图1 企业经营逻辑图
企业使命
企业使命是企业存在的理由，企业希望提供给客户的价值。确定企业的使命，是高层管理的一项首要任务。
战略计划
战略计划是一套连续性的程序，使我们系统地制订当前的决策，并有系统地将我们的努力加以组织，以执行这些决策。战略计划应以企业使命为基础，立足现实，着眼未来。战略计划应从企业的目标开始。目标有许多项目，对每一个项目我们均须自问：“我们现在必须做些什么，以达成我们明天的目标？”战略计划是高层管理必须完成的一项任务，战略计划的最终产物，便是任务。
任务分解
任何计划若不能化为实实在在的工作，都只是空的计划：都只不过代表一种意愿，而无法成为现实。计划之所以能产生成果，主要即在于是否能有人分别推进，即落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解为工作（任务）并有人对它负责。
任务的执行
任务的执行，对企业而言是在预定的时间内完成企业的战略目标；对个人而言就是按时按质按量完成自己的工作任务。
产品或服务
提供给客户的产品或服务，就是企业这个系统的最终产物。产品或服务的质量，反映了企业满足客户需求的能力，是衡量一个企业是否有竞争力的决定性因素。
客户
如果企业想可持续发展，还必须注意收集客户的反馈信息，为接下来的战略决策作参考，以及不断改进和提升产品和服务的质量。
以任务为中心的管理
进入21世纪，企业所处的市场环境已经发生了巨大的变化。基于知识和信息的经济；市场和竞争的全球化；客户需求的个性化；快速的技术变革；产品生命周期缩短；频繁的并购和重组；遵从法规和可持续发展的要求等趋势，都对企业提出了巨大的挑战。如何应对这些挑战，成为企业能否生存和发展的关键。处于这样一个迅速变化的时代，产品质量好已经不够了，它已转变成企业参与竞争的前提。而快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的关键因素。然而在现在的大部分企业中，依然在采用传统的职能式管理，几乎所有的决策和指令都是自上而下的。市场和客户反馈先要反映到企业高层作决策，再层层往下执行，到最终产品或服务到达客户手中，会经过比较长的路径和时间。这会大大降低客户的满意度，甚至使企业陷入危机。2010年初发生的丰田汽车召回事件，就暴露了丰田公司反应迟钝的缺陷。出现问题后丰田没有积极主动应对，始终处于被迫应付状态。丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。丰田英国公司称至少在一年以前就得知加速踏板存在问题，但丰田竟然没有在一年时间里解决这个问题。
当前的企业大都实行职能式管理。企业一大，企业的各个部门，开始滋生本位主义，患上人浮于事、效率低下、反应迟钝的“大企业病”。要防治“大企业病”，必须寻找新的管理方式。然而，现代企业的管理，千头万绪，盘根错节。人事管理、组织管理、销售管理、采购管理、生产管理、产品管理、设备管理、质量管理，哪个都重要，哪个都省略不得。防治“大企业病”，该从哪里入手呢？
老子曰：“天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；万物得一以生；侯王得一以为天下正。”
要防治企业的“大企业病”，也得寻找企业的“一”。
企业的“一”是什么呢？是道，是“以客户为中心”的商道。
企业管理的“一”是什么呢？是任务，是“以任务为中心”的管理。
在企业经营逻辑图中，我们看到，从企业使命和战略的确定，到任务的分解，到将最终产品或服务提供给客户，所有这些活动，无一不是任务。
任务是企业经营中一切有目的的活动，是企业活动的全集。任务是企业经营的出发点；任务贯穿于企业经营的整个过程；任务还是检验企业经营成果的目的地。没有任务，就不成其为企业。企业的经营活动就是由一个个任务有机联系而形成的一个整体，而总任务就来源于企业的使命。
任务是企业管理的核心。人事管理、组织管理、销售管理、采购管理、生产管理、产品管理、设备管理、质量管理等，都应以任务为中心。它们都来自于任务，是任务管理的一个片段，是为完成任务服务的。任务管理是纲，其它管理是目，纲举目张。正是任务，把所有这些管理串连在了一起；也只有通过任务，这些管理才能有的放矢，形成一个有机的整体，从而创造价值。离开了任务，这些管理做得最好，也不会产生有意义的成果。
在21世纪的今天，企业必须以客户为中心，根据市场环境的变化及时调整策略，迅速组织各种资源，以快于竞争对手的速度推出创新的产品和服务，才能在激烈的竞争中立于不败之地。这就是以任务为中心的管理。
以任务为中心的管理，就是整个组织以客户为中心，以企业战略为指导，组织所需的人力和资源，为客户提供满意的产品和服务。
