一个横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变？复星式的产业投资成就了复星，还是复星式的成功影响了所投资的企业？所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力？

“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”

“我们不惧怕死亡，是因为我们每天面对危机。”

“任何人必须要为你做的每一个决定付出代价。”

这些格言式的语言出自一位复旦大学哲学系毕业生之口，也许有人认为这仅仅道出了一种生活态度。然而，这个人手中握有700多亿资产，100多亿现金，并且，他所带领的企业被称为“中国产业投资第一品牌”。那么，他的这些看似语录的话会给其他企业带来些什么？

此人就是郭广昌——复星集团董事长，这些短句是其从十多年的创业经历中总结而来，分别讲述“方向”、“危机”和“成本”。

郭广昌已经习惯将对于复星的引领凝练在这类语言之中，在复星集团的会议中，郭广昌往往话不多，但说的每一句话几乎都切中问题的关键所在。在《英才》记者对郭广昌的专访中，他也提及：“我所讲的，都是我思考过的，逻辑上完整的东西。”

现在看来，郭广昌追求逻辑完整的法则是成立的：作为一个多产业投资坚定不移的推行者，复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家，主要涉及医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资等领域。而这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个实践中的梦想家，出手准狠，而又胸怀远大理想。他试图打造中国自己的伯克希尔·哈撒韦和GE。

在对于中国民营企业发展路径的探讨中，复星集团已经成为一个难以绕开的研究对象。一个横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变？复星式的产业投资成就了复星，还是复星式的成功影响了所投资的企业？所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力？

当然，复星集团也经历了或褒或贬的评价。在了解了郭广昌于任何事件、于企业发展务求“逻辑完整”之后，我们不妨按照他的思路，探求复星模式如何构架、战略如何部署、操作如何实施。如果有人认为复星会影响民营企业下一步走向，我们希望能够找到那枚路标。

人脉 巨大财富

在郭广昌的努力之下，15家中国民营企业“第一阵营”齐齐在民企馆亮相，选择标准是：“只选行业里最好的一家。”

“郭广昌现在就是上海世博会民企联合馆的形象大使。”说这句话的人是孙军，担任复星集团总裁助理的同时，他多了一个身份——上海世博会（中国）民企联合馆馆长。

郭广昌之所以被下属如此评说，起因为世博会民企馆。由于西门子的临时退出，复星集团在上海世博会倒计时近一周年之际接到上海世博局的邀请，决定承担2010年上海世博会第17个企业馆、也是当时最后一个企业馆的参展组织任务，郭广昌亲自挂帅。

这让人联想到复星的“对标”企业——GE。GE作为美国国家馆的首席合作伙伴是饶有意味的，GE的到来让因为资金短缺有缺席世博之虞的美国最终决定参展。此举挽回了美国的尊严，赢得了中国的好感、同时公司本身也获得了巨大的营销机会。而复星此次不但自己参展，还要联合一大批中国优秀民企共同参展，“这是复星17年来培养出来的一种大局观和开放的心态”，一位复星的内部人士如是说。

自此，郭广昌开始奔波，从上海赶到杭州，找阿里巴巴董事局主席马云，要商量一件“很重大、很重要”的事情；带着红酒去找美特斯邦威董事长周成建，也是商量一件“很重大、很重要”的事情……

从今年4月16日正式回复上海世博局接下“最后一个企业馆”的活儿，距离2010年上海世博会开幕仅有一年零半个月，很多创意设计公司甚至都不敢参加场馆创意设计投标，所以，在7月2日举行的上海世博会民企联合馆奠基典礼上，郭广昌笑言要完成一个“几乎不可能完成的任务”。

现在这个“几乎不可能完成的任务”已经逐渐清晰，11月底完成主体部分施工，明年1月内外装修将完成、3月完成布展、4月开门纳客。这，就是民营企业的效率。

更重要的是，在郭广昌的努力之下，号称“中国民企活力矩阵”的15家中国知名民营企业齐齐在民企馆亮相，其中包括阿里巴巴、民生银行、红星美凯龙、大连万达、苏宁电器等等。郭广昌称他的选择标准是：“只选行业里最好的一家，在经济危机中可以做到逆势飞扬的企业。”

“光是这么多很厉害的民企一起来做一件事，本身就是很好玩的。”郭广昌对于民企馆的推广不遗余力。不过，能集合15家“很厉害的民企”，无疑显示了复星的影响力和郭广昌的深厚人脉。

笑称自己当时正忙着应付金融危机的马云，对于郭广昌的邀请如此回答：“（上海浙江商会）会长交代的事，我一定会做。”

当王健林被问及参加民企馆是因为世博会还是郭广昌时，王健林答曰这种事交给广昌就放心了。“复星集团是牵头企业。这个团队看重的项目，一定会动用他们最精干的部队。郭广昌自己在这件事情上也几乎都事事亲为，我做的是一件既放心又省心的事情。”

实际上，每一位进入民企馆的企业家很大程度上都是出于对郭广昌的信任。新光集团董事长周晓光说：“复星看重的事情，一定是个好项目。”爱仕达董事长陈合林说：“跟着复星干，没错。”……当然，郭广昌也积极为信任他的14家企业增加附加值——自从成为“世博会代言人”之后，郭广昌讲到最多的不是复星，而是14家伙伴企业，如数家珍一般。

