首席信息官作为业务需求和IT能力之间的调节者，有机会扩大自己的影响力。

 

　　作者• Jörg H. Mayer and Marcus Schaper  来源：麦肯锡季刊

 

　　将数据转化成为有助于企业管理的洞见，这一能力属于企业商业情报的范畴，而这一范畴包括了为高管决策提供支持的流程、应用以及实践。由于这类知识奇缺，这使得主管该项事务的首席信息官有幸成为舞台的主角。通过正确地沟通企业内部的各个方面，首席信息官帮助机构调节业务需求与IT能力之间的关系，他的角色变得比以前更为重要。

 

　　这是一项具挑战性的任务，因为高管经常竭尽全力在企业内部的各类数据流中寻找他们所需的信息，以便正确地进行决策。有潜在价值的资料常常受困于组织壁垒中，或在系统间的传输过程中遗失，或是由于数据采集系统设计不周而被遗漏，或以对用户不友好的形式呈现，令用户难以使用。虽然系统部署了多层次的信息采集技术，但企业仍很难做到将有用的数据提交给需要的人。

 

　　问题的核心在于高管信息系统的不足，设计这一系统的初衷是帮助最高管理层轻松获得相关的内部和外部数据，以利于更好地管理企业。我们的研究发现了一系列长期困扰着这一系统的常见问题。因此，部分有远见的企业授权首席信息官对系统进行重新设计，重树这些系统在企业决策中的重要性。

 

　　交付失败

 

　　企业业绩会因功能失常的信息系统而受到影响。例如，一家大型化工企业的高管发现，高管信息系统中的数据只有一半与企业决策相关。高管需要关于每一个战略业务单元、产品和经营业务的精确数据，但不一致的数据为公平合理地对收入与成本进行横向比较制造了难题。

 

　　完全基于财务会计规则的僵化设计结构，将系统的输出结果局限于有限的若干报表格式。这致使系统无法生成按需定制的分析——例如，按照产品与地区划分的存货周转率。而杂乱无章的前端界面使问题变得更加复杂。一旦高管需要审核关键业绩指标(KPI)，则不得不在屏幕上混乱的数据中进行搜索和归类。因此，首席信息官每月都需要抽调IT分析人员，梳理数据，提交所需的各类分析。企业董事会颇感困惑，敦促首席信息官解释，为什么集团报告成本日益攀升且耗用了如此之多的IT支持资源。

 

　　首席信息官应在新一代高管信息系统的设计中起到主要作用，新系统应该能够帮助企业高管从没顶的数据中提取出有价值的信息。通常，有三大因素会阻碍成功。

 

　　不一致且不可靠的内容

 

　　不同的部门在处理信息时，使用不同的术语和符号，相互没有达成一致，这限制了许多高管信息系统能力的发挥。从多个来源采集的数据常常带有不同的注释、意义和用途，因此，难于将它们准确地统计归类，并服务于决策。集团管理会计有管理会计的数字处理方式，而运营管理有运营管理的方式——这些不同使高管对所使用数据的可靠性产生质疑。有时，数据因缺失了上下文联系，而不能为高管提供分析所需的背景资料。即使系统界面貌似方便，但当高管对数字的真实性、及时性以及准确性表示怀疑时，他们也不愿使用。

 

　　监督和系统处理不力

 

　　因业务与IT之间沟通脱节而导致的高管信息系统设计缺陷屡见不鲜。编制报表并不简单。有时推动导航系统的是IT逻辑，而不是业务分析。当习惯了某种数字表达格式的某些部门抵制改变、力求自己控制时，冲突就会发生。治理的核心是清晰的权属分配，但管辖问题仍然常见。曾有高管向我们透露：“数据权属之争有时会个人化。‘我的数据我做主’的想法很常见。”

 

　　业务/IT架构灵活性不够

 

　　为了满足动态的业务需求，企业业务情报同样需要是动态的。但很多高管信息系统的设计架构是静态的，因此，这限制了数据的捕捉、处理和获取。像监管规则的变化、《国际财务报告准则》的采用或现场提出业绩数据的要求等，通常要耗费很长的时间来调整系统。更早期的系统已基本上不具备自动更新的能力，因此，IT人员必须手工创建与Excel表格和其他数据表之间的链接，但这种做法会导致混乱。由于设计本身限制了系统集成新数据的能力，因此，各种平行数据结构在IT平台上如同杂草丛生。功能实用的高管信息系统应具备提供多层次细节的能力，但很多dashboards绩效表仅提供业务的综合概览;而能够出入于多层报表数据的导航系统则是对现有IT能力的过高要求。

