理咨询专家钱辟(J-C h ampy)提出“业务流程再造(BPR)”理论，强调“以满足顾客需求为导向”的经营理念，重组结构，提高工作效率，使企业在成本、质量、服务和速度方面达到“跨越式”的改善和提高。由此在美国等西方国家兴起一场轰轰烈烈的工商管理革命。“企业再造理论”反映出组织结构的扁平化、网络化，管理的人性化等未来管理要求和特征。BPR组织结构和运行表现为。

    (1)围绕工作流程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破。

    (2)纵向的层级组织扁平化，可能只有传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。

    (3)管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。例如Kodak公司，撤除了主管诸如行政管理、生产和研发的副总裁，取而代之的是自我管理型团队，为各种各样的流程或项目服务。

    (4)顾客驱动了有机形结构发展。为了满足顾客需要，流程得以改变。这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。有机形结构优势在于:①通过短暂的反应时间和快速的决定，迅速有效地促进了顾客满意度;②部门间为完成整个任务有意识地去获取合作;③由于:员工热衷于参与而士气更加旺盛;④团队的自我管理取代了管理工作，上层管理费用减少。

    (5)不足之处。①有机形结构的转变需要在内部的工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进行重大调整;②管理者需要参与式管理培训，以提高管理技能，员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作;③在进行有机形组织和自我管理团队的转变过程中，由于个人绩效与组织绩效相冲突，有可能会出现失控，不利于组织总体目标的实现。

三、流程优化下的企业组织结构

    企业组织变革有两种方式，一是渐进式(TQM)，二是急进式(BPR)o据有关资料显示，进行BPR的企业或公司，其失败率高达70。这是由于进行BPR的企业已经存在经营状况不佳，资金周转困难等问题，同时，进行BPR对企业来讲，它不是万能之药，使用它是有一定条件和时机的，它与企业组织结构、企业文化、稳定的愿景、使命、战略、核心竞争力、技术、信息、制度、领导的支持等有关。

    积极的变革需要稳定的基础，如果缺乏关键因素上的稳定性，任变化自由发展，那么其结果就是混沌。因此，单靠迅速的、大踏步的BPR方法或有序的、但是慢节奏的TQM方法已显出不足。流程优化正是综合了二者的优势，为取得持续性创新提供了一条新思路。

    1.构造卓越的流程优化。流程优化是一项策略，通过不断发展优秀的业务流程保持企业的竞争优势。它是以IQM和BPR为基础的，TQM代表渐进的流程改进，而BPR则更激进。流程优化结合了BPR的突变与TQM的渐变。三种流程改进对比如下:
 

    2.流程优化达到目标。早期的流程改进方法侧重于精简机构和节约成本，而流程优化强调以提供给最终顾客的附加价值为导向，提高竞争优势。因此，通过流程优化，企业可以:

    (1)从注重内部、注重职能、注重部门的观点转向注重外部、注重整体性、顾客价值导向的观点;

    (2)使不同部门之间或不同地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动。
 
    (3)着重进行具有高附加值的改进，降低成本，增加收人和盈利。

    (4)进行激励创新，优化企业资源使用效率，提高员工技术水平。

    (5)改善绩效评估体系，增加股东财富，增强组织灵活性和绩效。

    3.流程优化的组织结构。为了真正体现为顾客创造价值，满足相关利益者(债权人、供应商、雇员和所有者、社区)要求，流程优化需要流程间的相互依赖，达到整体绩效的最大化。这需要:在为实现总体目标前提下，清楚界定水平流程，消除与功能性和企业单位由于交叉而形成的障碍。同时，尽可能减少由于组织结构的变化而对整个企业管理活动所带来的风险。因此，流程优化的组织形式如同人的构造，既有从上到下支撑人运动的“骨骼和内含有中枢神经”，又有对外界作出反应的“肌肉和神经末梢”。同时，在人体内存在大量含有能量的体液运动。具体说，是控制，主要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节；二是协调，主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，并作出反应;三是信息传递，组织内部各部门，哥层次在信息取、传递方面无障碍。

