高空调从创业开始的经历就非常曲折，经历了早些年残酷的价格大战，复杂波折的上市过程，还有近几年空调市场增长速度放缓后全行业的危机。正是李兴浩这个瘦小的南海人，用声嘶力竭的声音激励着多年与其同舟共济的核心经销商和供应商，“产供销一体化共赢”正是志高在激烈的行业竞争中进入前四的根本。

不仅如此，志高如今又与日本三菱、韩国现代、德国威能、美国杜邦等四大全球500强企业进一步达成深度合作，联合成立全球首家“空调品质联盟”。是什么让国际巨头青睐志高这家彻头彻尾的民营企业呢？其实是志高的诚信文化，正如李兴浩说的那样，“我们志高有三大法则：一是要把人做好；二是要把事做好；三是要把诚信做好，而且我们每一位志高人都要把诚信看得比生命更重要。”

听起来这仅仅像是一堆喊给外人听的口号，但是在经过深入沟通后发现，这的确是这个朴实的人做企业多年来最切身的经验与体会。

靠信用渡过难关

我的职业经历也许是中国目前所有企业家中最复杂的，也是跨度最大的。1982年我开始做了自己的第一次生意，卖冰棍，结局是自己吃掉了大半的卖不出去的冰棍，之后我又先后卖过塘鱼、蔬菜，甚至收过布碎。之后，服装厂CEO、酒楼CEO、空调维修铺CEO都曾经是我的名号。然而真正让我与空调结缘的还是我开酒楼时的偶然机会，当酒店空调出现故障后我觉得100元的维护费过高，就雇佣了第一个空调维修工，后来干脆自己开起了空调维修店。

这次试水让我与空调有了不解之缘，我尝试过回收二手空调修理后再卖掉，这也就是我的第一桶金。1993年，我在朋友的帮助下拥有了自己的第一条空调生产线，当时拥有280名制冷维修工，年产不到3000台，而当时的春兰、华宝已经是拥有百万产能的大型企业了。

民营企业的性质让我们无法像格力、春兰那样获得政府和资金的支持，上市在当时更是无法想象的事情，如何解决资金问题成为志高能否做大的首要问题。这时，一个台湾人给我带来了资金，然而这次合资却差点让我彻底滑向失败的深渊。

合资的空调生产线刚投产，就遭遇空调业历史上首次价格大战，一年下来，3000台空调压在仓库里，志高的流动资金几近枯竭。在1994年年终董事会上，我急得落下眼泪，我当时表示，“现在只要谁买我一台空调，就一台，我都感谢他！”

在这样的情况下，降价成为我唯一的选择，我咬牙将库存的一匹分体机的价格从市场价5000元降到2980元，于是资金开始流动，企业有了起色。

然而台资方认为我犯了价格策略的错误，暗中决定撤资，并怂恿工程师、营销和技术人员全体辞职，当时公司的干部中就只剩下了雷江杭、黄国深和我，我在银行的账户也被某中级人民法院查封。生死关头，志高又被人骗走了价值1000多万的空调，我当时有些万念俱灰的感觉，一直在反思自己过往几年的得失，发现自己只剩下了一样财富，那就是信用，正是依靠诚信我做到了东山再起。

经过了三年的炼狱，1997年我将当时数量不多的所有供应商拉到偏远的清远市去洗温泉，这次会议上我告诉大家，“我为什么要把大家请到这样一个偏僻的地方来？因为我想告诉大家，我带给志高的朋友们的，将是一条崎岖的道路；但是你们不要担心，这里有温泉。”

空调制造是个要求流动资本极为庞大的产业，利润小而成本高，一台成本3000元，1万台就是3000万元，于是该行业对款项往来支付的信用度要求极为苛刻，当时已经身无分文的我只能依靠诚信来打动供应商和经销商。1997年，韶关一家空调配件厂破产时，我手头也没有钱，但考虑到诚信就立刻主动清偿了60万元债务，也许是这件事的传播让供应商对我更加信任，当时最夸张的说法，是我的一纸白条可以买200万到800万的原材料。

在这次供应商会议后，供应商开始纷纷先行供货，志高只需开具三个月后支付的远期支票即可，到后来，志高的三个月支票可以转给别的供应商，后来甚至出现了我开出的一两百万元票据可在供应商手中当钱用！销售商也都愿意先支付货款，使志高得到了足够的流动资金继续生产。1997年，志高迎来了空调的销售旺季，空调销量突破6万台，从此，志高走出了生存困境。

我最自豪的不是我现在拥有的财富和地位，而是我做生意这么久，从未对朋友食言。

联盟文化

我一直告诉志高的员工，欲成大事者，须秉持“三心”——孝心对长辈，诚心对朋友，爱心对社会。“三心”是人生的一种境界，也正是这种“三心”的境界以及由此产生的抱负，成为志高不断发展的源动力。

