“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。
2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。
但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。
机遇与妥协
对于联想史上最难看的报表而言，金融危机的爆发是最直接的导火索。联想的股票在港交所的表现，同美国道琼斯指数的走势趋于一致，从这点可以看出金融危机对于一家企业的影响;而从业务的角度来分析，联想收购了IBM全球的PC业务后，这部分业务针对的核心客户群体是商业用户，金融危机的爆发导致这些大的商业客户缩减了原有的预算，减少、延后甚至是取消了办公用品的采购计划。所以直接导致联想集团的营业额在这一年大幅度地缩水。在我们自己绕弯的过程中，遭遇这种我们无法预见，又无力抗衡的外部大环境因素，联想业绩的下滑就引起了外界各种猜疑和说法。
我用“直接导火索”来形容金融危机给联想带来的冲击，但它并不是导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因。在这里我可以非常坦诚地向大家承认，导致联想出现危机的根本原因其实在2005年并购的时候就已经埋下了伏笔，我个人心里其实非常的清楚，也因此在很长一段时间内备受煎熬。
我在前面也已经提到了，从2005年并购IBM公司PC业务起，我们就开始了一段绕大弯的过程，而联想业绩在2008年的大幅下滑是绕大弯过程中所呈现出来的具体表现。我这里所指的绕大弯更具体点说，就是联想在完成收购，成为了一家国际性公司后，对于执掌企业大局的首席执行官进行甄选的问题。
大家都知道，我是1984年同朋友一起创办中科院计算所新技术发展公司，也就是联想集团的前身的。那一年，我已经40岁了。对于我这个年纪的人而言，前面的三十几年都是浑浑噩噩地过日子。国家后来改革开放了，正好也赶上我的年龄和身体状况还允许，我认为自己是赶上改革开放这班车了，所以格外珍惜联想这个机会，联想对于我来说真可谓是老来得子的感觉。
我在很多场合也讲过，我希望联想能够成为一家伟大的企业。在我的理解中，一家伟大的企业第一是得活得长久;第二，要有一定的吨位，也就是规模;第三，这家企业对社会要有强烈的责任感。作为一家中国企业，社会责任感在我看来，不仅仅是公益、环保和捐资助学，作为中国企业的旗舰，不谦虚地说，我觉得联想有责任为中国的国家品牌作贡献，为中国企业向海外进发作出自己的贡献。
所以，不管从规模还是从品牌的国际效应上来考虑，我们已经非常确定联想是要走出去，从一家本土企业变为一间国际性大公司。如果我们能够成功地把握2005年那次机会收购IBM的PC业务，对于联想而言是千载难逢的打开国际市场、做大做强的好机会。IBM当年在PC领域的品牌知名度是联想无法比拟的，在业务量上也是当时联想的3倍。成功收购IBM公司PC业务，对于联想在核心技术同品牌知名度上都将是前所未有的提升，所以联想对于收购IBM的PC业务志在必得。
在并购过程中，为了能够更顺畅地完成，我们邀请了美国两家知名PE公司同联想一同参与并购工作。在谈到未来公司全球CEO人选的问题时，IBM推荐了IBM个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬.沃德。联想与这两家PE公司对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。我明白，这场并购对于联想要成为伟大的公司至关重要。为了能够把握住这次并购良机，也出于自身多方面的考虑，联想最后接受了这位来自IBM的CEO。我当时已经意识到，这是我必须要做出的妥协，而且代价可能是惨重的。
