在80%的国际市场和60%的国内市场都被爱默生、伊顿和施耐德这三大跨国企业所垄断的不间断电源(Uninterruptable Power Supply，简称UPS)行业中，易事特从一家代工工厂起家，依靠自主技术研发和自有品牌的积累，在过去20年中始终保持着30%以上的增长，2008年实现销售收入26.3亿元，成为国内最大的UPS制造企业，在国际市场中也跃居全球第五。董事长何思模带领着3000多名易事特人，还相继拿下了从神舟一号到七号飞船唯一指定电源供应商的项目。

何思模说，这要归功于他带的这支能打“硬仗”的队伍。在团队建设上，何思模和许多军人出身的领导者一样，十分强调责任明确和执行力。他下达的命令，员工必须绝对服从。他说，这就是易事特的管理真经——“认真第一，聪明第二;团队第一，个人第二;速度第一，完美第二;结果第一，理由第二”。

不过，何思模要求的“绝对服从”在企业中实行起来却并非一帆风顺。当他用这种军事作风管理公司时，就连最忠实的部下都曾大批出走。经过痛苦反思的何思模意识到，企业毕竟不是军队，只有员工将他的要求转化为内在的动力，将在易事特工作视为是自己毕生追求的事业时，才能真正“齐心协力”。光谈宏伟的目标是不行的，员工需要激励，需要得到身份和地位的认同，还要让他们看到努力工作所得到的回报。

打造靠得住的团队

易事特刚成立的时候只有12名员工，真正的技术员只有一个。第一台样机生产出来，经过测试，各方面指标都达标了后，我就和销售人员一起去跑市场，让客户先试用，慢慢熟悉接受易事特的产品。那时，易事特面临的两个最大的问题就是缺资金、缺人才，这其实也是中国绝大多数民营企业在发展初期都会遇到的。我从银行拿到的第一笔贷款只有3000元，而且三个月就到期。三个月后，产品还在客户那里试用，资金回不来，我东拼西凑只有2600元。当时我想，如果这一次信誉失去了，贷款还不了，我永远都没机会了，企业肯定会倒闭，所以无论如何要把这笔钱还上，这样我就有了信誉，企业就立起来了。于是我卖血补了400元，还了贷款，结果银行接着借了我一万元。

至于缺人才的问题，最初我们是去扬州大学请“星期天工程师”，为他们提供实验室，让他们帮忙做研发。但这毕竟不是长久之计，要建立真正的研发实力还是要靠你的员工。但首先的一个问题是，怎么样才能让他们心甘情愿地跟着你一起并肩作战。

易事特成立第一年的农历腊月廿八，我从东北坐火车回扬州，身上拿着两万元现金，是追债追回来给员工发工资用的。那时候的钱都是5块、10块的，我整个人身上都绑着现金，坐在地上，买了两个面包两瓶水。回到扬州已经是晚上9点钟了，天下着鹅毛大雪，我一家一家地去送钱，送到最后一家正好是午夜12点，我敲门说，我给你送工资来了。那个员工的父亲感动得流泪，跟他说，这样的老板，你做不好工作，怎么对得起他?

后来，为了吸引人才，我们还和浙大、华中师范大学、西安交大等全国12所知名高校开展产学研合作，要么请人到易事特来讲课，要么直接把员工送出去学习。我们把自己的企业大学称作是易事特的黄埔军校，就是要让新员工知道，自己作为公司的新进员工，是有机会得到专业培训的。

从1989年成立到今天，公司已经走过了20个年头。当初和我一起吃苦闯过来的部分老员工已经成了公司的中高层管理人员。辛苦打天下的年代过去了，人总不免有些懈怠下来。对于这样的人，我们通过人力资源考核委员会的评定，把他们派到全国各地去出任分公司老总。一方面是给他们重新设定一个职业发展的上升空间，另一方面也在总部里面为后来的年轻人才留出了空位。

在公司里，上上下下几乎每一个人都知道我的联系方式。他们有任何问题，食堂的饭菜不好吃，或者家里遇到了什么困难，都可以直接给我发短信、打电话，我和我底下的九个总监都是为他们服务的。只有这样，员工才愿意跟着你干。

当兵遇到秀才们

2001年，我们把集团总部从扬州搬到了东莞塘厦。搬家前，易事特在国内市场已经做得有模有样了，我开始想，凭什么在国际市场上都是那些大品牌说了算，我们为什么不能分一杯羹?于是，我决定将企业搬到外向型经济更发达的广东省，把易事特的生意也做到国际市场上去。

那时，企业的规模已经扩大到将近2000人，原先那种比较宽松也比较宽容的管理方式也开始暴露出新的问题。

我自己是军人出身，部队里是只讲结果和效率的。打仗时，上级下达命令，要求在拂晓三点钟之前必须拿下一个山头，不管你用什么方法，火箭炮也好，导弹也罢，最后要的就是三点钟之前把红旗插到山头上。所以，我也要求我的员工，客户提出的要求24小时内必须给出答复，进行新产品研发时必须首先考虑市场上现在和未来的需求变化，做到“速度第一，完美第二;结果第一，理由第二”。

