从上世纪70年代晚期的物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）到80年代的MRP II，再到90年代的企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning），企业管理软件（或曰应用软件）已经走过了三十多年的历史。今天ERP事实上几乎已经成了“管理软件”的代名词，然而，在专业人士及有些专家学者眼中两者还是有本质区别的。

在国内，据说鼎盛时期注册的6000家软件公司中，有3000家宣称自己是做ERP的，截止目前，有人估计国内可能还剩下成规模或不成规模的大约1000家左右，而其它国家加起来的总数也不过几百家。有网友曾调侃说：SAP/ORACLE被气得只哭，你们都叫ERP了，那我该叫啥呢？有国内ERP第一人之称的陈启申老师前两年曾撰文呼吁：应当正本清源回到Gartner最初的关于ERP的定义上来，进销存就是进销存，财务软件就是财务软件，一个连基本的生产制造都没有的东西怎么能称为ERP呢？然而，更狠的还有：ERP已经被中国人终结，现在是ERP II时代！

闲话少扯，言归正传。今天关于管理软件的名词概念委实名目繁多，ERP、HRM、CRM、SCM、SRM、EHR、PDM、PLM、EPM、BIS以及SOA、SAAS等等，“三字经”泛滥江湖，以致于使一些刚入行的“新人”摸不着头脑。在这方面，应当说SAP关于企业管理软件的“划分法”相对比较合理与实用。

从企业的管理实践与信息化发展进程所处阶段来看，涉及企业的核心业务过程，诸如财务、采购、库存、销售、计划、生产制造等范畴，对应SAP R/3的主要内容（FI/MM/PP/SD /CO），属于BACK-OFFICE的应用范畴，SAP将它划入ERP；属于人力资源管理范畴，包括人事、培训、工资管理等等，SAP将之名曰HRM；属于FRONT-OFFICE的应用范畴，主要是“客户相关”，涉及客户关系管理的内容，包括市场营销、销售管理、售后服务、渠道管理、电话或网上销售等等，SAP将它划入CRM；涉及买卖双方的业务协同、网上应用，主要是“供应商相关”的内容，SAP将它划入SCM（关于此点，各方的习惯与差别较大）；关于供应商资格认证、管理考核等等，涉及供应商关系管理的内容，SAP将它划入SRM；关于产品研发过程管理，涉及产品生命周期的内容，SAP将它划入PLM（或PDM）；相对于上述主要涉及“业务过程管理”（联机事务处理OLTP）的范畴，主要针对业务过程的结果进行数据分析（联机数据分析OLAP）的应用软件，则名曰BIS（商务智能分析）或EPM（企业绩效分析）。

ORACLE的应用产品（Applications Product，相对于其数据库Database 而言的称谓）早期则简单地划分为四大部分：财务、制造、分销、人力资源Distribution），有人或许会将之与企业的产品“直销、分销”模式混淆，但实际与企业的产品分销模式管理没啥关系，它只是“采购PO、库存INV、销售订单管理OM”的总称。不过，若针对不涉及生产制造的商业企业而言，ORACLE 分销产品因为包括库存计划功能，已是一个很完整的应用软件，故而称之为“分销产品”还是比较贴切。但是，容易造成误解混淆总是个麻烦的事情，基于方便或习惯的原因，“采购PO、库存INV、销售订单管理OM”加在一起又常被业者笼统地称之为“供应链SCM产品”（此点与许多企业或用户的习惯叫法也比较接近）。当然这又容易和SCM的本来涵义产生混淆。显然，在这方面ORACLE与SAP相比没有那么精细准确，马马虎虎也就算了。。其中的所谓“分销产品”（

十年前ORACLE 11i 出台时，干脆一网打尽将所有应用产品统称为“电子商务套件”（E-Business Suits，EBS），不仅解决了产品的命名问题，同时也搭上了“电子商务”这个时代潮流的便车，可谓一举两得。但不好的是，由于缺少从企业信息化进程与发展阶段对产品家族“分层分级”的划分界定，认识较浅与经验不足的企业面对几十、上百的相关应用模块可能会感到茫然无措或因销售的引导而误入歧途。

 

早期的ORACLE 11i EBS将系统主要划分为五大部分，包括：

财务应用产品：总账GL、应收AR、应付AP、固定资产FA、现金管理CA、项目会计Project Account、财产管理Property、金融管理Treasure等等；

制造应用产品：物料清单BOM、库存INV、采购PO、计划MPS/MRP、订单管理OM、发运管理Ship、质量管理QA、在制品WIP、成本管理Cost、车间管理Shop Floor、工程管理ENG、能力计划CAP、高级价格Pricing、制造计划Manufacturing Scheduling、高级供应链计划ASCP、供应商计划Supplier Scheduling、配置管理Configurator、流式制造Flow、流程制造Process、项目制造Project等等；