以任务为中心的管理，将使企业打破内部各职能部门各自为政的局面，整个组织围绕为客户提供产品或服务的过程（任务），迅速组织和高效利用各种资源，以完成任务。部门之间的 “边界”不再存在，各个部门的人员直接参与到任务中，紧密协同工作，不受固有组织结构的制约。每一个人贡献其特殊的技术和知识，每一个人要始终对整个小组的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。员工的绩效也将以任务的结果来衡量，也就是客户的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。这将消除企业中人浮于事、效率底下、反应迟钝的毛病，使组反应迅速。
以任务为中心的管理，不但是从企业经营逻辑得出的必然结果，也是21世纪对企业提出的必然要求。
以任务为中心的企业管理模型
根据以任务为中心的管理思想，道仑软件提出了以任务为中心的企业管理模型。
图2 以任务为中心的管理模型
在以任务为中心的管理模型中，任务处于一个中心的位置。这里的任务实际上是一个“大任务”的概念，包含了任务的产生、执行和管理。任务上承公司战略，下接客户需求，输出产品和服务。任务既可以由管理层发起，也可以由一线员工发起，还可以由客户发起。任务不管由谁发起，都处于公司战略和管理层的控制之下。这里的任务实际上是由任务组成的任务网络。在这个网络中，每一层次的任务都有一定程度的自主性，在其所处的特定层次上应对变化和处理问题，同时也能接受来自上层的指导，在某种意义上受上层的控制。自主性保证了部分（小的整体）是稳定的，能够在干扰下生存，而对上层整体的服从又确保了更大的整体的有效运转。
因此，以任务为中心的管理模型是一个闭环的系统，可以根据公司战略、市场环境和客户和的变化不断地调整和优化，并高效利用资源。
任务管理系统
应该说，以任务为中心的管理思想并不是一个新的东西，许多企业已经自觉或不自觉地在局部实行了。但由于缺少一个统一的任务管理平台，绝大部分企业对任务的管理还处于人工的、随机的、零散的状态。而只有对任务进行自动的、系统的、集中的管理，才能取得良好的效果。以任务为中心的管理，必须借助于先进的任务管理信息系统，才能实现。
而当前以ERP为代表的企业管理软件，是基于“以职能为中心”的管理思想开发的。这些软件将企业各个部门（部分）的业务固化在系统的功能菜单中，再将各个功能菜单分配给各个岗位的员工。这些软件只实现了业务功能，而不能对任务及任务之间的动态关系进行管理。但在企业管理中，任务恰恰应该是我们管理的中心，因为企业就是通过完成各种任务从而创造价值的。连企业管理最需要的对象在软件系统中都不存在，目前的管理软件满足不了21世纪企业的需求也就不足为奇了。
道仑软件公司推出的道仑数字神经系统平台ROAD，就是基于“以任务为中心”的管理思想开发的一个任务管理系统。
ROAD中的“任务”是对企业中所有活动的一个高度抽象，所以它可以涵盖一切活动。ROAD不仅能管理知识工作者的任务，还能管理体力劳动者的任务，如生产排程的管理。ROAD不仅能实现任务管理，还能实现各种职能型管理，并将二者无缝结合起来。因此基于ROAD可以实现任何业务管理系统，如项目管理、进销存管理，生产管理、人事管理、客户信息管理、订单管理、产品数据管理、设备管理等。企业可以将所有这些管理以任务为中心无缝结合在一起，形成企业的用数字神经系统。有了ROAD，企业不再需要购买或开发各种独立的应用软件然后再集成它们了。
ROAD第一次跨越了业务需求与软件实现之间的鸿沟，真正将IT与业务紧密结合在了一起。ROAD的“任务”直接反映和表达业务需求，一般用户都可以理解和定义，使得业务人员能直接参与开发自己需要的信息系统。企业信息系统的建设将由用户主导。
以任务为中心的组织结构
一个多世纪以来，组织理论认为，每个企业必须具有一个恰当的组织形式。然而德鲁克认为，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。不同性质的任务需要不同的组织结构。在一个企业中，同时存在各种不同性质的任务，因此需要同时采用不同的组织结构。我们必须研究和采用“混合型”组织结构。生物有机体的结构千变万化，而社会有机体（即现代机构）也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。
德鲁克指出，组织结构要服从战略，有策略而后有结构。组织结构的设计，必须以配合其使命和战略的实现为中心。一项组织结构，应能促使其每一个管理单位和每一位成员，了解其本身的任务及整个组织的任务。组织中的每一位成员，均必须确切明了其个人本身的任务应如何配合整个组织的任务；必须确切明了整个组织的任务对其个人本身有什么意义。只有这样，组织中每一成员的努力才能配合整个组织的共同利益。
同样，组织中管理职位的设计，也应视达成公司目标所必须的业务目标和贡献而定。企业机构之所以要设置一个管理人的职位，是因为企业机构面对了种种任务而须设置；此外别无其它设置之理由。管理人的职位，必须拥有此一职位的职权，也必须负有此一职位的责任。
