“怎么把科学家变成创业者？”

“我们一块来办所‘抗大’吧。”

2007年10月的一天，中国科学院院长路甬祥对联想控股总裁柳传志说。当时，两人同为十七大代表，同住一所宾馆。

一位是国家科学技术方面最高学术机构的掌门人，而另一位则是从这个机构里走出来最成功的创业者。他们那次的话题只有一个：“在中国，科学技术为什么不能变成第一生产力？”

1988年，邓小平提出了这个希望。20年之后，它还是路甬祥的一个心结。已经是21世纪了，不能再把“两弹一星”、袁隆平的“杂交水稻”和王选的“激光照排”这些成果挂在嘴边吧。中科院直接控股的企业有500家之多，销售过亿的只有42家。其中，联想当然是老大，而排名次之的地奥集团年营收就不到20亿人民币。

这也是柳传志的一个心结。尽管他缔造了一个中国最有价值的IT品牌，自己又成功转型为“风险投资教父”。但直到今天，仍然有人不认同他的“贸工技”路线，不认为联想是一家真正的高科技企业。

其实，障碍和25年前柳传志走出计算所时几乎完全一样。“第一是机制，第二是观念，第三是企业管理人才问题。”柳传志对《创业家》说。

但再难也不可能比25年前更难。柳传志提出，联想可以为中科院下属院所的科研产业化进程出一份力，做一些“培养人的事”，这个提议得到了路甬祥的肯定。

2007年12月，中科院正式发文，成立“中科院联想学院”，其中最核心的“联想之星”创业CEO特训班，由联想控股主导。

路甬祥院长给联想的批示中，专门提到“要用‘抗大’的方式来办”。

当年延安的那所“中国人民抗日军事政治大学”，毛泽东当政治委员，28岁的林彪当校长。用正确的政治理念、“少而精”的内容、“在战争中学习战争”的教学方法，硬是把一批批爱国学生变成了革命者，淹涟寺繁涑闪四艽蛘棠芙ㄉ璧木疾摹?o:p>

所谓“抗大”方式，就是坚持实践第一、需求第一。

这也正是柳传志想做的。发现那些具有商业敏感的科学家，以不脱产培训的形式，改变他们的观念，培养他们的商业能力，让他们变成真正的创业者。

这是一个没有先例的商业试验。将一群没有市场意识的科学家改造为创业家，由他们自己把手中的成果转化为商品，继而变为财富。

当然，联想控股扮演的将不仅仅是培训导师的角色，还将进一步成为孵化的温床，战略投资者。

如果成功，这些“革命火种”所点燃的，很可能就是中科院乃至整个中国科学界的“燎原之火”。中国也将诞生出第一批有原创性高科技的企业来。

2008年7月15日，“联想之星”CEO特训班第一期正式开课。

面对着台下从中科院143个项目中选拔出来的30位科学家弟子，素以目标远大著称的柳传志说的第一句话是：“这可能是历史上一个大事的开始。”

“少而精”

“联想之星”班要尝试解决的就是培养CEO的问题。这个班以什么为重心，到底让学员学什么？第一点是观念转变，第二点是创业和企业管理的基本技能

2008年6月，刚刚创办苏州纳维科技公司不到一年的徐科听到了“联想之星”CEO特训班招生的消息。当时，他觉得自己没戏。因为其所在的苏州纳米研究所新建不久，也没什么名气。没想到，“联想之星”项目组的常务副组长梁青刚好从嘉兴看项目回来，顺便到苏州工业园转一下，于是就把他给“捞”着了。

徐科和他的纳维科技是当时项目组跑了全国11个城市、36个研究所，最后征集到的143个项目源之一。

2008年初，“联想之星”已经成为公司的重点工作。联想控股专门成立了以副总裁曹之江为组长的项目组，王建庆、梁青、周自强等共同负责筹备工作。

中科院是个相当庞大的机构，有11个分院、84个研究所、1所大学、2所学院，分布在全国20多个省（市），与其相关的企业加起来有近3000家之多。但最初的招生并不顺利，“我们给全院的各个院所都发了通知，结果只收上来三份报名表”，王建庆说。她是联想投资的首席管理顾问，“联想之星”一期的总教务长。项目组不得不改变策略，四面出击。

入围的项目首先必须具备一定的技术成熟度。“本身是过了实验室小试甚至是中试，过了小试意味着技术本身是成立的，而过了中试就是具备批量生产的能力了，甚至已经有一些成品，经过客户检验适应的。”王建庆说。

接着，联想投资的投资经理们和外部专家顾问开始介入进来，根据“事在先人为重”的原则，判断项目的应用前景和市场空间，基本会圈定在电子信息、新能源、新材料、环境工程、生物医药等几个朝阳行业。然后看项目中有没有人愿意牵头出来创业。经过这两轮深入调研后，143个项目最后只剩下34个可以进入面试环节。

“人的方面，我们强调两点，一是他有没有很强的愿望要把自己的科研成果做成一个企业，如果没有动机死拉活拽都没用；二是看这个人能不能跟别人合作，如果这个人没有心胸，不能改变自我，没有学习改变的能力，那他就很难把企业做大。”柳传志说。

中科院化学所的学员宋延林清楚记得，在最后的面试中，柳传志只提了一个问题：“你是不是真的想创业？”

相当一批项目被淘汰掉。原因就在于：科学家在幕后坐镇，学生来当公司CEO，操纵大局的人并不愿现身前台。“这个事到后来一定是行不通的，我们在这方面有过多次的教训。”柳传志将之称为“最可怕的方式”，但这恰恰也是科学家办企业最常见的方式。

最后通过的30名学员，基本上集中在30~45岁之间，除了2人来自与中科院合作的企业，其他都是博导。有18个学员创办了企业，另外12个是课题组的负责人。这恐怕是中国平均智商最高的一群创业者。

联想究竟能教给他们什么？

直到2008年6月，招生已经接近尾声，此时王建庆还没有想明白这件事。她刚开始是按照商学院的模块化设计，即战略、财务、管理、营销等课程，柳传志听过汇报之后感觉不妥，但他并没有指出具体该如何修改。

王建庆曾是大学数学老师，1996年加入联想。她以前负责过联想管理学院的工作，在人力资源体系、企业文化建设和干部管理上拥有丰富的经验。

她找了5家被联想投资投过，最后取得成功的高科技公司进行深度访谈，“我就问他们最早的时候，你最发愁什么事？然后哪个阶段你发愁什么事？然后一个一个地问，问完了以后，把他们的东西归纳整理。”每家都有过非常痛苦的时候。科大讯飞的刘庆峰是学生创业，又是联想投资的第一个项目。因为是在其孵化期就过早进入，结果不得不从头教他怎么做管理，又反复调整商业模式。而另一家做锂电池的星恒科技，联想投资2003年投的，先后换过3任CEO，才步入正轨。

最终，项目组确定了一套按公司发展阶段进行教学的课程设计，将公司的发展分为：创办期、验证期、生存期、成长期、扩张期5个阶段，其中着重的又是前三个阶段。“对于高科技创业企业，验证期其实是最难的。就是验证我这个商业模式能不能走通，我的技术能不能被接受，卖出去的回报能不能覆盖掉成本，毛利够不够？”