人力资源产品：人事管理HRMS（包括全球与各国应用）、培训管理Training、时间管理Time、组织管理Hierarchy等等；

客户关系管理产品：市场营销Marketing、销售管理Sales、服务管理Service、呼叫中心Call Center等等；

公共服务产品：津贴管理Grant、劳动力管理Labor、公共预算Public Budgeting等等。

随着产品系统的日臻完善与发展，应用范围的不断扩大，后期的11i（11.5.10）则将系统主要划分为十五个大部分，包括：

财务部分：GL、AR、AP、FA、Cash、Property、Treasure、iPayment、iAsset、Grant、Labor、Public Budgeting等等；

制造部分：BOM、ENG、INV、MPS/MRP、WIP、Cost、QA、Warehouse、Project、Manufacturing Scheduling 、Flow Manufacturing、Process Manufacturing等等；

采购部分：PO、i-Procurement、Sourcing、iSupplier、Supplier Scheduling等等；

订单履行部分：OM、Shipping、Pricing、Configurator、Transportation、Release、Automotive等等；

供应链计划部分：ASCP、Demand Planning、Global Order Promising等等；

客户关系管理部分：Marketing、Sales、Quoting、iStore、Proposal等等；

合同和服务部分：Contract、Service Fulfillment、iSupport、Depot Repair、Teleservice、Knowledge Management等等；

人力资源部分：HRMS、Training、Time等等；

设备维护部分：EAM、Maintenance Repair等等；

产品生命周期管理：Advanced Product Catalog等等；

租赁管理部分：Lease Management等等；

项目管理部分：Project Costing、Project Billing、Project Management、Project Source等等；

高等教育管理：Student、Self-service等等；

客户数据管理：Customers Online、Data Librarian等等；

商业智能：BIS、Balanced Scorecard等等。

到了目前的ORACLE R12，系统范畴的划分与R11.5.10相比虽略有调整，但差别不大，主要表现在新增了“物流（Logistics）部分”，实际也就是将原来的“库存INV、仓库Warehouse、运输Transportation”归在了一起，单独出来、自立门户；原先的大类划分中新增了不少模块，其中的部分所谓“新增”，也不过是因为某些重要功能经“增强完善、发展壮大”后从原先的模块中独立出来自立门户，例如Leads Management、Partner Management等等；有些则是模块在大类间做了些移动，例如iStore从“客户关系管理”移动到“订单履行管理”（Order Fulfillment）中等等。

以上之所以不怨其烦地介绍EBS内容的发展变化，做相关模块组成的罗列，主要是想说明以下两个问题：

一是经过的多年的发展与完善，ORACLE产品范围的广度、产品内容的深度，已经“由小到大、由浅入深”形成了庞大的产品组件家族。而更重要的是，ORACLE产品发展与成熟的过程，同时也与企业管理信息化必须“分层分级”，必然是由初级阶段向高级阶段逐步过渡、完善的历史进程高度吻合，这或许正是ORACLE产品之所以强大，有高度的可伸缩性与适应性，全球应用市场非常广阔的关键所在；

二是尽管ORACLE产品家族迄今已经包含300多个模块，乍一看令人生畏。但其最核心、最基础的东西仍是早年就开始做的包括财务、制造、分销（或曰供应链）等在内的十来个基本模块。与SAP今日的“MYSAP套件”仍然是以差不多二十年前开发的R/3（MM/FI/PP/SD/CO）为核心相类似，ORACLE最初的那十来个核心模块仍然是今日ORACLE EBS产品大厦的坚实基础。现在如此，将来还会是如此，尽管有点遗憾的是，它们没有共同拥有一个类似R/3那样响亮的名字，这在产品的市场宣传以及企业对 EBS的认知接受方面多少有些不利影响。

 

 

企业的现实目标是赚钱、盈利，利润是企业存在的最初理由。对于一个典型的制造型企业而言，简单来说，它至少包括两个最基本的业务过程：其一是所谓“价值增值”过程，即买进原材料、进行加工生产出产品，再以更高的价值卖出去，这个过程通常属于“业务运营管理”范畴；其二是所谓“价值实现”过程，即从客户回收货款，向供应商支付购买材料的费用，再根据国家的会计法规，扣除相关费用如设备折旧等等，剩下的就是利润（或曰股东价值），这个过程通常属于“财务会计管理”范畴。