联想就这个问题在公司内部也研究了很久。虽然我可以说联想对于本土市场已经研究得非常透彻了，但是一旦走出家门，本土的经营方式在国外是否仍然适用，我们心里都没有底。成为一家国际公司后，你的员工都是国际人士，销售的、采购的、对外接口的等等。如果收购后立马换上中国的领导，海外团队不认可怎么办?品牌的认同也就是品牌价值出现流失怎么办?联想的高管层普遍缺乏在国际市场上的经验，在面对如何带好国际团队的问题上，实话实说，我们当时的能力还有限。
就拿被大家认定的我的接班人杨元庆来说吧。我当然考虑过让他继续来做这家企业的CEO。但就当时的情况，杨元庆本人单从语言的沟通上，就不具备能够立即撑起一家跨国企业CEO的重任。当时如果我决定任命自己最信赖的杨元庆远赴海外担任这家跨国公司的CEO，在对国际市场经验不足的前提下，公司在决策上要是出现了任何的失误，被董事会举手表决否定这个人就十分冤枉。本土的员工到海外执掌大权，最多只是对海外市场没有充分的认知，如果这样就被完全否定掉一个人才，对联想集团、对元庆本人都是十分不公平的。
其实不仅仅是我一家企业，任何中国企业在面对走国际化路线的时候，都会遇到同样艰难的选择，在这样的两难境地下，权衡各方利弊，我最终同意了IBM的提议。但出于董事会对斯蒂芬.沃德的判断，我希望联想总部能够在业务上对接任的CEO有所把控。于是我决定自己退下来，让当时还是总裁兼CEO杨元庆顶替我担任联想董事局主席一职。就此，联想完成了对IBM公司PC业务的收购。
对于并购后联想的发展，我当时就已经对可能会到来的挫折有了预判。我暗自下了决心，一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。
有“联想魂”的领导者
在斯蒂芬.沃德担任CEO不到一年的时间里，他对于行业的了解同做事的风格证实了董事会当初的判断。于是，董事会决定重新考虑CEO的人选。为了不造成中国企业收购美国公司就立即换掉美国人的误解，CEO的离任工作由当时参与并购的PE公司高层同斯蒂芬.沃德进行了谈判。由美国人出面，而且完全从业务的角度出发，联想并购后第一任CEO的离职处理得很顺利，从媒体到股市的表现都相当平稳，我一颗悬着的心终于落地了。
随后，我们找来了戴尔高级副总裁阿梅里奥接替沃德，成为公司第二任CEO。虽然他是电脑行业的专家，不会有人对他的专业能力提出异议，但是时间长了以后，这位洋CEO还是在掌管联想的问题上暴露了让我必须要解决的问题。
其实我觉得这是运营一家国际企业时可能存在的带有普遍性的问题。我一直在思考这个问题。当一家企业，他的创始人从公司领导者的位置上退下来后，公司创始人的第二代、第三代不愿意继承企业经营的现象大有人在。在这种情况下，富二代，富三代把上一辈打拼下来的企业轻而易举地就卖了，把成果转换为现金。那么这家企业变成谁的了呢?就变成全体股民的了。以后谁还会来为这么一家公司呕心沥血地来制定长远规划和愿景呢?除了创始人，我们很难苛求其他人做到同样用心。
当一家企业从创始人掌舵变为职业经理人管理时，高级打工仔是设身处地为企业着想，还是只关注自己在位几年能否交出一份漂亮的财务报表，抱着不同态度来经营企业，表现在结果上可能是悬殊的。2001年上任的通用电气CEO杰夫.伊梅尔特，在接过杰克.韦尔奇的重任之前，已经在这家企业工作了将近20年，所以他对这家企业会充满感情，会从企业的长远利益的角度来思考问题。这样的职业经理人也是联想所需要的。
联想2005年并购了IBM公司的PC业务。从历史上讲，IBM公司PC部门主要针对的核心用户是商业客户。但在那个时候其实电脑这个领域已经有了一个明显的发展趋势，那就是商用电脑的需求增长乏力，而个人消费电脑的增长却后劲十足。联想整个公司从战略上也是要朝着消费电脑的方向前进的。但是在海外这块，让IBM从商业客户提供商向消费类电子产品提供商转变的过程是相当困难的。