传统职能制组织设计的最大优点是具有明确性。每一个人都有一个“据点”。每一个人了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。但是，明确性和稳定性的代价是，每一个人，包括高层职能人员，很难理解整体的任务并把自己的工作同它联系起来。这种组织结构虽然稳定，但是僵硬而不能适应变化。职能制组织把职能人员的视野指引向不是做出贡献和成果，而是做出努力和忙忙碌碌的倾向。因此，职能制组织不利于整体任务的完成和组织目标的实现。
以任务为中心的管理，需要以任务为中心的组织结构。
以任务为中心的组织结构，以大量承担各种任务的任务型组织为主体，应业务（任务）的需要而建立，随任务的完成而解散。任务型组织存在的时间可能很短，也可能与企业的生命一样长。
以任务为中心的组织结构，并不是取消职能型组织结构，而是简化了职能型组织结构，与任务型组织结构一起构成整个企业的组织结构；也不是取消职能型管理层级，而是减少了职能型管理层级，并增加了任务型管理层级。
任务是不断变化的，如果不断调整组织结构来适应不断变化的任务，不但不现实，也是不可能做到的。以任务为中心的组织结构应该建立在任务管理信息系统之上。
增强企业的核心竞争力
以任务为中心的管理，将给企业带来以下的优势。
提高执行力
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。因此，企业需要有很好的执行力。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力就是竞争力。一个企业组织是一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。要提高企业的执行力，就是要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，最终是要提高企业从上到下的每一个人的执行力。因此，企业执行力的提高，是一个系统工程。
提高企业的执行力，从哪里入手呢？
在所有的组织中，军队的执行力是最强的。军队的管理，是以任务为中心的。军队的根本任务是打仗和准备打仗。军队以服从命令为天职，而大部分命令就是以任务的形式下达的。例如，现阶段“我军”的核心任务是打赢信息化条件下的局部战争。兵贵神速是战争指导的铁律，信息化条件下更强调“速度优势”。快速反应能力已成为衡量一支军队战备水平和实战能力的重要标志。军队的后勤系统，就是为打赢战争而准备的。在战时，所有的后勤系统都为作战单元服务，不惜一切代价争取胜利。
要提高企业的执行力，也应从任务入手。任务是执行的灵魂。一个任务包含了全面的信息：要达到的目标、可利用的资源、时间和成本要求等。任务还允诺了一定的自由度，允许任务执行者发挥主动性、灵活性和创造性，以更好地完成任务。因此，任务比任何别的指令都更有效。盯住了任务，我们的努力就不会偏离目标和方向，就不会墨守成规，就不会做没有成果的事情，就不会浪费时间和资源，企业目标的实现就有了保障。
绩效管理也是企业经营管理中非常重要的一环，是企业执行力的保障。绩效管理的好坏，直接影响到员工的积极性和能力的发挥。要实行良好的绩效管理，就必须准确评价每个员工对公司的贡献，而这只有通过有效的任务管理才能实现。
因此，提高企业执行力的关键，在于任务管理。
降低管理成本
2010年年初，丰田汽车由于加速踏板、制动系统等存在缺陷，已累计召回超过850万辆汽车，该公司正陷入一场前所未有的危机。此次丰田汽车召回事件，数量之大，范围之广，前所未有。丰田到底出了什么问题？
国内外媒体及业内人士普遍认为，丰田在海外扩张速度太快是这次大规模召回的原因之一。这家日本企业之前在消费者中以质量可靠著称，但过度追求销量让丰田忘记了对质量的把控。但我认为这种解释有点牵强，因为规模与质量并不构成根本冲突，丰田也不大可能“忘记”了对质量的把控。与质量冲突的是成本，而零部件及质量检测，都是需要成本的。因此合理的解释是，丰田过度控制成本而忽视了产品质量。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，导致零部件质量很难保证，从而出现质量问题。
丰田以其精益生产方式而闻名。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源”，是丰田精益生产方式的内涵。丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。丰田在成本控制方面可以说做到了极致。比如，丰田的设计师曾成功地把制作一种车门把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40％。在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。丰田员工将这个过程称之为“拧干毛巾上的最后一滴水”。