“他们处在民营经济里最活跃的行业，又是行业里最强的企业。他们既代表了前30年民营企业在想什么，又能让人看到之后民营企业要做什么。譬如美特斯邦威，他们要做品牌、创意、连锁；譬如分众，江南春创造了这个行业；我们还有华谊兄弟……一看你就知道，中国的民营企业是生机勃勃的。”

这14位企业家，无论哪一个，单独站出来都是沉甸甸的分量，他们在竞争充分的市场中，都是理性的投资高手，没有把握的事情不轻易出手。但对于郭广昌的“振臂高呼”，却都是在第一时间就举旗响应。对于做投资的复星，无论在选择项目和融资渠道上，郭广昌的这种号召力无疑是一笔巨大的财富。

资本 多渠道融资

在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。在不断出现的机会面前，企业可利用的资金、资源永远是不够的。

对于现金流，郭广昌一直认为它代表了企业捕捉机会的能力。“这次金融危机，巴菲特账上有250亿美元的现金，李嘉诚则有1000-2000亿人民币的现金，而复星只有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了差距所在，我们还要努力。”

在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。“无论是A股上市也好、H股也好、或者是红筹也好，包括跟私人资本合作，包括商业银行合作。”总之，“手中有粮，心中不慌”。

“做任何事情资源都是有限的，比如人际资源，比如金钱资本。资源分散的前提下，怎么才能让每一个企业都发展得很好呢？”这是郭广昌思考的问题。早在2005年，就传出上海浙江商会欲建民营银行的消息，当时已任商会会长的郭广昌就说将先建商会基金，为融资难的会员企业服务。现在他依然为建立商会之间的融资平台而努力：“我们浙江商会互通的风气越来越浓厚，大家平时是企业之间的好朋友，当一个企业有困难时，因为朋友之间是知根知底的，这个时候求银行是不行的，因为银行永远是锦上添花，不会雪中送炭。不能求银行的时候，你可以去求兄弟，大家会伸出手来帮你。当你要投资一个项目，没有那么多钱去投资，你可以和大家一起去做。”

不过，这一平台尚未完全成形，因此，郭广昌的策略是复星的每一块都独立地去对接资本市场，这也直接引出复星自我总结的经验与教训，“注重现金流、注重多渠道融资，除了资本市场直接融资以外，也注重长期的债券融资。”

譬如今年9月23日，复星集团与中国医药集团总公司于2003年共同设立的国药控股（01099. H K）在香港上市，马云等人入股国药；9月，复地（集团）股份有限公司发行19亿公司债券；复星旗下的南京钢铁联合有限公司2月，发行过25亿企业债。

不过，资本运作在中国仍旧是个敏感词语，牛市与熊市的变换、交替，产业经营与资本运营互动加剧，无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此，复星选择通过增强透明度赢得公众支持，主动邀请安永会计师事务所出具财务报告，郭广昌认为赢得资本市场支持并不难，“要懂得为投资者创造价值，其次要透明、规范，让人相信你，愿意把钱投给你。”

早在2004年，外界就已经看到了复星对于利润的追求，在出售了客车及个别银行的股份之后，复星集团首席执行官梁信军表示：“亏本的买卖不是复星的追求。”

同样，郭广昌也表示：“我坚信，企业应该盈利，应该创造利润，企业不盈利就没有生存和存在的必要。有社会意义而不盈利，那是社会公益机构做的事情。”

不过，他也强调：“一些人讲来讲去就看出我们很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可我们吗？不可能的。”

收购当好股东角色

复星会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”

复星有没有让一个投资项目持续升值的能力？按照现在的数据支撑，我们对复星这一能力毫不怀疑。是以国药控股为例，“6年前我们投资的时候，国药只有几千万利润。”郭广昌说，而就在今年上半年，国药已实现利润6.48亿元。

不过，看复星对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。

因此，有复星旗下企业的员工指出，被复星投资后，复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法，是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。

对于这一说法，郭广昌说这是对复星集团本身的要求：“两句话：一不越位；二不缺位。”

郭广昌说，他跟很多被投资企业一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂得比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。

复星的这一做法，与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏，在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后，成立赛伯乐投资。在投资的企业里，朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候，朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样，每三个月去看一次报表，当然，我也不会每天管着他们，我是跟他们共同患难的兄弟，他们有任何事情都可以来找我。”

但复星通常没有这种想法，“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展，是有难度的。”所以，复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。

郭广昌认为，和多元化对立的并不是专业化，而是专一化。“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产，我就要找一个‘万科的王总’来经营，当然找‘王总’非常困难，但王总第二、第三还是有的”

郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们4个人（复星的4位创业者）呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”

也正因为如此，郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路，以复地地产为例，郭广昌指出，在专业人士的操盘之下，营销团队的战斗力和专业性显著提升。

同时，复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”

让经营者参与价值分享，这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案，根据不同类型企业的具体情况再区别对待。

复星进入后，南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城（600655.SH），一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。

复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量，因此，对于复星而言，他们对企业管理能力提升的贡献其实也不小。当然，复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准，而这一点是大多数人乐于观察和学习的。

(本文来源：英才 作者：贺大卓)