正是因为诚信，志高空调在行业里打造了独一无二的“产供销一体化共赢”的操作模式，这使得志高在资金条件不占优势的情况下，却成为空调增长速度最快的企业之一，而且打造了尔虞我诈的商场中少有的联盟文化。

我曾经说过志高要创造更多的富翁，志高希望与经销商、供应商一起在未来更加激烈的商战中同舟共济，更需共担风雨，“以和为贵，和谐才能实现共赢”，只要我们共同努力，我们的财富共同体就会更强大、更富有，我们的厂商价值链会得到进一步和谐、升级。

其实志高近年来也面临很多的挑战，比如国美等“超级终端”的出现可能会触及原有的经销商队伍的利益，一旦出现这种情况，志高会坚决维护共同体成员的利益，格力为了经销商能放弃国美的渠道，志高也同样可以做到。

此外，2006年开始一些空调强势品牌也开始建立自己的营销公司，并收编经销商队伍，甚至要求这些经销商只销售其品牌的空调，我们的一些经销商朋友也被强制收编管理，显然这种做法是不会长久的，因为它违背了盈利为目的的商业规则。

从长远来看，志高是空调行业中唯一一家坚持专业化道路的民营企业，这样灵活的体制也让志高能够集中资源做好空调，也能创造出最好的企业联盟文化，能真正与经销商来分享志高发展的成果。即便我们2008年能够实现上市融资，志高同样不会忘记那些产供销一体化的合作伙伴，我们将依然是一条价值链上的利益共同体。

诚信无国界

志高最初的利益共同体只是集中在珠三角地区的核心供应商和经销商，随着志高空调2005年进入行业前四和大规模出口，志高的联盟文化开始蔓延到了全球范围的合作伙伴。

1995年，日本三菱公司开始在中国市场寻找志同道合的合作伙伴。经过与多家空调企业接触、比较后，当时名不见经传的志高空调成为了三菱电机压缩机在中国的战略合作伙伴。三菱电机在国内从来没有先发货、后付款的先例，但志高空调却可以做到这一点。

为什么三菱电机选择了志高，并且可以给志高如此的待遇？志高空调的规模不是国内最大，但是我们坚持的“阶段信念”让三菱等合作伙伴叹服。在我看来，企业要成功首先要有业内应有的荣誉、口碑；其次有企业界内应有的“人脉”，这是志高的优点；第三位的才是金钱。只有以信誉为基础，有了口碑、人脉之后，金钱才是一个符合逻辑的结果。

在这样的信念支持下，三菱和志高成了非常好的合作伙伴。如果打开互联网搜索“三菱压缩机”，经常会伴随着出现“志高空调”的字样。

此后，韩国现代集团也在中国寻找合作对象，他们几乎调查过国内所有的年产空调10万台以上的企业，最后也选择了志高。为什么选择志高？答案仍然是信誉。他们要找的是一个合作对象，而不是一个讨价还价的高手。企业不可能整天和合伙人讨价还价，时间拖不起，效率也不允许。合作要的就是一个诚信，要的就是相互信赖。这也是后来许多世界500强企业纷至沓来，与志高寻求合作的主要原因。

很多中国企业觉得跟国外企业做生意都是“一锤子买卖”，在合作中间经常会出现以次充好、拖延工期、擅自提价等违反商业规则的做法，说到底上世纪90年代俄罗斯对中国商品的抵制，再到最近因为玩具、食品等出口中出现的环保和质量问题在西方引发的对中国制造的质疑，这背后也跟部分中国企业缺乏诚信有关。

这方面志高做得很不错。2003年初，志高空调出口部的一名业务员向海外客户口头承诺：最近3个月价格不会出现浮动。但没想到价格却在近3个月内连升2次，差价为27万，部门已经收了客户的钱，但我却要求这位业务员把多收的钱退回去，因为只有这样才能获得持续生意的可能。不久之后，一位越南的客户因为要赶时间，听取了志高员工的意见，运输由水路改为走公路。不料报关需要的时间更长，结果工程被耽误，损失了87000多元，我马上表示：志高补这个钱。

看上去，两单生意我们亏了35万，但我们在这两个国家的市场中有了口碑，这比做广告路牌还有用，这就是我经常说的话，“一定要做到，做不到就要负责到底。”正因为如此，志高的出口才可以跃居行业前茅，如今，出口已占到志高空调总销量的半壁江山，畅销全球100多个国家和地区。

志高与三菱的合作得到了升级，在志高您可以经常看到来自三菱的专家在现场指导，现代则几乎将所有的空调制造都外包给了志高，德国威能甚至购买了志高的部分股权。在这样的合作基础上，一个无国界的空调产业联盟正在形成，而支撑这个联盟的就是志高倡导的诚信文化，这就是诚信无国界.