在生产成本控制方面，没有人比丰田做得更好了。按理说，丰田的成本压力应该很小了。但不尽然，因为公司的总成本构成中，还有很大的一块是管理成本。特别是大公司，管理成本会占很大的比重。丰田汽车虽然在生产成本上控制得不错，但管理成本应该不会低。由于全球汽车市场竞争激烈，各汽车厂商都竞相削减成本，丰田也面临巨大的压力。2008年全球遭遇金融危机，世界主要市场的汽车需求出现大量萎缩，丰田汽车的销量也大幅下滑，导致2008财政年度亏损45.42亿美元。有道是物极必反，丰田汽车最终还是在降低成本的压力下遭遇了质量的“滑铁卢”。
目前的大企业，降低管理成本应该有很大的空间。与其使尽力气拧干生产成本这条“毛巾”上的最后一滴水，不如去拧一拧管理成本这条“毛巾“，也许会取得事半功倍的效果。
要控制管理成本，就要提高管理人员（知识工作者）的生产率。管理人员的生产率提高了，就可以减少管理人员，从而降低管理成本，提高企业效益。以上面说的丰田员工“用白纸条贴住原来写过的信封再使用”为例，如果实现了无纸化办公，员工不但不需要去找白纸贴信封，连信封也不需要了；再进一步，也许这个贴信封的员工也可以不需要了。管理人员的工资一般是比较高的，往往是生产一线员工的2倍以上。当生产线上的员工在为拧一个罗丝钉节省2%的时间而想尽办法时，坐在办公室里的管理人员却在为贴一个信封忙半天，甚至无所事事，企业岂不太冤！
丰田的精益生产方式源于泰勒的理论。自从泰勒推出了“泰勒制”，人们尝试采用各种方法提升体力劳动者的生产率，并取得了巨大的成功。100年来，体力劳动者的生产率总共增加了50倍。但“泰勒制”当时是为制造业的体力劳动者设计的，而且一开始只适用于制造业。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。到了21世纪的今天，我们面临的最主要的挑战不再是提高体力劳动的生产率，而是提高知识工作者的生产率。
德鲁克指出，在过去100多年，位居领导地位的国家，以美国为首，接下来是日本和德国，正是率先提高体力劳动者生产力的国家。从今天起，未来的50年（也许不需要这么久），世界舞台的经济领导地位，将会转移到最能有系统并提高知识工作者生产力的国家。
要提高知识工作者的生产率，我们应该从目前的职能式管理方式，转到以任务为中心的管理方式。泰勒的理论借助流水生产线，极大地提高了体力劳动者的生产率。要提高知识工作者的生产率，必须借助于任务管理信息系统，也即数字神经系统。
增强创新能力
今天的经济越来越成为一种基于知识和信息的“创造性经济”，企业仅仅从市场上招到符合要求的员工是不够的。在知识经济时代，价值的创造，实际上依靠的是员工的自动自发，要看他们是不是愿意每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来。企业应设法把管理创新成为一种系统性的能力，让组织的每一位成员都成为创新者。
基于知识的创新很少基于一个因素，而是多种不同知识的聚合，同时这些知识也并不都是科学或技术知识。对于创新工作来说，职能制体系并不适用。该体系鼓励的是遵从和一致，而不是颠覆性的思考和大胆的实验精神。我们在创新工作中试图做的是某些我们以前没有做过的事情，即某些我们还不知道的事情。在创新中，我们的确需要各种不同学科的技术。但是，我们不知道什么地方和什么时候我们需要它们，需要多长时间，需要多少程度，或多大分量。只有在任务小组中，知识工作者才能同其它职能部门或其它学科来的知识工作者一起工作。而专业化的知识，即使不是纯粹 的“数据”，也是片断不全的知识。它只有同其他人的知识结合在一起才有生产性。它只有作为其他人的决策、工作、理解的一种投入才能产生效果。所以，创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织，它只有在任务小组中才能成为“成果”。
今天，即便在小企业，也越来越多地依靠于知识工作者。为了提高知识工作者的生产率，一个企业必须要让他们：（1）了解其本身的任务及整个组织的任务；（2）确切明了其个人本身的任务应如何配合整个组织的任务；必须确切明了整个组织的任务对其个人本身有什么意义；（3）选择符合实际的、最佳的完成任务的途径。只有这样，组织中每一成员的努力才能配合整个组织的共同利益。这一切，只有通过任务管理才能很好地达成。
创新还必须以市场和客户为导向。在以任务为中心的管理中，任务既可来源于一线员工，也可来源于客户，使企业的创新紧贴市场和客户，并保持快速反应能力。企业可以基于任务管理信息系统逐渐建立有效的创新机制和创新体系。
以任务为中心的管理，将成为二十一世纪的管理主题。道仑软件公司，也将携同广大企业，共同迈进以任务为中心的管理时代。