    (1)中心控制层。在流程优化的企业组织结构，“中心控制层”作为组织结构的最高层，它集中了战略管理、人力资源管理、财务管理、合同管理和信息建设与管理等少数重要管理功能，其作用就是把握组织变革的关键因素。因此，中心控制层拥有重大事件的控制权、重大人事权和重大项目的投资决策权，对内主要从事组织结构创新，业务流程创新，机制创新，企业文化的建设;对外则需激发潜在需求，开拓市场，创造企业可持续发展的未来。为此，流程优化的组织结构的“中心控制层”要寻找一种最佳的控制方法:既不会因控制过度而导致呆板、官僚和积极性的丧失，又不会因控制过松而出现混乱的局面;同时，必须彻底摒弃传统组织结构中的等级制度，采用抓大放小原则，除了设立少数重要管理的功能外，其他的管理功能进行下放，形成以企业总部为核心，以重要职能部门为构成要素，通过并联联结方式形成一个开放的骨骼和内含有中枢神经式结构。

    (2)技术实施层。企业中心控制层的构建和整体战略的制定，客观上要求获得技术层面的支撑，即重新构建与之相适应的技术实施层，它是企业实施既定战略的组织保障。

    企业技术实施层是基于知识技能，把各领域的专家或知识型人才划归重要技术部门。这些技术部门不仅作为完成任务的主体结构，同时也作为资源、技术和人员整合优化配置的基础及标准。企业技术实施层所完成的工作将由许多“以任务为中心的自我管理团队”组成。技术实施层表面看是中心控制层的F层，但不是传统组织结构的下层。属于横向型结构和网络化型结构的组织形式。即按照项目管理方式，把具有不同工作能力的员工组织起来形成虚拟的或松散型组织。然而，员工岗位不是固定的，但工作是可以交叉的，目标是明确的。通过管理层次的精简与高效，运行流程的重组和快捷，企业内部利益以及企业与环境关系的调整和完善，改进现有技术实施层，充分发挥员工的内在潜力和创造精神，使企业最大限度地释放员工的潜能，提高工作效率。可以说，企业技术实施层作为“肌肉和神经末梢”，是其可持续发展的推动器。

四、建议

    构建流程优化的组织结构，在进行组织运行时，还须进行以下工作:

    1.改进正确的领导工作方法。没有高层管理的存在，极有可能出现以下两种情况:首先，改革无法得到预期的效益;其次，即使能够达到，这种情况也不会长久。在大多数情况下，流程优化会造成相同工作量下雇员人数的减少，而且相互交叉的横向及纵向的组织会使得清晰的权限产生模糊。因此，管理者需要采用一套新的工作方法。比如团队合作等更柔和的技巧;收集数据以作出面向流程的决策的信息系统;灌输革新思想使雇员们意识到革新的迫切性;根据流程绩效设立奖励工人和管理人员的报酬机制;处理好个人绩效与组织绩效的矛盾等等。

    2.评价方法改变。由于流程优化涉及的是整个企业以及反映诸如组织灵活性、顾客满意度、长期发展前景等企业特性的新的促进价值增长的因素。因此，不仅是在企业出现危机时进行优化，而且在企业经营状况良好下也应该进行变革。变过去的单一财务评价为综合评价，如经济指标采用企业的附加市场价值(MVA)和附加经济价值(EVA);股东的净收人增长额、投资回报大小等;员工与顾客方面应有顾客的接受程度、主动程度、员工的保留程度、满意程度、销量等;流程本身的关键因素，如产品上市的时间和产品周期的长短等;产生的风险，由于流程改变，给企业生产和管理、组织的稳定带来的风险。

五、结束语
  
    构建一个基础框架相对稳定与能够与内外环境变化相适应、责权利相对应的确保组织目标实现的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。