 

　　从信息到情报

 

　　某全球企业认为，解决这类问题的最好办法就是重新设计IT蓝图，以此为高管层提供支持。这家百亿美元级的全球物流企业拥有横跨全球的端对端物流能力，却发现难于合理配置企业的内部高管信息系统。虽然公司能够跟踪在物流网络中任何一个环节上的货物流，但却看不清数据流。多年的迅猛增长以及分散式甚至是放任自流的信息管理造成了部门间杂乱无章缝缝补补式的报表流程。管理层无法形成对公司核心业绩数据的统一观点，因此，分不清哪些产品赚钱。

 

首席信息官认为必须采取措施，因此，便从业务部门与IT部门调集人员成立了工作组，工作组很快发现，业务部门与IT部门之间的关系在某些方面不协调。来自总部、业务单元、职能部门和中央IT部门的高管都以自己的方式记录业绩，并从不同的数据源提取资料以支持自己的分析结果。这些数字被用在了一系列的集团报表中，但由于衍生出这些数字的源数据不同，以及不一致的分类标准，高管们对报表中的数据无从下手，不知道那组数字更为可靠。旨在演示关键业绩数据的管理层界面也被太多不同、甚至于冲突的KPI数据所堵塞，数据几乎无法使用。而一个对用户不友好的前端系统将问题更加复杂化。因此，高管们要求提供新的高管信息系统，以便在不同细节层次上评估企业业绩(详见图示)。新的企业导航器必须在设计以及功能方面有大幅提高(详见附文，《企业的下一代高管信息系统蓝图》)。

 

 

 

　　首席信息官必须处理很多核心问题以确保系统条理化。首当其冲的就是将不一致的信息标准化。在首席信息官的领导下，工作组对一套集团通用的关键业绩指标定义达成共识，包括业务方认为最重要的KPI——例如，按照产品划分的库存周转率、循环周期以及利润率。此后，他创建了企业通用分类表，将各单元之间的解释方式统一。对于企业管理中最重要的KPI信息元素之间的关系也进行了重新定义。新的IT桥解决了系统之间用手工转换数据的问题。

 

　　设计一个新业务情报架构

 

　　为提高系统的反应能力，首席信息官重新定义了技术蓝图，并创建了储存、标记和安排不同数据流的集中业务情报数据储存库。为使数据流动更为通畅，新的架构基于业务领域或团组而非IT能力。这一设计包括了获取并转换数据的灵活工具——这些工具将集团的系统与如财务和管理会计等多个上游数据库相连。修改后的业务应用程序新设了一套通用的月报和季报格式，以及让不具备高深IT经验和知识的高管也能够使用分析工具，深入了解股东价值、预算和资本规划等信息。最后，重新设计的改进版界面让高管们能够轻松地在界面间穿行，以能够处理的格式获得他们所需要的资料。诸如颜色编号等功能建立了更为直观的群组，引导用户获得不同类别的报表数据。

 

　　合理简化报表层级

 

　　在这些IT问题得到解决后，首席信息官与各业务主管并肩协作，帮助他们更清晰地获取企业核心运营数据。在多次的会议中，他要求业务领导们确定他们最为重要的KPI和报表，以将它们合理简化，并设定先后顺序。更为符合逻辑的、信息更周全的且遵守规则的报表和数据帮助高管们设立更好的目标，在业绩出现偏差时提出问题，并更高效地监控进展状态。以业务为导向的动态架构使报表修改变得更加轻松——除去了阻碍流程的、昂贵的、临时性分析，故而节省了维护系统的IT资源。由于所使用的数据更为可靠，因此，首席财务官等高管能够将重新设计的界面作为演示工具，来应对分析师来电或董事会答辩。

 

　　持续的机构变动、不断上升的竞争压力以及全球扩张使很多企业更加重视能够帮助高管管理企业的信息。各利益主体和监管方对透明经营的要求也增大了对更佳(且常常是更加及时)信息的需要。将数据转化成为实用的洞见是创造价值的关键，且最终也是企业竞争优势的关键。作为引领业务要求和IT能力之间沟通的渠道，首席信息官们在支持企业实现目标的同时，面临着扩大自己影响力的机遇。

 

　　作者简介：

　　Jörg Mayer是麦肯锡法兰克福分公司商务技术业务专家。Marcus Schaper是汉堡分公司从事商务技术业务咨询董事。

　　作者谨向在本文选题与撰写过程中做出的贡献的Markus Habbel与Jürgen Laartz致谢。