这让很多研发人员都很不理解。一个是他们觉得，有的时候不是自己不想完成任务，的确是时间不够;另一个是自己提出的很多新想法因为和市场需求不一致，被打了回去，心里很郁闷。其实，我也是搞技术出身，这些想法我都能理解，但对我来说，“客户第一”不是嘴上说说的，必须要体现在实际行动上。既然我作为董事长，做出了这样的要求，员工就必须绝对地服从。做不到的，就要受处罚，再严重的就直接开除。

我这样做的目的很简单，一是通过速度上的领先，及时响应客户需求，抢占市场制高点;二是提升员工的素质和在职场上的竞争能力。在给员工培训时，我经常跟他们讲，世界上最杰出的商学院不在哈佛，也不在牛津、剑桥，而是美国西点军校。那里培养出来的人才遍布美国政坛和世界500强企业。而西点军校22条军规中的第一条就是无条件执行。我希望我的员工也能通过这种无条件执行和“魔鬼式”的训练，成为职场中的佼佼者。

但企业毕竟不是军队。尽管我的初衷很好，但在执行时却遇到了严重的挑战。先是有员工对公司文化表示不满，进而出现越来越多的员工离职，最后竟然有人不辞而别。半年里，研发人员的流失率高达50%以上，差不多每两三个月就要换一茬。

我天天忙着招人，又放心不下公司里的日常事务。吃饭时间，我跑到食堂去看今天的饭菜做得怎么样，厨师们的情绪怎么样，甚至连厕所的卫生我都开始过问，生怕自己哪里做得不好。人变得很烦躁，脾气也很大，根本不像原来的我。自己也不明白，我为了这个公司呕心沥血，为什么大家都不理解我?

这是你我共同的事业

虽然在公司的规章制度不断完善的过程中，我们流失了一部分员工，但这也未必不是一件好事情。能够留下来的，都是肯钻肯干，适合在易事特发展的人才。这个时候，我又开始思考十几年前就考虑过的一个问题，那就是怎样才能让员工把这份职业看得更重一些，真正当做自己的事业而不仅仅是谋生的手段。我想答案其实非常简单，就是让员工成为这家公司的主人。

这么多年，有一套书一直跟随我身边——《松下幸之助管理全集》。松下本人的文化水平不高，只读了三年私塾，但他创立了一个全球知名的企业，培养教育了很多人才，他的理念是什么?“让我们的员工在一生中把松下当做他追求的事业”。书里有个小故事对我触动很大。一天，松下遇到一个门卫，门卫问：“松下先生，我今晚要去朋友家喝酒，请问我应该以什么样的身份去?”松下跟他说：“你是松下公司保安经理。”就这么一句话，给那个门卫挣足了面子，回来之后也干劲十足，连续20年都是松下公司最优秀的员工。

光和员工谈宏伟的目标是不行的，员工需要激励，需要得到身份和地位的认同，还要让他们看到努力工作所得到的回报。为此，我们特别设立了各种奖项。比如员工申请下一个外观专利，奖励600元;实用性专利，奖励1500元;发明性专利，奖励2000元。研发团队设计出来的新品在上市的前三年，还分别可以拿到销售毛利的5%、3%和1%。

另外，易事特还有股权分红。公司20%的股份是由全体员工持有。这些股份不是说你可以直接拿钱，而是把公司这些年赚来的利润量化成期权，按照员工的工作年限和职位综合评定，分给大家。你只要在这里，就享有期权的份额。公司每年在上、下半年会分别有两次分红。在我们的计划中，易事特会在2010年完成上市，到那个时候，员工的股权就可以转让了。

而作为易事特的创始人，我辛辛苦苦一手把它带大到今天的规模，除了让出的这20%股权，其余的80%我也没打算留给家人或后代。我主持成立了百年东方基金委员会，还请了外部董事专门来管理这笔钱。每年把其中的20%分红用于公益事业，另外80%全部用于公司再发展。我做这些都是为了让员工真正意识到，你不是在给我打工，而是在为自己创立一份事业。你们才是易事特的股东、老板，我是来给你们打工的。

2009年8月15日，易事特创立20周年庆典时，很多员工都热泪盈眶。我们一起走过的这20年，太不容易了。如果说前20年，易事特积累下来的企业文化是和我这个创始人密不可分的话，那么往后走，我就要淡化创始人文化，树立团队文化。现在，我们的培养重心不仅仅是在这一代易事特人身上，虽然招工要求都一样，但我们鼓励员工，让他们的子女也到易事特来工作。因为，我想树立的团队文化是，譬如作为第一代员工，你设计的产品在市场上的销售额，公司的利润，都会在你的档案里记录下来。以后如果你的儿子、孙子来易事特工作，我就会跟他说，这是你父亲、你爷爷设计的产品，当年他们在这里创造了多少辉煌。我们从3000元起家，现在有二三十个亿，将来在你们的手里能不能变成二三百个亿?(本文由丁家乐采访整理)