如果一个企业的“业务运营”与“财务会计”管理的核心过程能够实现信息化、IT化，那么按照国内的说法就是实现了“财务/业务一体化”。上图示例中的13个模块恰好实现了对“业务运营”与“财务会计”管理这两大核心业务过程的全覆盖，符合“财务/业务一体化”的标准，是一个最小的、也是基本完整的“企业级”应用。以国内最早的ORACLE ERP用户“华为”为例，其1996年上线R10.6时，就仅选择了这13个最核心、最基础的模块，因此其当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准。细心的读者可能已经发现，“质量管理QA”对于一个制造型企业的重要性是怎么强调也不过分，为何这核心的13个模块中当初却没有将之包括？另外，人力资源管理也很重要，为何核心应用也不包括？

    一个成熟完善的企业应用管理系统，若从系统所处理的对象或范围来划分，可以归纳为三大部分：财务Finance、业务Business、事务Transaction。它们分别对应于“资金流、实物流、信息流”这三个领域。实现“财务+业务+事务”的高度集成，是一个企业信息系统的终极理想，然而要做到这一点，基于系统的实现成本、设计复杂性、实施方便性等相互背离的因素综合考虑则绝非易事。

就企业广义的“财务Finance”的内涵而言，它通常包括属于日常的、基础性的“会计Accouting”工作，以及属于非日常性的、狭义的“财务管理”工作。

就企业广义的“业务Business”的内涵而言，它可以划分为“直接业务HRM、CRM、QAM、APS、EAM”等，从系统应用的角度来说，没有它们对应用的完整性或整体效果影响不是太大，它们的共同特点是与“财务”的链接关系不是太紧密。”与“间接业务”两大部分。直接业务，亦可称之为“核心业务”，它体现的是价值增值的运营过程，例如“采购、库存、制造、订单履行”等，它们的显著特点：一是实际工作与系统应用均缺一不可，二是同时与“财务”的链接关系十分紧密，必须高度集成；间接业务，亦可称之为“专业业务”或“外围业务”，它通常是为“核心业务”提供支持与服务，例如“

就企业广义的“事务Transaction”的内涵而言，它可以划分为“特定事务”（Specific Transaction）与“行政事务”（General Transaction）两大部分。“特定事务”通常需要一些专门知识，涉及的部门或人员范围较小，例如“编码管理、预算管理、合同管理、海关事务”等等，此类“事务”通常是为核心的“业务”与“财务”活动提供支持与服务，但在系统中与“业务、财务”的集成性、紧密性要求相对比较低。而“行政事务”基本上属于OA的范畴，特点是涉及的部门或人员范围广大，一般是围绕“人的活动”来展开，其中虽有部分可能会与“财务/业务”发生一定关系，例如：“行政申购管理、费用报销管理”等等，但对核心的“业务/财务”系统应用影响比较有限。

企业的信息化发展进程实际上也就是从核心的“财务/业务一体化”，逐步向非核心的“业务、事务”扩展与深入，并不断提高系统应用层次的过程。与之相适应，软件产品的应用架构规划，产品设计的优先级选择，各模块之间的链接关系，均必须考虑从“财务会计”向“核心业务”、“非核心业务”乃至“事务”逐步扩展、丰富、完善的路径选择问题，否则会对产品的未来前途产生致命的影响。有网友在谈到SAP/ORACLE产品的特点时，曾表示：SAP/ORACLE的产品模块设计简洁、实用，反观某国产软件，在核心系统还做得很不怎样的时候，居然就在里面添加了“档案管理、合同管理”模块，不仅企业应用没什么效果，而且还给系统实施过程带来一堆麻烦。

下图表达了当前ORACLE产品系统的应用架构层次性与实践应用的可伸缩性：

 

 

毫无疑问，“财务”居于核心地位，与之仅仅依靠、高度集成的是“核心业务”，随着企业信息化实践的深入，逐步向“非核心业务”及“事务”应用领域外延扩张。前两年，国内某ERP专业网站曾组织过一个有关“如何提高国内ERP生产制造水平”的讨论，有人在抱怨国内ERP产品水平低时，将原因怪罪到国产厂商“财务软件”的出身，这种说法实际并不成立。看看SAP/ORACLE（还有自称世界第三的SAGE），全是做财务软件出身，反而是靠HRM成名的Peoplesoft、靠生产制造成名的JDE、靠CRM成名的Sieble，最后全部都倒下了。从产品整体设计与应用角度来讲，财务软件的出身不仅不是短处，反而是优势所在。国内产品从财务软件向ERP软件进化所遇到的困难，不是“出身”问题，而是“路径选择”问题。

 

这里的所谓系统“集成性”，既非指“技术层面”的集成，也非指模块“应用层面”的集成，而是指企业管理发展过程中内在“核心要素”的集成。有人以为，一个ERP产品所包含的模块数量足够多、企业上线的模块数量足够多，就意味着“集成性”高，这实际上是一种误解。