做商业客户，你的产品是跟着客户的需求走的。客户订制怎样的产品，我们就生产怎样的产品，这种生产方式是客户拉动产品。而要做消费类产品，就像联想在国内一直走的路线，是你必须洞察市场的需求，自己先行生产然后再拉动消费。两种模式的供应系统是不一样的，需要的IT系统也是不一样的。在面对电脑产业大趋势有所改变的情况下，从长远角度考虑，我希望IBM能够上马更适合消费类产品的IT系统。但这个系统的改造要花费高达5亿到7亿美元。这些费用都是要从公司的利润里面分期扣除。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响。财报的表现又会牵动资本市场股价的波动，作为公司的高层，CEO的薪酬是由年薪同期权两部分组成，这就涉及到职业经理人对企业经营的眼光放在多大的时间范畴内来考虑。这个IT系统的投资项目在阿梅里奥担任CEO期间由于各方面的原因，迟迟没有能够执行下去。在大环境改变的情况下，联想在向消费类提供商转型的过程中步伐相对迟缓，公司高层对企业的战略长远着眼点也有所不同。
当然，作为一家公司的CEO，他一定会有自己的顾虑，这是完全可以理解的。但从联想的角度来看，一个不能够从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工荣辱与共的CEO，是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要寻找的理想领导者。这是联想海外并购必然要遭受的挫折。不仅是我，所有的中国企业在海外并购时都存在类似的问题。
在联想出现海外同本土战略步伐不一致的情况后，我也试图同阿梅里奥进行长谈，希望他能够进行改进，但事实证明这样的沟通非常困难。我曾拜读过施振荣先生的《再造宏基》，宏基当年也为了更加国际化请来了国际人才，结果却出现水土不服的现象，给公司带来了大麻烦。我不是说为公司寻找外援是件不可行的事情，但必须要认同你服务的这家企业的核心价值。如果核心价值不能够得到认可，企业就会出大事。所以我后来就下定决心，一定要换上有联想血脉的人，愿意关注联想长远利益的CEO。
2009年的2月份，正巧赶上阿梅里奥的任职到期。回顾3年多联想在海外的成长之路，我们已经稳定住了公司的团队、原有的客户、品牌的价值以及市场占有率，在企业内部理顺了公司架构、决策、产品研发等流程。这些功劳都要感谢联想的前两任CEO。在接下来的日子里，联想需要的是明确企业愿景，明确战略方向，也需要更强的执行能力。
这个时候，我觉得元庆是最适合联想CEO的人选。他从1989年进入联想工作，到今天已有21年了。他个人的才华和能力在国内已经得到了充分的认可。在联想并购IBM 后的3个月后，为了近距离地积累海外的经验，元庆举家搬往了美国，开始了自己的“洋下乡”生活。几年的时间，元庆从自信心到同西方人沟通的能力都有了突飞猛进的提高。于是我向董事会提出了让元庆重新担任CEO的提议。
这几年，元庆在磕磕绊绊中已经成熟了起来。我个人认为他完全有能力担任好董事长兼CEO的角色。这个也是我在并购时候所想到的5年后的结果。企业由拥有“联想魂”的人掌舵，以前没有推行下去的IT系统改造已经在按部就班地执行了。我们现在新品开发的周期也从以前的18个月缩短到现在的4个半月，这是我们大量投入资金在研发上所取得的成绩。
但面对2008年联想的巨亏和对杨元庆团队建设的顾虑，为了给董事会吃一颗定心丸，我决定重新出山，担任董事会主席，为元庆保驾护航一段时间，让董事会对他的团队有更加充分的认识和信赖。但说实话，真正的工作都是元庆在做。从我个人的角度来看，我在不在其实真的没有太大的区别。
联想是起源于中国的公司。即便我们现在成为了跨国企业，将会以开放的心去学习和接受新的理念和做法，但是，所有的行为都必须认同联想自身的文化和核心价值观。我们的根、我们的魂就在中国，这是联想一定要坚持的事情。
回首并购走过的几年，联想从赶鸭子上架水土不服到重新找回自己，这其中承受了必要的妥协和让步，也收获了宝贵的经验。现在，我们已经储备了充分的能量，调整好了自己的队伍，外部的大环境也相对好转了，我相信，2010年将是联想转折的一年。(本文由杨菲整理。)