引子：走进知识管理

平时与企业做交流的时候，经常会碰到这样的场景：很多企业管理人士或者企业老总都会要求我用一句话讲清楚什么是知识管理。然而一句话讲清楚什么是知识管理是比较难的任务。我研究了知识管理十年，也还没有提炼出一句能把知识管理表达得很清楚，让大家都能理解、都能达成共识的话。而业界对知识管理的理解也各不相同，谈的比较多的是三种观点：

 一、以信息为本的知识管理。将静态信息转化为知识，利用这些知识进行企业行为决策，并且在组织内实现知识共享的过程。这种知识管理常常偏重于对IT系统的构建，侧重从信息化、IT的角度来看知识管理，着重通过信息化的手段、IT的平台，把一些企业已有的、无序的知识有序化、体系化。

 二、以人为本的知识管理。形成一种和谐的环境，鼓励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合和巩固。它更强调企业的分享文化，相关的管理机制的建立；

三、基于智力资本研究的知识管理。关注价值萃取，强调人力资本、组织资本、关系资本间的转化和价值度量。这种观点受到了越来越多的关注。

在与一个企业老总交流中，他谈到自己的企业由于快速扩张要在全国各地建立很多门店，开店管理就成为了他的心头之痛，但是企业究竟应该如何通过知识管理解决这个问题却并不清晰。他关注的是如何快速地将开店管理的过程记录、流程、文档、沟通以及开店的成功最佳实践、案例、总结都沉淀下来，甚至做成开店工作过程的指引；还期望通过相关机制，将开店管理工作当中做得最好、知识贡献更大的员工彰显出来，在这个过程中帮助员工成就价值、实现成长。其实这些是他对知识管理的朴素理解，通过对他所提到的“开店管理、过程记录、总结分享和员工成长”这几个关键词的梳理，我们可以从现象看到本质，知道企业开展知识管理的一般思维。

首先就是战略指引，企业不同的运作模式、不同的战略定位决定了它所应该具备的知识体系。我们都知道时间对企业来讲是核心资源，尤其是老总的时间、管理者的精力。如何把有限的精力投入到最核心的企业知识资产上？所以我们首先应该思考怎样让知识管理有战略的引领。老总很关注开店管理，开店管理相关的知识就是企业的一个关键知识领域。

那么，怎样把注意力放在开店管理上，将开店管理相关的知识能够管好，实际上还有第二个原则--业务导向原则。譬如这位老总很关注三点：一是关注过程的记录，怎样通过知识管理的平台，对他开店管理的工作过程能够产生支撑，能够有所记录，这是现实的支撑价值。二是关注开店管理当中知识积淀、传承，这是“前人栽树、后人乘凉”，有历史价值。三是关注造就和彰显员工，这是对员工个体的价值体现，也是企业的文化价值。

最终通过这些工作能够给企业带来怎样的定量、定性的效果？总结一句话，知识管理能够帮助企业多快好省的做事情。同样的人可以做更多的事情，可以更快地做事情，可以更好地做事情，可以成本更低地做事情。

中国知识管理应用现状

目前，国内有越来越多的企业关注和投入知识管理，05、06、07年知识管理调查显示：国内53%的企业表示对知识管理的关注和投入在增加。比如联想、青岛啤酒、美的、天狮、海马汽车、广东移动等都已经关注到知识管理，并投入建设，取得了一定的成效。但是也发现知识管理推进当中会有些共性的障碍，其中最大的难点就是缺乏高层的理解和推动，还有其它障碍比如像没有融入业务流程、业务跟知识没有关联、缺乏必要的知识管理技能，或者说知识管理优先级不够，业务不紧张的时候做知识管理，业务紧张了关注不到，也都是一些潜在的障碍。

尽管如此，我们也发现一些企业在推进知识管理的实践中，取得了一些比较可见的价值，通常会体现在提高员工技能和知识、提高员工工作效率和生产率、改善知识沉淀和储存、帮助避免作重复工作等方面。根据我们的调查研究和长期实践的经验，我们认为，企业知识管理已经被提升到战略的高度，不是做不做的问题，而是怎么样来做、何时来做的问题。

英国石油BP有许多知识管理的做法，诸如事后回顾、实践社区、员工黄页、最佳实践共享、门户等。BP知识管理为什么做得好？它的管理魂是什么？BP的CEO提出了T形管理的概念，认为一个成功的、优秀的管理者应该关注两个方面，一个是T的水平的部分，怎样在公司内部能够自由地分享知识，推动员工形成这样的观念，并实践这样的行为。另一个就是T的垂直部分，要致力于单个业务单元业绩，就是说要关心自己单个业务单元与你自己部门的业绩。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。BP能够比别人做得更好可能就是因为一直致力于T形管理，不断协调管理者在水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。

通过分析BP以及其他诸多企业的知识管理实践，我们发现企业在做知识管理的时候会有三重境界：第一重境界是形似，就像画家画马一样，不能画成骡子或驴，“形”就是把马形状、轮廓给勾画出来；第二就是意道，“意”就是把内容填进去，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马；更高的境界就是神似。优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说“美术之大道，在追索自然”，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。对企业知识管理来讲要马上达到神似是比较困难的，所以企业首先要学会打形意拳，在形、意上先下夫，最后才能达到神似的境界。

中国知识管理典型应用模式

而中国企业怎样打这种形意拳呢？中国知识管理典型应用模式有哪些，能够给我们什么参考和借鉴？

Gartner早在2000年的时候提出了信息管理和访问、知识工作环境、E商务、流程知识和智力资本管理五个维度的知识管理应用的多维模型。这五个纬度对中国企业有一定的参考价值。

总结了中国企业实践的知识管理典型的应用模式，可以分为以下几种：

第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。

第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。

第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，这是蓝凌一直提的观念。蓝凌不仅提供这样的平台，还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。

第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如e-learning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。

不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：

第一个策略，业务导向策略。关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。

第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。

第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点。

第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。

不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就很清晰，也容易落地。

总结与展望

知识管理建设究竟能给企业建立怎样的管理体系呢？答案是“应知、应会、应景、应情”的知识化体系。应知就是怎么样把企业的核心知识标准化，比如知识地图、知识库。应会就是怎么样把企业的相关管理行为标准化，比如英国石油的事后回顾，比如内部导师、内部讲师制。

应景就是合适的人在合适的场所获取合适的信息，就是知识门户。应情就是强调配套的机制和文化，这样才能把知识既能够管理起来，又能够经营出去，让知识给企业创造更大的价值。

如何实现应知、应会、应景、应情？蓝凌一直强调两个落地纬度，一个是IT维度，就是“信息知识化”，注重IT系统的知识化提升。另一个维度是管理维度，关注“管理和谐化”，可以是知识管理的体系引入和整体规划，也可以是面向流程的、岗位的知识管理应用的导入，甚至可以是学习型组织深化、培训体系建设等专项应用。总结来看，最基础的方式是建设知识库和知识门户，并配套以知识梳理和制度建设，而最高端的方式则是面向企业战略、面向企业核心能力的KM体系建设，并配套以EKP开发平台的落地