一个企业从小到大的发展壮大过程，在不同阶段企业管理所要关注的重点因素是不同的。我们常说企业大则有规模经济效益，但实际上企业规模愈大，相应的管理成本也在急剧上升，如果因规模扩大而获得的生产率的提高，不能超过或抵消因规模扩大而导致的管理成本的升高，则就是所谓的“做大但没有做强”。有些人抱怨国外产品（SAP/ORACLE）系统刻板、流程僵化，这实际上是不懂企业管理精髓的外行话。想想看，尽管我们经常取笑国外大公司做事拖拉、流程死板、官僚主义，是资本主义的“国企”，但实际上这些大公司的“生产率”（以人均营收或人均公司GDP计）常十倍于国内同行业。所以说，管理的标准化、流程化是企业发展的必然选择。

ORACLE产品在“数据集成”方面有一个突出的“亮点”是各模块几乎都有集成第三方系统的接口（API），其内部各模块之间的数据集成也基本上采取类似集成第三方系统的“松耦合”方式。有人将之认作是ORACLE比SAP灵活、易用的优点。这可能是与ORACLE产品早期还不完善时，不得不考虑所谓“最佳配置实施方案”有关（详情见“ORACLE ERP的前世今生”有关内容）。这也许可以说是ORACLE的“因祸得福”。

所谓“流程集成”也可以分为两个方面：“流程传递的自动化”与“流程识别的自动化”。ORACLE在其产品宣传中经常讲到一点“用户只需很少的干预与击键操作，其它都由系统自动替你完成”，说的正是这个意思。

所谓“流程传递的自动化”，例如ORACLE“内部申购”，如果是向其它公司的库存组织申请物料，则该采购申请PR被自动导入OM，OM发货后循发运网络被接收，系统自动在两公司间生成应收、应付。再如OM中的直接发运（Drop shipment）物料，系统自动生成PR，客户收货后，一旦PO作接收，则OM系统自动作发货确认并生成AR等。

所谓“流程识别自动化”，ORACLE系统通过大量的“参数”设置（SAP的参数设置有七、八千，ORACLE也不遑多让），使得不同的物料、业务类别，在各模块间循不同的业务流程自动得到相应处理。这无疑使得单个用户在面对大业务量且流程复杂的情况下能够轻松应对，应付自如，获得高的生产率。

参数多，设置复杂，令人生畏，实施困难，向来是SAP R/3产品早年开始就一直遭不少人诟病的地方。ORACLE的实际情况不比SAP好多少，但ORACLE产品作为后来者，在系统流程“参数”设计的层次性、使用的方便性方面，还是做了很多努力，相对而言可能要比SAP容易掌握一些。ORACLE在系统业务流程方面相较于SAP也做了一些简化，但这种“简化”往往是以牺牲某些不怎么常用或使用意义不大的“功能”为代价的。这或许正如有人评价的：SAP求严求全，ORACLE求实求用。现代企业管理的发展方向是追求企业管理的整体效益，要求业务流程简化、再简化，因此ORACLE的做法还是符合潮流的。

曾经碰到一位国内产品的设计人员，对于SAP/ORACLE通过复杂的参数设置以控制业务流程的做法，该仁兄颇为不屑、不以为然：“参数设置已经过时，未来的方向是工作流”。这种说法委实不敢苟同，实际上，ORACLE产品内同时也大量使用“工作流”技术（Workflow），但它与“参数”设置并不冲突，两者是相辅相成的关系。

在企业管理实践的核心“业务+财务”领域，系统的“数据集成与流程集成”的重要性是怎么强调也不过分。在“财务”领域，系统的数据集成是重点，因为该领域流程本来就不是很复杂（这也是应用软件厂商多财务出身，企业信息化也往往先从实现财务电算化开始的原因）。而在核心“业务”领域，系统的流程集成是重点，因为该领域业务环节多、流程长，涉及部门与人员众多，只有实现高度的流程集成才能达到高的生产率。ORACLE的产品之所以强大（当然还有SAP），正是首先在于其核心“业务与财务”系统内部及相互之间的高度的数据集成性与流程集成性。

纵观国内ERP使用比较成功的企业，诸如联想、华为、中兴等，无不是以SAP或ORACLE的核心系统搭建自己的企业信息化平台，原因就在于外围系统（非核心系统、事务管理系统）可以策略性地使用第三方系统或干脆自己开发，但“核心系统”基于数据与流程高度集成性的要求则别无选择（尽管必须忍受高昂的License价格）。反过来从产品研发角度看，核心系统也是不可能通过收购或集成第三方产品取得成功的，ORACLE过往所收购的补充性质的应用产品几乎全是外围或周边应用产品（同类产品收购看重的仅仅是市场份额）。

