很多人都感觉到产品的更新越来越快，产品生命周期的缩短给生产猜测带来了麻烦，如何解决这个矛盾,正是供给链治理所要讨论的题目。
如何达到真正意义的供需平衡？从供给链的整体上说，要压缩供给链、鼓舞供给链上所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。可是如何协同供给链，还要从采购做起。对传统企业加以分析可以看出 以下几点：
产销不协同
企业的生产计划通常是这样的：第一做市场猜测，然后据此做出6个月以上的MPS（主生产排程），接着从中细分出2～3个月的主生产排程。之后的工作主要分为两部分，即用MRP“跑”出生产排程和物料采购计划。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中显示的差异，包括猜测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。对企业内部协同而言，就是销售、生产治理以及市场三个部分的协同。这也是很多企业普遍存在的题目。
无价值的活动太多
在漫长的生产过程中，最好的方式就是制造商随时用料，仓库里随时有；供货商则根据制造商的使用量进行规划治理。这就表示着零库存。这正是时下盛行的VMI。以SONY为例，在使用VMI之前，日本供给商生产的零部件经过贸易公司的报关、海运、陆运等过程运到美国的组装厂，这个过程也许须要20周的时间，然后经过组装并运输到卖场销售也许要10周的时间，整个过程加起来也许须要30周的时间。SONY实施SMI（即VMI）之后，由供给商治理其库存前期的时间由20周缩短为2天，实现了治理上质的奔腾。
长鞭效应
赶车人手中的鞭子轻轻挥一下，鞭子的末尾部分就会剧烈的抖动，这就是通俗意义的“长鞭效应”。对应到供给链上，就是说市场略微变化，回推到上游所产生的影响是很大的。理论派以为效应的大小与供给链的是非有很大的关系，一般而言，供给链越短，长鞭效应就会越小。单是不幸的是，随着越来越多的公司加入到供给链上来，供给链已经变的越来越长，也就是说长鞭效应已经变得越来越大。那么在现实的治理中如何减弱长鞭效应呢？以思科公司为例加以说明。2001年，思科公司公布其库存损失达21亿美元！原因何在？我们权且重新批阅一下它的供给链，思科公司的供给链一共有三层：第一层是像Celestica、Flextronics、Solectron这样的代工厂商；第二层第一阶零部件供给厂商，提供LCD、CPU、HD等零部件；第三层是第二阶供货商，为第一阶厂商提供原材料等。现在假设思科公司须要100个订单，按照以前的做法，它会把这些订单下给它的不同的代工厂商，而代工厂商为了结束任务，就会向其上游的零部件提供商要更多的零组件，依此类推，到了最上游的时候就已经远远不是当初的100份订单了，这种恶性循环就是长鞭效应。那么思科公司是如何解决这些题目的呢？很简单——把金字塔的供给链转换为同心圆的供给链就可以了他们建立了一个eHub，所有的代工厂商和各阶的零部件提供商都环绕在这个Hub四周形成一个圆，在这种情况下，第一就做到了信息的透明化，每个厂商都可以看到须要多少订单，须要多少零部件之类的信息，信息的传送不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的勾通，从而消除了“长鞭效应”的影响。如此所带来的效益也是很直观的：库存降低45％，订单周期降低70％，量产时间降低25％。第二阶段做的是生产规划，主假如对市场猜测的治理，主假如将生产排程的治理、库存治理等放进eHub这个平台里。找到题目所在，答案也随之彰显，可以看到，供给链“减肥”以后的效益是非常明显的。