需要强调指出的一点是，这里所讲的系统“流程”不是指一般意义上的企业管理“过程”。所有的ERP产品都有所谓“流程”，所有的顾问、咨询人员都在给企业大讲特讲所谓的“流程”。但此流程非彼流程，有些产品中的所谓“流程”可能只是无甚管理意义的“过程”而已。前两年有一位国内厂商的咨询顾问在某地公开演讲时，曾发高论：企业管理流程是由“销售计划、采购计划、生产计划”这三大计划驱动的。此论一出，立刻有业内人士斥之为“混淆概念、误导企业”。

京城有一位出身草根、创业传奇的民营企业家，靠摆摊卖包子起家做成一餐饮集团，其在使用了国产ERP后曾评价道“除了把数据归到了一起，没看到有其它好处”。真是奇人奇语，一语道破国内产品的问题所在。细究其原因，就在于国内主流产品普遍都采取“模仿手工业务过程”的系统实现方式，丢掉的是“计算机技术与数据库技术”的长处，彰显的是“手工业务操作”的短处，实现数据集成还能对付，要实现业务流程的“高度集成”，则几无客观上的可能。目前国内主流产品的系统实现与手工操作相比，工作效率的提高有限，有时甚至比手工操作更不方便，因而也无法适应于业务量大、流程复杂的大企业的使用需要。

不过，对于许多中小企业来说，由于规模有限、业务量相对较小，规范但欠灵活的流程管理并非其核心竞争力所在，能做到“数据集成”就可以了（有次在网上与前SAP中小企业市场负责人黄骁俭讨论时，他也感叹，中小企业的管理确实不靠什么流程）。此时，“模仿手工业务操作”的系统实现方式所天然具有的“学习上手容易，实施比较简单”的特点就凸显了。当前中低端市场的国外产品如SAP的SBO、微软的Navision，系统业务流程简单也是它们的共同特点，不过，相较国内产品，它们还是抛弃了很多“手工操作”与“系统实现”相冲突的东西，因而，系统流程的业务效率比纯粹的手工操作还是有明显改善。

最后，来谈谈所谓应用系统的“管理集成”问题。这里的所谓“管理集成”主要是针对非核心业务或其它“事务”性工作领域，系统所能提供的“管理与控制”而言。这些领域工作的共同特点是，不象核心的“业务/财务”领域那样与“实物流”（价值增值）、“资金流”（价值实现）紧密相关。有很多人在学习ORACLE（或SAP）时，都曾会有一个疑问：新增物料、新增供应商、新增销售订单等等，系统的标准操作功能几乎都不考虑这些数据是怎么来的过程问题（例如“单据审批、流程审批”等），实际情况肯定不是这样的吗！为什么核心系统的有些单据界面感觉纯粹只是提供一个“最终结果”的录入功能？

原因在于ORACLE/SAP核心业务/财务系统“以价值为中心”（物与资金都属价值）的应用架构设计，本来就不擅长于处理“以关乎人或组织的行为信息为中心”的事务过程。世上有没有“两者”处理同时都很擅长的应用系统呢？迄今为止还没有出现，鱼与熊掌不可兼得。也就是说针对核心系统，为了保证数据与流程的高度集成性，必须适当牺牲系统的“管理集成性”。为了弥补核心系统的这一不足，ORACLE/SAP提供了大量的外围系统（非核心业务或事务领域）供用户选择使用。

例如“新增物料”过程管理，EBS有“Advance Product Catalog”产品可以提供支持；“新增供应商”过程管理，EBS R12 已经增加提供了基于WEB的某些新功能，相信未来会逐步丰富完善并独立出类似SAP SRM的产品；至于OM中的销售订单，属于CRM的很多模块都是其前端产品，都在为其提供支持与服务。非核心的外围产品由于它们与核心系统在“数据与流程集成性”方面的要求相对较低，故在系统设计时可以更多地考虑系统的管理集成性。这些外围系统通常还有一个共同特征，就是尽可能采用比较适合处理“需要多人参与的信息传递与管理过程”的WEB界面方式。EBS R12中将供应商及客户定义的GUI界面改为WEB界面，单纯从数据录入（集成）角度来看或许并不更方便易用，但却为系统向强调“管理集成”的事务领域扩展打开了方便之门。

前面曾经谈到对于制造型企业非常重要的“质量管理QA”功能，ORACLE核心业务模块中可以不用把它包括在内，而实际上用过“QA”模块的人都知道：它主要只是起到一个收集或录入质量数据的最终结果，并基于录入的结果数据在核心业务流程的某些节点起到某种控制的功能。至于企业所关心的这些质量数据的最终得来要经过怎样的一个复杂事务过程，系统基本不涉及（SAP的QA模块情况类似）。之所以会出现这种状况，是因为“质量管理过程”从系统实现角度来看，基本与“价值增值与价值实现”这两大核心业务过程关系不大，标准产品的规划设计时必须有所“取舍”，否则可能效果适得其反。所以，企业通常需要根据自己的实际情况寻求另外的“基于质量过程管理”的解决方案来配合使用。而人力资源HRM模块与企业核心业务过程的关系也离得比较远，集成性要求并不高，故通常在系统实施优先级方面也可以放得更后一些。

基于“信息与行为”的事务过程管理，各行各业、不同企业的习惯做法或制度规定差异很大，客观上进行系统标准化难度甚大。早些年有人鼓吹自己的ERP产品对ISO9000如何支持（这等“俗事”ORACLE以前也曾干过），前些年有人鼓吹对欧盟的ROHS如何支持，近年又有人鼓吹对“萨班斯法案”如何支持。很难想象这种所谓的“支持”从系统实现的角度来看有多少现实意义。基本上只是“投企业所好”，当不得真。如果有ERP厂商自己先信以为真，则结果必然是缘木求鱼。

由于非核心的业务系统、事务管理系统，与核心的业务/财务系统在“数据与流程”两方面，集成性、紧密性的要求并不是太高。尽管ORACLE/SAP均有很多的类似外围产品，也尽力鼓吹、游说企业只使用其同一家的所有产品，以达到应用系统高度的“管理集成性”，但很多企业还是乐于使用第三方产品或自己开发（License 价格太贵也是重要考虑因素），原因就是完全使用一家的所有外围产品于实际的使用效果或管理效益，很多时候综合优势并不明显。

近年来，电子商务大行其道，国内新锐的IT企业如腾讯、百度、阿里巴巴等纷纷投身介入，如果这些企业能够认识到，ORACL/SAP目前所采取的以单个企业为中心，连接供应商与客户，向上下游延伸、通吃的所谓“大企业”应用全程电子商务战略，因存在先天缺陷而历经多年却发展缓慢，ORACLE/SAP自我革命动力不足，市场客观上正期盼出现突破性的新电子商务应用模式，在精研ORACLE/SAP的核心系统及外围系统的基础上，能够做出与ORACLE/SAP核心业务系统在“数据集成性、流程集成性、管理集成性”方面并不比它们的自身产品差，更符合国内市场且体现中国特色的外围电子商务产品，则介入范围广大、利润丰厚的高端企业应用市场并非没有可能。而核心的ERP产品目前看来还只能是期待国内的传统厂商能在高端领域有所突破。

 

经过过去二十年尤其是近十年的快速发展与完善，ORACLE 电子商务套件（EBS）作为一个大型的、高端的管理软件程序包，已经在全世界范围内有着广泛的应用，拥有数万家不同类型的用户，涉及高科技、制造、商业、化工、航空、金融、公用事业等各行各业。ORACLE目前在中国国内的客户也已有近千家。

一个公司选择什么样的ERP产品搭建自己的企业信息化平台，并不是如有些人所说的“主要考虑当前的企业管理水平与成熟程度，适合就好”，而是应当立足当前、放眼未来，考虑企业的长远发展规划与愿景目标。企业信息化是一项重要的基础性工作，与企业管理水平的提高是相辅相成、相互促进的关系，也有一个不断完善、积累的过程。企业早年岁月所做出的“路径选择”，若干年后回头来看，往往才能真正体会到其重要性所在。深圳有两家比邻而居，都是千亿规模以上级的大公司，十多年前的不同选择导致十多年后，一个企业的信息化系统出现“不推倒重来就难以为继”的进退两难局面，而另一个企业的信息化系统则已经溶进公司的管理血液，成为企业核心竞争力的一部分。

今天人们一谈到ORACLE或SAP产品的应用，往往都会提及两点：价格昂贵、难懂难用。最近有人撰文找SAP的麻烦，提到SAP的产品在有些企业卖得很贵、有些企业卖得很便宜时，认为是存在“价格欺诈”。这种说法其实是很外行的话。软件产品不同于“硬件”产品，其“边际成本”实际上等于零（好的软件产品基本就等于“印钞机”）。软件产品License许可的价格，不是基于“成本+利润”的一般产品定价原则，它主要是基于能够为客户带来或创造多少价值。

当然，企业的客观承受能力也是考虑的一个重要因素。这里所谓“企业承受能力”的判定标准，业界通常以“年度IT预算投入”占年度销售收入的比例来衡量，国外的一般标准大约为2%，国内由于种种原因一般在1%以下。一个企业从小发展到大，其年度IT投入占销售额的比重，比较合理的情况是，随着人员、销售规模的不断扩大，先从0逐渐增加到一个峰值，然后又逐渐回落并维持在一个相对合理的水平，形成一个类似正态分布的曲线。之所以如此，是因为当企业规模较小时，IT投入的产出效益并不明显，企业缺少在IT上作投入的动力与紧迫性。随着企业规模的扩大，传统的手工业务模式或“电算化”管理模式越来越难以满足企业在运作效率、管理控制方面的要求，企业必须及时地、不断地加大IT投入，借助IT手段与工具，才能突破企业规模与管理发展的“瓶颈”；当一个企业发展到相当大的规模，且管理的IT化也达到一个相当高的水平时，以“人均产出”为核心表现的企业效率与竞争优势的提升速度将明显快于人均IT投入的增加速度，故此时IT投入占销售额的比重反而会出现下降的趋势。

一个企业发展到一定规模，如果未将IT投入保持合理水平，没有或未能依靠IT手段突破管理发展的瓶颈，则这个企业的未来发展很可能就出现如下两种情况：一种是企业内部管理循环不良、迅速恶化，任何外部环境的变化冲击（如金融危机）都有可能使得公司突然崩溃；二是企业规模（人员、销售）虽然还在不断做大，但反映企业内在管理质量的核心指标如“人均产出”等徘徊不前或不升反降，企业做大的同时不是在做强，而是变得越来越虚弱，一旦外延性的规模增长也出现停滞，则企业的内在危机就可能总爆发。

ORACLE公司对于其产品家族的市场应用，采取的是一种非常“开放”的策略，所有的产品软件包及其浩瀚的应用文档在其官网上可以随便下载学习、试用（当然，其有象征性的法定权利保留声明），系统一经安装就具备所有模块的所有应用功能，技术上不做任何限制，所谓License许可也不过仅是只具法律意义的一纸文书。ORACLE这一自信、大度、从容的做法，不仅有利于其产品的推广普及，也为企业的应用选择提供了足够自由、灵活的空间，可谓一举两得。所以说，License价格问题通常不是真正有心选择ORACLE产品的企业所“绕不开”的难题。

至于“难懂难用”的问题，要分两个方面来看。一方面，学习、掌握有难度是所有高端产品共同的属性。早些年有网文曾作一个比喻：SAP/ORACLE是波音飞机，国内产品是自行车。这个比喻对国内产品多少有些刻薄，但倒是能说明一些问题，试想：学骑自行车找个空地练练也就能上路了，学开汽车、考车牌就没那么简单了，学开飞机就更不容易了。

另一方面，国内有一种说法“高端ERP产品对企业员工素质要求高，国内企业员工素质普遍较低，所以很难适应”。这其实是一种不了解情况、想当然的说法。实际上就ORACLE EBS系统而言，企业的涉及人员主要分两大类：一类是EBS系统实施、维护人员，高端产品对此类人员的要求很高，但这毕竟只是涉及很少的人员，并且企业通常可以通过聘请外部咨询顾问来弥补自身人才的不足。另一类是EBS系统应用操作人员即所谓“User”，这类人员数量广泛，涉及几乎所有部门，人员众多。但应用人员User通常又可以分成两类：一是决策型用户，另一类是事务型用户。

所谓“决策型用户”，通常是指在EBS系统中从事诸如计划调度（Planner）、绩效分析与管理（BI/EPM）等等之类工作的用户，这类人员不仅要求对相关EBS系统逻辑、功能流程有透彻的了解，熟练掌握EBS系统所提供的各种模拟分析工具的使用，同时对于企业实际业务必须有丰富的经验积累，并且还要有强大的管理推动与跨部门协调能力。这类人员在企业里虽然可能没有高的行政职务，但由于其工作结果与工作质量影响的全局性、重要性，通常在企业里占有举足轻重的地位。国内某高科技企业的计划人员就享有“用金子堆出来的人”的说法（半指其高工资高待遇，半指其工作质量可能导致公司巨额损益）。但这类系统用户毕竟还是涉及企业很少的一些人。

所谓“事务型用户”，主要是指那些只需严格按照EBS系统操作规程在规定的时间里完成规定的系统操作即可的那些用户，他们在企业里占绝大多数，例如采购员（Fulfillment Buyer）、仓管员、发货员、发票会计等等。对于这些事务型用户来说，基本上无需详细掌握EBS系统是如何定义的、业务流程在系统中是如何运转的，大概了解一点就可以了，会上网也就基本能玩得转。ORACLE高度集成的EBS系统就是把企业变成一部高度自动化的机器，大多数人则成了机器的一部分。

所以，对于使用ORACLE EBS这样的高端ERP产品来说，对企业员工的素质要求出现的是“两极分化”现象，综合看来，所谓“国内企业员工普遍的素质问题”根本就不是高端产品的使用障碍。问题通常出在企业对于高端的系统维护与应用实施人才的使用与培养的态度上，出在对有真才实学的高端咨询顾问“知识价值”的真正尊重上。国外发达国家企业管理水平普遍较高是事实，但国外管理咨询服务市场更为发达也是事实，而管理水平已经很高的大企业在“咨询顾问服务”上常年保持很高的预算投入水平更是普遍现象。反观有些国内企业，往往在买好车、做办公豪华装修等方面可以一掷千金，但在提高管理水平的投入方面却十分吝啬。须知全靠“小米加步枪”就可以打天下的时代已经过去了。

国内业界在谈到高端ERP的企业应用时，还有一种说法认为：高端产品包含有丰富的管理思想，企业应用通常需要进行业务流程重组BPR，伤筋动骨，弄得不好会把企业搞死（即“上ERP是找死”）。这种说法也未免有些危言耸听。

首先，就ORACLE EBS系统而言，其包含的所谓“管理元素”，根本就不是什么象有些人故弄玄虚的“这思想、那模式”的神秘东西，它只是一些最朴素、最简单的基本管理原理与管理原则，例如“决策与执行的职责分离、专业化的分工协作、需求与供应的平衡”等等（有关EBS中的所谓“管理思想”的详细讨论，容以后结合具体的应用模块再来逐个做点评）。这些简单的道理很少有企业不懂或不能接受，系统只是提供了一种较之于“手工”更容易、更简单实现这些基本管理准则的工具而已。

有人或许会觉得，把ERP中神秘的“管理思想”比喻成街道中央的那一道低低的“隔离栏杆”，这也太简单、太看轻系统了的吧！其实，问题的关键就在于那道隔离栏杆用在什么时候、什么地方，怎么来用（类似于ERP系统的实施水平）。请再看下例：

有一居民小区大门口有一长约几百米的窄窄街道，双向仅两车道，街道两旁有些商店饭馆，于是经常有些人就图方便把车停在路边。如果停的车数量较少倒也影响不大，但车停多了变成靠边一长溜，两车道变成一车道，对小区的车辆进出麻烦就大了。经常出现小区一进一出的两辆车被堵在中间而进退两难的情况，于是抱怨、投诉，立禁止停车的告示牌，甚至把交警请来抄牌、开罚单等等，种种招数使尽，但都还是难以从根本上解决问题。直到有一天，窄窄的路中央突然冒出高不到一尺、低低的一溜隔离U型弯管（学名：U型护栏、分道栏），如下图所示：

 

 原本就很窄的两车道变成了事实上更窄的双向、单车单行线。虽然对于小区车辆进出来说，没了以前掉头灵活、来去自由的方便，但路边乱停车而导致进出堵塞的现象却忽然从此就彻底没有了，这是为什么呢？相信许多人开车或坐车在比较窄的街道上都见过那种在中间起隔离分道作用的一长溜U型弯管，但有谁想过它居然实际上还蕴含着一种十分高明、堪称完美的“管理思想EBS系统各应用模块有关“管理思想”的探讨中，本系列文档可能还会反复引用到它。”呢？（这里卖个关子，且不点破，留给读者思考）。为方便表述，姑且将其名曰管理上的“栏杆效应”，在以后

其次，ORACLE EBS系统的应用架构设计如前所述，从企业应用角度来看，从内到外、从初级阶段到高级阶段有很强的可伸缩性，可以适应企业不同发展阶段管理进步的需要；即使是具体到EBS每一个模块内部，其实现功能也有“基础应用、增强应用与高级应用EBS有那么多模块，自己应用的还不到总数的5%就很不甘心，还有些人鼓吹“MRP已经落后，要上就上APS”等等。”之分。企业信息化与管理水平的提高是一个循序渐进、不断完善的长期过程，那些抱怨实施效果不理想或失败的企业，很多是因为急于求成，把信息化看成是“一锤子买卖”，想“一口吃成个胖子，结果反而被噎住”造成的。例如，有些企业认为

不过，需要指出的是，由于制造型企业核心的“价值增值与价值实现”业务过程对于系统在“数据集成性与流程集成性”方面有很高要求，那种“先财务，后进销存，再生产制造”的做法也是很不可取的。作为一个完整的基本“企业级”应用，将EBS系统的那十多个核心模块割裂开来使用，将严重影响系统整体功能与效益的发挥。这个道理有点类似管理上的“木桶原理”，木桶能装多少水是由最短的那块板决定的。同样的道理，那种财务用国产的，生成制造用进口的，进销存等模块又用另外一家的“拉郎配”式的系统集成实施方案，于核心业务系统的整体实施效果，大多数情况下也是极不科学、极不可取的做法。

最后，引用美国BOSS咨询顾问公司关于ORACLE EBS 核心业务模块实施的难易程度的经验数据，供大家参考，其中假定总账GL的困难程度为100，其它都是相对数：

注：1、难易程度相对于不同行业、不同企业以及不同业务背景的人来说有一定差别。

    2、系统实施上线的难易程度与学习掌握的难易程度不尽相同，有些可能恰好相反。